Uma abordagem mais racional para o desenvolvimento de novos produtos

As empresas geralmente tratam o desenvolvimento de novos produtos como um processo monolítico, mas ele pode ser dividido de forma mais racional em dois estágios distintos: um estágio inicial de busca da verdade, focado em avaliar as perspectivas de novos produtos e eliminar apostas ruins, e um estágio tardio de busca de sucesso, focado em maximizar o valor dos produtos que foram liberados para desenvolvimento. Reconhecendo o potencial dessa abordagem, em 2001, a Eli Lilly projetou e pilotou o Chorus, uma unidade experimental autônoma dedicada exclusivamente ao desenvolvimento de medicamentos em estágio inicial. O Chorus busca os vencedores mais prováveis em um portfólio de moléculas (a maioria das quais está destinada ao fracasso), recomendando apenas os candidatos mais fortes para um desenvolvimento caro em estágio avançado. A unidade avaliou 19 candidatos a medicamentos, dos quais 12 ainda estão sendo avaliados. (No final de 2007, o Chorus havia concluído o trabalho em sete moléculas, recomendando que quatro entrassem em desenvolvimento clínico em grande escala e que as outras três não prosseguissem.) Embora a Chorus absorva apenas um décimo do investimento da Lilly no desenvolvimento em estágio inicial, ela recentemente forneceu uma fração substancialmente maior das moléculas programadas para testes finais da Fase II — com quase o dobro da velocidade e menos de um terço do custo do processo padrão, em alguns casos reduzindo de 12 a 24 meses do tempo normal de desenvolvimento. O sucesso do Chorus representa a combinação ideal entre um problema e uma solução de gerenciamento de inovação. O modelo é adequado para o desenvolvimento de medicamentos porque, embora possa adiar a expansão de produtos bem-sucedidos, reduz o risco em um ambiente em que os custos de desenvolvimento e as taxas de falha são extremamente altos. De fato, qualquer empresa que precise absorver muitos riscos no estágio inicial de desenvolvimento — por exemplo, nas indústrias química, de biotecnologia, de dispositivos médicos, de alta tecnologia e semicondutores — provavelmente poderia se beneficiar da adoção do modelo Chorus. O modelo faria menos sentido para empresas que têm baixos custos de desenvolvimento e taxas de falha e, portanto, são bem atendidas por abordagens simultâneas de engenharia ou prototipagem rápida que promovem um rápido aumento de escala com risco relativamente baixo. Considere, por exemplo, como duas moléculas diferentes foram avaliadas no início do desenvolvimento. Em 2001, Lilly começou a trabalhar em um medicamento candidato para tratar psicose que chamaremos de molécula X32. Três anos depois, estudos de imagens cerebrais humanas mostraram que pouco da droga realmente atingiu o sistema nervoso central — muito provavelmente, não o suficiente para ter um efeito terapêutico. No entanto, a equipe de desenvolvimento manteve o projeto vivo, argumentando que apenas pequenas quantidades da molécula deveriam ser necessárias para obter resultados. Avance para 2006. Após cinco anos de desenvolvimento convencional, ainda não estava claro se o X32 tinha alguma promessa clínica. Frustrados com a falta de informações definitivas, os gerentes da Lilly entregaram a molécula ao Chorus para avaliação. O Chorus realizou um novo conjunto de experimentos clínicos em pequena escala e em apenas sete meses demonstrou que o X32 não tinha nenhum benefício terapêutico. Isso pôs fim a anos de dispendiosa procrastinação. A resolução foi rápida, decisiva e, obviamente, econômica. Enquanto isso, os gerentes da Lilly recorreram ao Chorus para reavaliar um segundo medicamento — 4AB, para abreviar — que parecia promissor para certos distúrbios neurológicos, mas havia sido abandonado antes dos testes clínicos porque se descobriu que moléculas semelhantes afetavam a visão em doses terapêuticas. Usando uma rede de cientistas internos e acadêmicos externos, a Chorus identificou um novo biomarcador para ajudar a testar a eficácia do composto. A unidade então realizou vários pequenos testes, descobrindo que o 4AB não causava problemas visuais e provavelmente trazia benefícios clínicos. Os novos dados do Chorus colocaram o 4AB de volta em funcionamento, motivando investimentos em grande escala em mais testes clínicos. O medicamento está agora em