Un enfoque más racional para el desarrollo de nuevos productos

Las empresas suelen tratar el desarrollo de nuevos productos como un proceso monolítico, pero se puede dividir de forma más racional en dos etapas distintas: una fase inicial de búsqueda de la verdad, centrada en evaluar las perspectivas de los nuevos productos y eliminar las malas apuestas, y una fase tardía de búsqueda del éxito, centrada en maximizar el valor de los productos que se han autorizado para su desarrollo. Reconociendo el potencial de este enfoque, en 2001 Eli Lilly diseñó y puso a prueba Chorus, una unidad experimental autónoma dedicada exclusivamente al desarrollo de fármacos en etapas iniciales. Chorus busca las más probables ganadoras de una cartera de moléculas (la mayoría de las cuales están destinadas al fracaso) y solo recomienda las candidatas más sólidas para un costoso desarrollo tardío. La unidad ha evaluado 19 fármacos candidatos, 12 de los cuales aún se están evaluando. (A finales de 2007, Chorus había terminado de trabajar con siete moléculas y recomendaba que cuatro entraran en desarrollo clínico a gran escala y que las otras tres no fueran más allá). Aunque Chorus solo absorbe una décima parte de la inversión de Lilly en las primeras etapas de desarrollo, recientemente ha suministrado una fracción sustancialmente mayor de las moléculas programadas para los últimos ensayos de fase II, casi el doble de la velocidad y menos de un tercio del coste del proceso estándar, lo que en algunos casos reduce de 12 a 24 meses el tiempo de desarrollo habitual. El éxito de Chorus representa la combinación ideal entre un problema y una solución de gestión de la innovación. El modelo se adapta muy bien al desarrollo de fármacos porque, si bien puede posponer la ampliación de los productos que tienen éxito, reduce el riesgo en un entorno en el que los costes de desarrollo y las tasas de fracaso son extremadamente altos. De hecho, cualquier empresa que necesite absorber una gran cantidad de riesgos en las fases iniciales del desarrollo (por ejemplo, en las industrias química, biotecnológica, de dispositivos médicos, de alta tecnología y de semiconductores) probablemente podría beneficiarse de la adopción del modelo Chorus. El modelo tendría menos sentido para las empresas que tienen costes de desarrollo y tasas de fracaso bajos y, por lo tanto, les vendría bien utilizar enfoques simultáneos de ingeniería o creación rápida de prototipos que promuevan una rápida ampliación con un riesgo relativamente bajo. Considere, por ejemplo, cómo se evaluaron dos moléculas diferentes en las primeras etapas del desarrollo. En 2001, Lilly comenzó a trabajar en un fármaco candidato para tratar la psicosis que llamaremos molécula X32. Tres años después, los estudios de imágenes del cerebro humano mostraron que poco del fármaco llegó realmente al sistema nervioso central y, con toda probabilidad, no lo suficiente como para tener un efecto terapéutico. Sin embargo, el equipo de desarrollo mantuvo vivo el proyecto con el argumento de que solo se necesitarían cantidades diminutas de la molécula para obtener resultados. Avancemos rápidamente hasta 2006. Tras cinco años de desarrollo convencional, aún no estaba claro si el X32 tenía alguna promesa clínica. Frustrados por la falta de información definitiva, los directivos de Lilly entregaron la molécula a Chorus para que la evaluara. Chorus llevó a cabo una nueva serie de experimentos clínicos a pequeña escala y, en solo siete meses, demostró que el X32 no tenía ningún beneficio terapéutico. Esto puso fin a años de costosa procrastinación. La resolución fue rápida, decisiva y obviamente rentable. Mientras tanto, los directivos de Lilly recurrieron a Chorus para reevaluar un segundo fármaco, el 4AB, para abreviar, que parecía prometedor para ciertos trastornos neurológicos, pero que se había abandonado antes de las pruebas clínicas porque se descubrió que moléculas similares afectaban a la visión a dosis terapéuticas. Recurriendo a una red de científicos internos y académicos externos, Chorus identificó un biomarcador novedoso que ayudó a probar la eficacia del compuesto. Luego, la unidad realizó varios ensayos pequeños en los que se descubrió que el 4AB no causaba problemas visuales y que probablemente tendría beneficios clínicos. Los nuevos datos de Chorus han vuelto a poner en marcha el 4AB, lo que ha motivado una inversión a gran escala en nuevos ensayos clínicos. El fármaco se encuentra ahora en ensayos