♦ CASO INTERATIVO: assista à entrevista do autor e envie seu comentário sobre o caso. Gordon McMaster, CEO da Hunsk Engines, apresentou seu novo chefe de marketing aos principais gerentes da empresa sobre bagels e café. “Quero deixar algo claro”, disse Gordon ao grupo. “Sei que passamos por várias VPs e campanhas de marketing. Mas Marty é o cara que estávamos esperando. Eu sei o que ele representa, o que ele quer que a empresa faça, e ele tem meu apoio incondicional.” Gordon sabia que Marty Echt tinha as habilidades para o cargo. O novo contratado passou seus primeiros anos após o MBA em uma grande empresa de produtos embalados aprendendo as regras do marketing de consumo, mas ele conquistou sua reputação de milagreiro focado em outros lugares: transformou um fabricante de água engarrafada em um inovador na área de bebidas energéticas e, em seguida, transformou uma distribuidora de equipamentos esportivos especiais em uma marca cult. Em seu primeiro dia em Hunsk, Marty estava vestido para impressionar. Ele usava seu melhor traje de trabalho, sua camisa social creme e uma gravata com um padrão suave de marrom e verde que combinava tudo. Mas Paula Marchesi, diretora de promoções, estava mais interessada nas botas pretas sem polimento e de sola grossa sob os punhos das calças de Marty. “Problema”, ela pensou. Marty agradeceu ao chefe e depois tomou a palavra. A Hunsk Engines havia, ele explicou a seus novos colegas, desvalorizado sistematicamente seu considerável pedigree. Houve um tempo em que Hunsk era considerado rival da Harley-Davidson. A Harley fabricou máquinas brutas selvagens com seu rosnado característico, mas Hunsk atraiu aqueles que queriam uma bicicleta que funcionasse como um relógio, mesmo que se movesse como um foguete. O piloto paradigmático de Hunsk não era alguém que estava apenas tentando parecer um bandido. Ele (os homens dominavam a demografia da empresa) era um real rebelde. Ferozmente independente. Confiante e nervoso. Mais um Dennis Hopper do que um James Dean. A empresa cometeu o erro clássico de tentar expandir seu alcance às custas do mercado existente. Vinte anos atrás, Hunsk tentou migrar para motocicletas leves, divulgando a tranquilidade de seus motores com um slogan que perguntava: “Foi o vento ou um Hunsk?” —como se as pessoas montassem Hunsks porque não queriam ser notadas. Depois, houve a tentativa de atrair o mercado jovem. Marty gostou da forma como o slogan “Antes que você tenha que pegar um carro, dirija seu Hunsk” reposicionava os carros como uma travessa, mas as bicicletas Hunsk não eram brinquedos para adolescentes. Eram máquinas sérias. Atualmente, a empresa estava usando um argumento de marketing ecológico: “Mais liberdade por galão”. Marty sabia de tudo isso antes de chegar. Acompanhar a indústria de motocicletas era uma paixão para ele. Ele apostou que era o único naquela sala — incluindo, ele suspeitava, o CEO — que conseguia escolher o modelo e o ano em que Hunsk usou couro verdadeiro pela última vez como assento. No dia seguinte, Marty reuniu todo o grupo de marketing. “O que aconteceu com o traje italiano?” perguntou Paula. Marty riu. Ele agora estava com um casaco esportivo cansado, calça preta e botas de motociclista. “Eu não queria assustar ninguém imediatamente com meu verdadeiro eu”, disse ele com um sorriso. Depois que os outros se apresentaram, Marty começou: “Obviamente, haverá mudanças, mas isso é algo em que só poderemos ter sucesso se trabalharmos juntos”. A direção que Marty queria seguir era simples e parecia extremamente óbvia para ele. “Essa é uma empresa real”, disse ele. “Não é uma start-up de internet que deixa de fazer videogames um dia para salvar baleias no dia seguinte. Não estamos fazendo