testes finais de fase II, e dados preliminares sugerem que ele é seguro e eficaz. A Chorus apresentou esses resultados concentrando-se no que deveria ser o único objetivo do desenvolvimento em estágio inicial: reduzir a incerteza sobre a promessa clínica de um candidato a medicamento — ou a falta dela — de forma rápida e eficaz. Matar ou persistir? Os exemplos de X32 e 4AB ilustram duas classes de erros de tomada de decisão que podem impedir o desenvolvimento de medicamentos tradicionais e o desenvolvimento de novos produtos (NPD) em geral. Um tipo ocorre quando os gerentes ignoram as evidências que desafiam sua suposição de que um projeto será bem-sucedido. Há muitas razões para esse tipo de fracasso, incluindo o poder dos campeões de estimular a fé coletiva na promessa de um projeto e a tendência humana de buscar apenas evidências que apóiem nossas crenças. O resultado são projetos como o X32, que sobrevivem apesar de várias bandeiras vermelhas; alguns deles até chegam ao mercado, mas falham drasticamente após sua introdução. O outro tipo de erro ocorre quando um projeto é encerrado prematuramente por falta de evidências de que poderia ser bem-sucedido. Esses erros resultam de uma falha em conduzir os experimentos certos para revelar o potencial de um produto, às vezes devido a preconceitos organizacionais ou pessoais contra o projeto ou por falta de recursos. Interromper o desenvolvimento do 4AB se enquadra nessa categoria. De fato, alguns dos maiores sucessos de bilheteria da indústria farmacêutica, como o Prozac, escaparam por pouco do cancelamento devido a esse tipo de erro. Nenhuma classe de erro é exclusiva do desenvolvimento farmacêutico. O primeiro tipo, evidência ignorada, é abundante em setores que variam de produtos químicos a materiais de construção e entretenimento, onde novos produtos com viabilidade questionável — lembra do videodisco da RCA? —são impulsionados ao mercado por uma mentalidade dogmática que busca o sucesso. (Para obter mais exemplos, consulte Isabelle Royer, “Por que projetos ruins são tão difíceis de matar”, HBR, fevereiro de 2003.) E muitas empresas maduras cancelam projetos promissores muito cedo por falta de dados adequados. A Xerox, por exemplo, abandonou projetos que impulsionaram o sucesso da Documentum e da 3Com. Qualquer empresa em um setor que depende do NPD para crescer deve evitar os dois tipos de erros. Isso requer encorajar o que podem parecer instintos contraditórios: a disposição de eliminar um produto precocemente e a vontade de persistir até que seu potencial seja realizado. Consultores de gestão e teóricos de portfólio ofereceram uma série de opiniões sobre as deficiências do NPD em grandes organizações, mas nenhum conseguiu abordar como evitar os dois tipos de erros de tomada de decisão simultaneamente. Isso porque a maioria das organizações promove os dois tipos de erros ao se concentrar desproporcionalmente no desenvolvimento em estágio avançado; elas não têm as funções iniciais de busca da verdade, cujo trabalho explícito é evitar esses erros. O modelo de estágio avançado — que no desenvolvimento de medicamentos é projetado para atividades massivas de pré e pós-lançamento — impõe uma burocracia rígida que incentiva experimentos em grande escala, conduzidos para maximizar a probabilidade de lançamento. Para muitas grandes empresas, essa abordagem é natural, porque seus objetivos, incentivos, processos e fluxos de trabalho do NPD são voltados para a busca do sucesso. Mas isso torna difícil expor a verdade sobre clientes potenciais arriscados de forma rápida e econômica. Como uma mentalidade de estágio avançado domina a maioria das empresas de inovação, criar uma organização em estágio inicial com seus próprios objetivos, governança e operações geralmente requer uma maneira fundamentalmente nova de pensar. Construindo uma organização em estágio inicial O Chorus define “estágio inicial” como o trabalho de determinar a prova de conceito (POC) para um candidato a medicamento. Os pesquisadores devem mostrar, em ensaios clínicos pequenos e altamente focados, que o medicamento provavelmente será eficaz e não terá efeitos colaterais graves óbvios. O estabelecimento do POC reduz a incerteza sobre as perspectivas de comercialização do produto e afeta de forma mensurável a probabilidade de lançamento. Determinando a probabilidade de