finales de fase II y los datos preliminares sugieren que es seguro y eficaz. Chorus obtuvo estos resultados centrándose en lo que debería ser el único objetivo del desarrollo en una fase temprana: reducir la incertidumbre sobre la promesa clínica de un fármaco candidato (o la falta de ella) de forma rápida y eficaz. ¿Matar o persistir? Los ejemplos de la X32 y la 4AB ilustran dos clases de errores en la toma de decisiones que pueden impedir el desarrollo de fármacos tradicionales y el desarrollo de nuevos productos (NPD) en general. Un tipo ocurre cuando los directores ignoran las pruebas que cuestionan su suposición de que un proyecto tendrá éxito. Hay muchas razones para este tipo de fracasos, incluido el poder de los campeones para despertar la fe colectiva en la promesa de un proyecto y la tendencia humana a buscar únicamente pruebas que respalden nuestras creencias. El resultado son proyectos como el X32 que sobreviven a pesar de las múltiples señales de alerta; algunos de ellos incluso llegan al mercado, solo para fracasar drásticamente tras su presentación. El otro tipo de error se produce cuando un proyecto se rescinde prematuramente por falta de pruebas de que pueda tener éxito. Estos errores se deben a la falta de realización de los experimentos correctos para revelar el potencial de un producto, a veces debido a sesgos organizativos o personales en contra del proyecto o por escasez de recursos. Detener el desarrollo de 4AB entra en esta categoría. De hecho, algunos de los mayores éxitos de taquilla de la industria farmacéutica, como el Prozac, no se cancelaron por poco debido a este tipo de errores. Ninguno de los dos tipos de error es exclusivo del desarrollo farmacéutico. El primer tipo, pruebas ignoradas, abunda en industrias que van desde la química hasta los materiales de construcción y el entretenimiento, donde los nuevos productos con una viabilidad cuestionable, ¿recuerda el disco de vídeo RCA? —se ven impulsados al mercado por una mentalidad dogmática y de búsqueda del éxito. (Para ver más ejemplos, consulte Isabelle Royer, «Por qué los proyectos malos son tan difíciles de matar», HBR, febrero de 2003.) Y muchas empresas maduras cancelan proyectos prometedores demasiado pronto por falta de los datos adecuados. Xerox, por ejemplo, abandonó los proyectos que impulsaron el éxito de Documentum y 3Com. Cualquier empresa de un sector que dependa de NPD para crecer debe evitar ambos tipos de errores. Esto requiere fomentar lo que pueden parecer instintos contradictorios: la voluntad de acabar con un producto pronto y la voluntad de persistir hasta que se desarrolle su potencial. Los consultores de gestión y los teóricos de carteras han ofrecido una variedad de opiniones sobre las deficiencias del NPD en las grandes organizaciones, pero ninguno ha conseguido abordar cómo evitar ambos tipos de errores de toma de decisiones simultáneamente. Esto se debe a que la mayoría de las organizaciones promueven ambos tipos de errores al centrarse desproporcionadamente en las últimas etapas del desarrollo; carecen de las funciones iniciales de búsqueda de la verdad, cuya tarea explícita es evitar esos errores. El modelo avanzado, que en el desarrollo de fármacos está diseñado para actividades masivas previas y posteriores al lanzamiento, impone una burocracia rígida que fomenta los experimentos a gran escala, que se llevan a cabo para maximizar la probabilidad de lanzamiento. Para muchas grandes empresas, este enfoque es algo natural, ya que sus objetivos, incentivos, procesos y flujos de trabajo de NPD están orientados a buscar el éxito. Pero esto hace que sea difícil exponer la verdad sobre las perspectivas arriesgadas de forma rápida y rentable. Como una mentalidad tardía domina en la mayoría de las empresas de innovación, crear una organización en fase inicial con sus propios objetivos, gobierno y operaciones a menudo requiere una forma de pensar fundamentalmente nueva. Crear una organización en fase inicial El estribillo define «fase inicial» como el trabajo de determinar la prueba de concepto (POC) de un fármaco candidato. Los investigadores deben demostrar —en ensayos clínicos pequeños y muy centrados— que es probable que el fármaco sea eficaz y no tenga efectos secundarios graves evidentes. Establecer un POC reduce la incertidumbre sobre las perspectivas de comercialización del producto y afecta considerablemente a la probabilidad de lanzamiento. Determinar la probabilidad de lanzamiento Estos son planes