imitações baratas de vestidos de grife. Hunsk é real. Fabricamos as melhores malditas motocicletas do mundo. Não temos “clientes” — temos crentes. Bem, costumávamos, antes de nos afastarmos de nossas raízes.” “Então”, disse Paula, “vamos fazer uma campanha de marketing de volta às nossas raízes”. Marty notou o toque de cinismo em sua voz. “Não. Não é só uma campanha de marketing. Estamos realmente voltando às nossas raízes. Hunsk sempre se preocupou com a autenticidade. Vamos nos tornar a empresa autêntica que já fomos. Se fosse apenas mais uma besteira de marketing, nossos clientes — nossos crentes — sentiriam isso.” “Vamos comer nossa própria comida de cachorro?” sugeriu Carla Meyer, chefe de comunicações de marketing. Marty cruzou os braços e sorriu. “Nós vamos ser nossa comida de cachorro.” Insetos em seus dentes Marty estava entre as centenas de motocicletas exibidas na Cycle Thunder World Expo. Ele não pilotava um desde seu último ano na faculdade. Mas, ao examinar as bicicletas ao seu redor, ele se lembrou do quanto adorava atravessar o vento, desafiando as leis do movimento. Depois de percorrer a área de exibição, ele parou no estande da Hunsk e ficou chocado com o que viu. É verdade que era muito cedo para lançar a nova campanha de marketing. No entanto, ele se encolheu com os esforços de Hunsk. O estande era lamentavelmente convencional: algumas bicicletas em exposição, prateleiras cheias de folhetos antigos e um concurso para ganhar contêineres de bagagem para a bicicleta que muitos participantes provavelmente nem possuíam. Marty fez uma anotação mental de que, na próxima exposição, eles deveriam mostrar bicicletas sujas e talvez um pouco amassadas. As máquinas imaculadas e brilhantes no chão estavam muito distantes da experiência dos clientes. Pouco antes de partir para o avião, ele pegou Paula e a puxou de volta para o estande da Hunsk. “Não é sua culpa”, ele disse a ela, “mas devo dizer que estou muito decepcionado. Os materiais de marketing estão bem” — elogios intencionalmente fracos — “e, obviamente, não estamos prontos para o novo lançamento, mas tudo isso pode ser corrigido”. Paula cerrou os dentes, esperando o que viria a seguir. “Por acaso, passei um bom tempo com Connie March, vendo ela interagir com clientes potenciais”, disse Marty. “Ela é uma mulher muito legal e parece conhecer a linha de produtos. Mas você acha que ela já esteve em uma motocicleta?” “Marty, os clientes a amam.” “Sim, tenho certeza de que ela é uma ótima funcionária e uma ótima pessoa, e definitivamente há uma vaga na Hunsk Engines para ela. Mas temos que tirá-la da linha de frente. E não só ela. Temos uma equipe de demonstradores e vendedores de alto nível, mas quando você entra em nosso estande, deve se sentir como se tivesse acabado de entrar em uma garagem onde as pessoas têm graxa — nossa graxa — debaixo das unhas. Ninguém vai acreditar nisso sobre Connie ou o resto da tripulação. Este estande apenas grita 'Poseur! '” Ao entrar em nosso estande, você deve se sentir como se tivesse acabado de entrar em uma garagem onde as pessoas têm graxa — nossa graxa — debaixo das unhas. Paula suspirou. Connie ficaria arrasada ao ouvir o feedback. Alguns dias depois, Marty se dirigiu à equipe de marketing em uma pista comercial, onde ele trouxe o grupo para uma viagem de campo. Percebeu o quão pouca pessoa lá se parecia com o cliente típico de Hunsk. “Quantos de vocês já haviam andado de moto antes de hoje?” ele perguntou. Esse foi o verdadeiro objetivo da tarde: cada membro da equipe de Marty foi levado para dar uma volta por alguém da equipe de serviço da pista. Cerca de metade das mãos se levantaram. “Mantenha-os acordados. Agora, quantos de vocês já haviam estado em um