lançamento Aqui estão planos alternativos para o desenvolvimento de um único candidato a medicamento para alívio da dor. O gráfico superior representa um comportamento típico voltado para o final do estágio e em busca do sucesso; o inferior mostra uma abordagem inicial de busca da verdade — o tipo que o Chorus emprega na Eli Lilly. Empresas com uma organização separada para o desenvolvimento em estágio inicial podem determinar de forma mais rápida e econômica — e com um nível de probabilidade semelhante — se um produto será lançado. As divisas representam segmentos de trabalho e as barras verticais indicam os custos associados. O efeito do trabalho contínuo em cada plano é aumentar ou diminuir a probabilidade de lançamento. Normalmente, o teste clínico de segurança e eficácia (a divisa “estudos clínicos”, na extrema direita) tem o maior impacto na probabilidade de lançamento. Em um programa que busca o sucesso, estudos caros e demorados de fabricação em larga escala e estudos em animais de longo prazo geralmente são iniciados antes que dados críticos dos estudos iniciais de segurança e eficácia estejam disponíveis. Portanto, neste caso hipotético, no caminho padrão de busca pelo sucesso, um grande esforço (a divisa da “formulação de medicamentos”) é feito para fabricar um comprimido de liberação sustentada para testar clinicamente os efeitos sobre a dor — o experimento crucial. No plano de busca da verdade, um trabalho mínimo é realizado para apoiar o experimento crucial. Em vez de ser administrado como um comprimido de liberação sustentada fabricado, o medicamento é administrado repetidamente como suspensão em Sprite desgaseificado, que imita os efeitos da liberação sustentada em uma fração do tempo e a um custo muito menor. Além disso, medir o efeito do medicamento em um marcador substituto reduz o custo do experimento crucial e o tempo necessário. Ao contrário do portfólio da organização em estágio avançado, que consiste em produtos prestes a serem lançados, o portfólio da Chorus é composto por experimentos conduzidos principalmente para resolver a incerteza sobre a promessa de um candidato a um medicamento e, assim, aumentar ou diminuir substancialmente a probabilidade de o candidato lançar (veja o quadro “As duas faces do desenvolvimento de novos produtos farmacêuticos”). Alterar essa probabilidade envolve primeiro identificar os principais atributos que afetariam a comercialização (por exemplo, o medicamento ocupa e afeta seu alvo biológico? Isso mostra eficácia? Tem efeitos colaterais indesejáveis?) e, em seguida, projetar pequenos experimentos para estabelecer se esses atributos existem. Conforme os dados fluem dos experimentos, os gerentes do Chorus modificam o plano experimental semanalmente ou mesmo diariamente para descobrir os atributos intrínsecos de um candidato da forma mais eficiente possível. As duas faces do desenvolvimento de novos produtos farmacêuticos Os estágios iniciais e finais do desenvolvimento de novos produtos exigem metas, pontos fortes e abordagens fundamentalmente diferentes. Como os experimentos são avaliados de acordo com seu impacto na determinação da probabilidade de lançamento, se eles a aumentam, é irrelevante para o Chorus. A equipe cultiva a lealdade ao experimento, não ao produto. O fracasso, então, não é apenas aceitável, mas esperado e recompensado periodicamente. Reduzir a incerteza de forma rápida e econômica é a meta que impulsiona o processo Chorus, que consiste em definir quais dados são necessários para alterar a probabilidade de sucesso, projetar os ensaios clínicos mais simples que fornecerão esses dados, executá-los de forma econômica, avaliar os dados objetivamente e fornecer uma recomendação para continuar ou encerrar o desenvolvimento. Embora a abordagem do Chorus seja nova, a noção de realizar esses experimentos “assassinos” ou críticos de alto rendimento não é nova. Há cerca de 14 anos, P. Roy Vagelos, então CEO da Merck, lamentou o medo que tais testes inspiram. Em uma entrevista em Harvard Business Review (novembro-dezembro de 1994), Vagelos observou: “Há um caminho seguro para o fracasso que já vi muitas pessoas percorrerem: algumas pessoas ficam com tanto medo de falhar que não conseguem fazer um experimento crítico... [A Merck] perdeu algumas oportunidades importantes porque as pessoas não estavam dispostas