alternativos para desarrollar un único candidato a fármaco analgésico. El gráfico superior representa un comportamiento típico orientado al final de la etapa y en busca del éxito; el inferior muestra un enfoque inicial de búsqueda de la verdad, el tipo que Chorus emplea en Eli Lilly. Las empresas con una organización independiente para las fases iniciales del desarrollo pueden determinar de forma más rápida y económica (y con un nivel de probabilidad similar) si un producto se lanzará. Las comillas representan los segmentos del trabajo y las barras verticales indican los costes asociados. El efecto del trabajo continuo en cada plan es aumentar o disminuir la probabilidad de lanzamiento. Por lo general, las pruebas clínicas de seguridad y eficacia (las galgas de los «estudios clínicos», en el extremo derecho) tienen el mayor impacto en la probabilidad de lanzamiento. En un programa que busca el éxito, a menudo se inician estudios costosos y prolongados de fabricación a gran escala y en animales a largo plazo antes de que estén disponibles los datos críticos de los estudios iniciales de seguridad y eficacia. Así que en este hipotético caso, siguiendo el camino habitual de búsqueda del éxito, se hace un gran esfuerzo (el galón de la «formulación de fármacos») para fabricar un comprimido de liberación sostenida que pruebe clínicamente los efectos sobre el dolor, el experimento crucial. En el plan de búsqueda de la verdad, se lleva a cabo un trabajo mínimo para apoyar el crucial experimento. En lugar de administrarse como un comprimido de liberación sostenida fabricado, el fármaco se administra repetidamente en forma de suspensión en un Sprite desgasificado, lo que imita los efectos de la liberación sostenida en una fracción del tiempo y con un coste mucho menor. Además, medir el efecto del fármaco en un marcador sustituto reduce tanto el coste del crucial experimento como el tiempo necesario. A diferencia de la cartera de la organización en fase avanzada, que consiste en productos a punto de lanzarse, la cartera de Chorus se compone de experimentos realizados principalmente para resolver la incertidumbre sobre la promesa de un fármaco candidato y, por lo tanto, aumentar o reducir sustancialmente la probabilidad de que el candidato se lance (consulte la exposición «Las dos caras del desarrollo de nuevos productos farmacéuticos»). Cambiar esta probabilidad implica identificar primero los atributos clave que podrían afectar a la comercialización (por ejemplo, ¿ocupa el medicamento su objetivo biológico y lo afecta? ¿Demuestra eficacia? ¿Tiene efectos secundarios no deseados?) y luego diseñar pequeños experimentos para determinar si estos atributos existen. A medida que fluyen los datos de los experimentos, los directores del coro modifican el plan experimental semanalmente o incluso a diario para descubrir los atributos intrínsecos del candidato de la manera más eficaz posible. Las dos caras del desarrollo de nuevos productos farmacéuticos Las etapas iniciales y finales del desarrollo de nuevos productos requieren objetivos, puntos fuertes y enfoques fundamentalmente diferentes. Como los experimentos se valoran según su impacto a la hora de determinar la probabilidad de lanzamiento, para Chorus no importa si la aumentan. El personal cultiva la lealtad al experimento, no al producto. El fracaso, entonces, no solo es aceptable, sino que se espera y recompensa periódicamente. Reducir la incertidumbre de forma rápida y económica es el objetivo que impulsa el proceso Chorus, que consiste en definir qué datos se necesitan para cambiar la probabilidad de éxito, diseñar los ensayos clínicos más simples que proporcionen dichos datos, ejecutar los ensayos de forma rentable, evaluar los datos de forma objetiva y ofrecer una recomendación para continuar o finalizar el desarrollo. Aunque el enfoque de Chorus es novedoso, la idea de perseguir experimentos «asesinos» o críticos de alto rendimiento no es nueva. Hace unos 14 años, P. Roy Vagelos, entonces CEO de Merck, lamentó el miedo que inspiran estos ensayos. En una entrevista en Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1994), Vagelos observó: «Hay un camino seguro hacia el fracaso que he visto a muchos deambular: algunas personas tienen tanto miedo al fracaso que son incapaces de hacer un experimento crítico... [Merck] ha perdido algunas oportunidades importantes porque la gente no estaba dispuesta a dar ese paso de decir la verdad: llevar a cabo el experimento