Hunsk?” Cerca de um terço das mãos caíram. “Não é tão ruim. E quantos de vocês já tiveram uma motocicleta?” Apenas três mãos permaneceram no ar. “Então, o que você achou do seu momento de Hunsk?” perguntou Marty. Algumas pessoas disseram: “Legal” ou “Divertido”. Ele continuou: “Mais especificamente, o que o fato de estar na parte de trás do Hunsk 2000 JetEdge fez você pensar? Do que isso te lembrou?” O grupo agora percebeu que estava na hora de começar a usar o Marketing 101. Os rostos ficaram sérios. “Como montar um touro”, disse uma mulher do design. “Foi uma ótima ideia”, acrescentou um homem da equipe da exposição. “Acho que realmente entendi agora.” “Eu estava aterrorizado”, disse Zack Inchon, da área de relações com investidores. “Eu senti que ia cair o tempo todo.” Zack tentou se demitir, mas Marty insistiu: “Como podemos ser uma empresa autêntica se temos profissionais de marketing que se recusam a ser passageiros de uma de nossas bicicletas?” “Eu me sentia viril”, disse Paula. Marty ignorou o sarcasmo, mas ele achou que viu alguns sorrisos. De volta ao escritório no final da semana, Marty foi parado no corredor por Pete Ricard, que chefiava o grupo de RP. “Estou um pouco confuso com suas anotações sobre minha proposta de orçamento”, disse Pete. “Eu sei que muitas pessoas consideram o marketing de causas uma bobagem, e seus resultados podem ser difíceis de medir—” “Não tenho nenhum problema com o marketing de causas”, explicou Marty enquanto conduzia Pete até a máquina de lanches. “É exatamente essa causa.” “Você é contra a segurança das motocicletas?” Marty riu. “Sou totalmente a favor disso. E a maternidade também. A Hunsk fabrica as bicicletas mais seguras na estrada. Mas sua causa não é exatamente a segurança. É a defesa das leis sobre capacetes.” “Capacetes salvam vidas.” “Claro que sim, mas o piloto de Hunsk não quer ter usar um capacete. Ele não quer ser lembrado de permanecer vivo — ele quer se sentir vivo. E a marca tem a ver com liberdade. Não apenas a liberdade da estrada aberta, mas a liberdade de fazer suas próprias escolhas. Portanto, nos alinharmos com capacetes e leis eminentemente sensatas que são impostas pela sociedade não faz sentido se quisermos permanecer fiéis à experiência de Hunsk.” “Mas não estamos sendo irresponsáveis então?” Perguntou Pete. “O manual do proprietário diz às pessoas que usem seus capacetes, mas há uma diferença entre marketing e manuais. No entanto, apoio a ideia de marketing de causas”, continuou Marty, colocando suas moedas na máquina e selecionando a combinação de trilhas. “Quero que lideremos o ataque contra aquelas horríveis motocicletas sem silenciadores. Isso nos traria boa vontade, mas também lembraria aos clientes que nossas máquinas não precisam fazer muito barulho para serem potentes. Isso é uma causa autêntica para Hunsk.” Habilidades certas, DNA errado No início, Marty não conseguiu descobrir o que havia de tão estranho no e-mail que ele havia recebido: Querido Marty, O Grupo de Marketing Digital percebeu que nosso recente experimento com a marcação de conteúdo gerado por usuários no site da Hunsk está tendo um resultado infeliz. A nuvem de tags que criamos, por sugestão sua, mostra que as duas tags que os clientes aplicam com mais frequência são “problema” e “chocalho”. Portanto, gostaríamos de sugerir que: (1) essas palavras sejam removidas da nuvem de tags ou (2) as reduzamos em tamanho para que a nuvem de tags não faça parecer que os clientes da Hunsk Engines estão insatisfeitos, especialmente porque, como você sabe, nossas taxas de satisfação do cliente estão entre as melhores do setor. Obrigado pela sua atenção. Atenciosamente, Matthew Wyck Ah. Matt escreveu e-mails que pareciam memorandos. A