a dar o passo de dizer a verdade: conduzir o experimento que mostraria de uma vez por todas se o que eles haviam passado tantos anos estudando realmente produziria um novo medicamento.” A eficiência também exige evitar grandes flutuações na utilização de recursos, a ruína do desenvolvimento de novos produtos em geral e do desenvolvimento farmacêutico precoce em particular. Para evitar a capacidade ociosa, a Chorus recorre a uma rede de 50 especialistas externos, que aconselham sobre tópicos como projeto experimental e administração de medicamentos, e 75 fornecedores externos, que fornecem a maior parte da fabricação, toxicologia e trabalho clínico que a unidade exige. Isso libera a equipe de 24 pessoas do Chorus (15 das quais são cientistas seniores) para se concentrar nas evidências geradas pelos ensaios. Como resultado, 80% das despesas anuais da Chorus estão dispersas pela rede; os 20% restantes são os custos fixos de operação da unidade. Além de fornecer capacidade flexível, essa terceirização reforça a busca pela verdade ao injetar perspectivas externas imparciais. O trabalho consideravelmente complexo de gerenciar o trabalho de fornecedores e especialistas externos com uma equipe interna mínima é facilitado por um conjunto de ferramentas de software desenvolvido para a empresa Chorus. No nível do portfólio, o pacote de software, conhecido como Voice, rastreia o impacto de diferentes experimentos na probabilidade de lançamento; no nível do planejamento, ele integra as opiniões de especialistas externos em conteúdo; e no nível das operações, organiza o trabalho de acordo com a área temática (clínica, toxicologia, manufatura etc.) e distribui tarefas e documentos associados por toda a rede. Uma escolha de modelos O modelo Chorus pode ajudar as empresas a melhorar a eficiência de seus processos de inovação, estabelecendo uma prova de conceito com antecedência e reduzindo o desgaste do projeto a jusante, especialmente nas fases posteriores e mais caras do desenvolvimento de medicamentos. No entanto, essa busca pela verdade tem um custo: pode impedir o processamento paralelo ou a engenharia simultânea e adiar o aumento de escala e a comercialização de produtos que acabarão sendo bem-sucedidos. Por exemplo, em um experimento do Chorus, é possível usar uma molécula de teste feita por meio de um processo não otimizado que não seria adequado para testes e comercialização em grande escala, mas esperar até que o Chorus entregue um POC antes de iniciar a otimização que consome tempo e recursos pode atrasar o lançamento e impedir o sucesso comercial. No entanto, o benefício líquido pode ser substancial. Em grandes empresas farmacêuticas, 80% a 90% dos candidatos a medicamentos que entram em testes clínicos nunca serão lançados; portanto, o investimento precoce em processos de grande escala geralmente não compensa. Embora nenhuma empresa tenha replicado a abordagem Chorus com precisão, há exemplos de seus princípios em vigor em indústrias não farmacêuticas. Em uma empresa global de produtos químicos, por exemplo, a NPD sofreu com os dois tipos de erros de tomada de decisão (ignorando evidências que desafiavam suposições e abandonando candidatos muito cedo). Para resolver o problema, a empresa implementou uma tomada de decisão cuidadosa, análises rigorosas de progresso e cronogramas rígidos para projetos de NPD. Mas os habilidosos campeões de projetos invariavelmente reuniam todos os números e materiais necessários para obter apoio nas avaliações de seus projetos. Como resultado, a taxa de falhas do NPD não melhorou depois que os novos processos foram implementados. Então, reconhecendo a necessidade de diferentes mentalidades no estágio inicial e final do desenvolvimento, a gerência alterou sua estratégia de recrutamento, trabalhando com o RH para identificar personalidades que buscam a verdade nos estágios iniciais e os que buscam o sucesso nos estágios finais. Essa simples mudança melhorou a produtividade do NPD. Em outro caso, um fabricante global de semicondutores — percebendo que seus sistemas de recompensa criavam um desincentivo para a eliminação precoce de projetos arriscados — redefiniu seus sistemas para promover falhas rápidas e baseadas em evidências (em outras palavras, para incentivar a busca pela verdade). Essa empresa também experimentou melhorias na produtividade