que demostraría de una vez por todas si lo que habían estado estudiando durante tantos años produciría realmente un nuevo fármaco». La eficiencia también exige evitar las grandes fluctuaciones en la utilización de los recursos, la perdición del desarrollo de nuevos productos en general y de las primeras etapas del desarrollo farmacéutico en particular. Para evitar la capacidad ociosa, Chorus recurre a una red de 50 expertos externos, que asesoran sobre temas como el diseño experimental y la administración de fármacos, y a 75 proveedores externos, que se encargan de la mayor parte del trabajo de fabricación, toxicología y clínica que la unidad necesita. Esto libera al personal de 24 personas de Chorus (15 de las cuales son científicos de alto nivel) para centrarse en las pruebas generadas por los ensayos. Como resultado, el 80% de los gastos anuales de Chorus se distribuyen por la red; el 20% restante son los costes fijos de funcionamiento de la unidad. Además de proporcionar una capacidad flexible, esta subcontratación refuerza la búsqueda de la verdad al inyectar perspectivas externas desapasionadas. La considerablemente compleja tarea de gestionar el trabajo de los vendedores y expertos externos con un mínimo de personal interno se ve facilitada por un conjunto de herramientas de software desarrolladas para la empresa Chorus. A nivel de la cartera, el paquete de software, conocido como Voice, hace un seguimiento del impacto de los diferentes experimentos en la probabilidad de lanzamiento; a nivel de planificación, integra las opiniones de expertos en contenido externos; y a nivel operativo, organiza el trabajo por áreas temáticas (clínica, toxicología, fabricación, etc.) y distribuye las tareas y los documentos asociados por toda la red. Una selección de modelos El modelo Chorus puede ayudar a las empresas a mejorar la eficiencia de sus procesos de innovación al establecer la prueba de concepto desde el principio y reducir la deserción de los proyectos en etapas posteriores, especialmente en las fases posteriores y más caras del desarrollo de los fármacos. Sin embargo, esa búsqueda de la verdad tiene un coste: puede impedir el procesamiento paralelo o la ingeniería simultánea y aplazar la ampliación y la comercialización de productos que, en última instancia, tendrán éxito. Por ejemplo, en un experimento de Chorus, es posible utilizar una molécula de ensayo fabricada mediante un proceso sin optimizar que no sería adecuada para los ensayos y la comercialización a gran escala, pero esperar a que Chorus entregue un POC antes de iniciar la optimización, que consume mucho tiempo y recursos, podría retrasar el lanzamiento y dificultar el éxito comercial. Sin embargo, el beneficio neto puede ser sustancial. En las grandes firmas farmacéuticas, entre el 80 y el 90% de los fármacos candidatos que se someten a ensayos clínicos nunca se lanzarán; por lo tanto, la inversión temprana en procesos a gran escala no suele dar sus frutos. Si bien ninguna empresa ha replicado el enfoque del coro con precisión, hay ejemplos de sus principios que funcionan en industrias no farmacéuticas. En una empresa química mundial, por ejemplo, NPD sufrió ambos tipos de errores en la toma de decisiones (ignoró las pruebas que impugnaban las suposiciones y abandonó a los candidatos demasiado pronto). Para solucionar el problema, la empresa implementó una toma de decisiones cuidadosamente organizada, rigurosas revisiones del progreso y plazos estrictos para los proyectos de NPD. Pero los campeones de proyectos hábiles siempre reunían los números y materiales necesarios para obtener apoyo en las reseñas de sus proyectos. Como resultado, la tasa de fracasos de NPD no mejoró tras la puesta en marcha de los nuevos procesos. Luego, al darse cuenta de la necesidad de diferentes mentalidades en las etapas iniciales y tardías del desarrollo, la dirección modificó su estrategia de contratación y trabajó con Recursos Humanos para identificar a las personalidades que buscaban la verdad en las etapas iniciales y a las que buscaban el éxito para las etapas finales. Ese simple cambio mejoró la productividad de NPD. En otro caso, un fabricante mundial de semiconductores —al darse cuenta de que sus sistemas de recompensas desincentivaban la cancelación temprana de proyectos arriesgados— redefinió sus sistemas para promover el fracaso rápido y basado en pruebas (en otras palabras, para fomentar la búsqueda de la verdad). Esta empresa también ha experimentado