do NPD, embora, como observamos, a velocidade até o fracasso seja apenas um ingrediente do sucesso do NPD. Para avaliar se um modelo como o do Chorus faria sentido em sua organização, determine se seu processo de NPD pode ser racionalmente segmentado em desenvolvimento em estágio inicial, no qual você absorve riscos eliminando clientes potenciais insatisfatórios, e desenvolvimento em estágio avançado, no qual você maximiza a probabilidade de lançamento. Como regra geral, em uma boa segmentação baseada em riscos, 20% a 40% de todos os ativos (como candidatos a medicamentos) ou projetos chegam ao estágio final, e 70% a 90% deles acabam tendo lançamentos bem-sucedidos no mercado. Uma boa segmentação também gera uma relação de custo por ativo entre 1:5 e 1:50. Ou seja, mover um ativo ou projeto para o estágio inicial custa de um quinto a um quinquagésimo do que movê-lo para o estágio final. (Veja a exposição “Quando um estágio inicial separado faz sentido”.) Quando um estágio inicial separado faz sentido Você pode aumentar suas chances de sucesso no desenvolvimento de novos produtos dividindo o processo em estágios iniciais e finais. No primeiro caso, o objetivo é eliminar rapidamente candidatos pobres e absorver riscos; no segundo, é aumentar a probabilidade de lançamento. Essa abordagem segmentada é uma boa aposta para sua empresa se 60% a 80% dos candidatos fossem eliminados no estágio inicial e 70% a 90% dos demais tivessem lançamentos bem-sucedidos no mercado — e se, por projeto, o estágio inicial custasse entre um quinto e um quinquagésimo do que o estágio final. (Os intervalos são aproximados; eles refletem o potencial de um estágio inicial separado na maioria das situações.) Considere a segmentação do desenvolvimento de medicamentos: se o estágio inicial compreender os ensaios clínicos de Fase I e o início da Fase II, e o estágio final for composto por ensaios finais de Fase II e Fase III (estudos pós-POC), cerca de 20% de todos os candidatos que entrarem no estágio inicial de desenvolvimento passarão para o estágio final, e cerca de 70% deles terão lançamentos bem-sucedidos no mercado. Normalmente, o custo do estágio final por candidato é cerca de 10 vezes o custo do estágio inicial. Assim, a relação entre absorção de risco e custo coloca o NPD farmacêutico dentro dos limites de uma boa segmentação. Outros setores em que o NPD atenderia aos critérios de boa segmentação incluem biotecnologia e dispositivos médicos. Em setores com maior probabilidade de sucesso técnico no início, como telefones celulares, software e produtos de consumo em geral, o POC precoce e a segmentação podem fazer pouco mais do que estender os tempos de ciclo. As empresas que poderiam se beneficiar de uma unidade de NPD em estágio inicial, como a Chorus, precisam estar cientes de que a abordagem não é apenas uma forma de reengenharia de processos. Eles terão que criar uma organização nova e separada que se concentre na busca da verdade. Uma pequena equipe deve ser selecionada para planejar, implementar e gerenciar essa organização. A equipe constrói a infraestrutura e recruta funcionários internos e consultores, que, conforme discutido, podem trazer conhecimento e objetividade essenciais ao projeto. Ser capaz de fazer as perguntas certas e projetar os experimentos essenciais para identificar ou descartar os principais atributos de um produto são habilidades essenciais para as pessoas do Chorus. As equipes da unidade são pequenas e fluidas, compostas por indivíduos motivados pela curiosidade intelectual. Cada membro da equipe trabalha em vários produtos simultaneamente e, é claro, ninguém acompanhará nenhum dos produtos em estágios posteriores — uma regra criada para promover a busca objetiva da verdade. À medida que a organização em estágio inicial desenvolve sua capacidade única, ela trabalhará em paralelo com a operação estabelecida da NPD. Ele oferece capacidade adicional, mas não substitui as funções NPD existentes. O objetivo de qualquer organização em estágio inicial e, na verdade, de P&D em geral deve ser evitar o desgaste dispendioso de projetos pouco promissores. O Chorus oferece um modelo promissor para reduzir riscos e melhorar a produtividade de P&D.

Uma abordagem mais racional para o desenvolvimento de novos produtos

Resumo.

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