mejoras en la productividad de NPD, aunque, como hemos dicho, la rapidez hacia el fracaso es solo un ingrediente del éxito de NPD. Para evaluar si un modelo como el de Chorus tendría sentido en su organización, determine si su proceso de NPD se puede segmentar racionalmente en una fase inicial de desarrollo, en la que se absorbe el riesgo mediante la eliminación de malos prospectos, y en una fase tardía, en la que se maximiza la probabilidad de lanzamiento. Como regla general, en una buena segmentación basada en el riesgo, del 20 al 40% de todos los activos (como los candidatos a fármacos) o proyectos llegan a una fase tardía y, del 70 al 90% de ellos, acaban lanzándose al mercado con éxito. Una buena segmentación también arroja una ratio de costes por activo de entre 1:5 y 1:50. Es decir, mover un activo o proyecto a través de la fase inicial cuesta entre una quinta y una cincuenta parte más que moverlo a través de la fase final. (Consulte la exposición «Cuando una etapa temprana separada tiene sentido»). Cuando una etapa temprana separada tiene sentido Tal vez pueda aumentar sus probabilidades de éxito en el desarrollo de nuevos productos dividiendo el proceso en etapas iniciales y tardías. En la primera, el objetivo es eliminar rápidamente a los malos candidatos y absorber el riesgo; en la segunda, aumentar la probabilidad de lanzamiento. Este enfoque segmentado es una buena apuesta para su empresa si se eliminara entre el 60 y el 80% de los candidatos en una fase inicial y entre el 70 y el 90% del resto se lanzara al mercado con éxito, y si, por proyecto, la fase inicial costara entre una quinta y una cincuenta parte más que la última. (Los rangos son aproximados; reflejan la posibilidad de una fase temprana independiente en la mayoría de las situaciones). Pensemos en la segmentación del desarrollo de fármacos: si la fase inicial comprende los ensayos clínicos de fase I y fase II, y la última fase se compone de ensayos finales de fase II y fase III (estudios posteriores a la POC), alrededor del 20% de todos los candidatos que se sometan a una fase temprana de desarrollo pasarán a la fase tardía y alrededor del 70% de ellos se lanzarán al mercado con éxito. Por lo general, el coste final por candidato es unas 10 veces el coste inicial. Por lo tanto, la relación entre la absorción del riesgo y el coste sitúa el NPD farmacéutico dentro de los límites de una buena segmentación. Otros sectores en los que NPD cumpliría los criterios para una buena segmentación son la biotecnología y los dispositivos médicos. En los sectores que tienen una mayor probabilidad de éxito técnico desde el principio (como los teléfonos móviles, el software y los productos de consumo en general), la POC temprana y la segmentación pueden hacer poco más que prolongar los tiempos de ciclo. Las empresas que podrían beneficiarse de una unidad de NPD en fase inicial como Chorus deben saber que el enfoque no es solo una forma de reingeniería de procesos. Tendrán que crear una organización nueva e independiente que se centre en buscar la verdad. Debe seleccionarse un equipo pequeño para planificar, implementar y gestionar la organización. El equipo crea la infraestructura y contrata tanto al personal interno como a los consultores, quienes, como se ha dicho, pueden aportar la experiencia y la objetividad esenciales al proyecto. Ser capaz de hacer las preguntas correctas y diseñar los experimentos críticos para descartar o descartar los atributos clave de un producto son habilidades esenciales para la gente de Chorus. Los equipos de la unidad son pequeños y fluidos, y están compuestos por personas motivadas por la curiosidad intelectual. Cada miembro del equipo trabaja en varios productos al mismo tiempo y, por supuesto, nadie seguirá ninguno de los productos hasta las etapas posteriores, una regla creada para fomentar la búsqueda objetiva de la verdad. A medida que la organización en fase inicial desarrolle su capacidad única, trabajará en paralelo con la operación establecida de la NPD. Ofrece capacidad adicional, pero no sustituye a las funciones de NPD existentes. El objetivo de cualquier organización en fase inicial y, de hecho, de la I+D en general debería ser evitar el costoso desgaste posterior de proyectos poco prometedores. Chorus ofrece un modelo prometedor para reducir el riesgo y mejorar la productividad de la I+D.

Un enfoque más racional para el desarrollo de nuevos productos

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