nuvem de tags realmente emocionou Marty. Era o mais próximo possível dos clientes diariamente. Isso mostrou o que eles consideravam as questões mais importantes. Ele deu uma resposta: Matt, Não se preocupe. Nossos clientes nos amam e nos amarão ainda mais se forem honestos. Deixe a nuvem de tags como está. É parte de como estamos construindo uma empresa autêntica. E, por favor, envie o link para essas duas etiquetas para a Garantia de Qualidade o mais rápido possível. Aparentemente, há um problema com um chocalho em nossas bicicletas. Continue com o excelente trabalho digital. — Márcio Ao enviar a mensagem, Fiona Napoli, uma jovem e promissora escritora do grupo de comunicação, entrou resolutamente em seu escritório. “O que posso fazer por você?” ele perguntou, levantando os pés revestidos de botas sobre a mesa. “Fiquei desapontado por não conseguir entrar no LTP.” O Programa de Treinamento de Liderança identificou pessoas promissoras dentro da organização. “Eu posso entender isso”, disse Marty, “mas você não deve interpretar isso como uma crítica”. “Como eu não posso? Entrar é um sinal de que a gerência confia em você e vê um futuro para você na empresa.” Ela se sentou ereta. “E nós fazemos. Definitivamente. Você faz um ótimo trabalho para nós. Mas olha, você veio até nós logo após a escola — se bem me lembro, Columbia Journalism. Não há nada melhor do que isso.” “E isso é um problema porque...?” “Não é um problema. Mas estamos construindo um tipo específico de equipe de gerenciamento agora. Você escreve bem, trabalha duro, ajuda seus colegas de trabalho—” “Então, o que está faltando?” “Precisamos de uma equipe de gerenciamento que tenha o mesmo DNA de nossos clientes.” “Não sei se estou entendendo”, disse Fiona. “Como eu não sou um homem branco de certa idade e mentalidade, você não vai me considerar para o desenvolvimento de liderança?” “Como eu não sou um homem branco de certa idade e mentalidade, você não vai me considerar para o desenvolvimento de liderança?” “Não tem nada a ver com sexo ou idade, mas com a mentalidade, sim. Estamos procurando pessoas que realmente entendam profundamente o que essa empresa representa e o que ela significa para nossos clientes.” “Como você sabe que eu não sei?” Fiona desafiou. “Com base no que eu vi, você ficaria igualmente feliz em escrever sobre processadores de alimentos, política ou saúde. Você é inteligente. Você está interessado em muitas coisas. Eu, estou interessado em apenas uma coisa agora: motocicletas Hunsk. Eu penso neles no chuveiro. Eu penso neles quando estou brincando com meu filho. Eu acordo no meio da noite com ideias.” Fiona fez uma pausa. Ele a identificou corretamente, mas ela achou que era uma razão estúpida para limitar seu potencial de crescimento. Ela fez seu trabalho excepcionalmente e foi adaptável o suficiente para adaptá-lo à cultura, mesmo que ela não fosse dessa cultura. Ao virar o calcanhar, Marty sabia que ela voltaria ao cubículo para procurar seu currículo antigo no laptop. Está ficando muito real? Marty recebeu rédea solta, mais ou menos, nos primeiros meses. Mas ele sabia que o CEO gostava muito de Fiona e começou a se perguntar o quanto Gordon estava comprometido com a autenticidade total. Gordon se perguntou isso sozinho enquanto esperava sua vez no campo de golfe. Ele gostou pessoalmente de Marty e adorou seu envolvimento com o produto. E a campanha de marketing de Marty estava começando a mostrar resultados. O novo slogan, os novos anúncios, o novo visual — tudo lembrou Gordon de seus primeiros anos na Hunsk. Ele praticamente podia sentir o cheiro do suor e da gasolina que costumavam sair das oficinas de engenharia do porão e permear todo o escritório. Gordon pilotou um dos Hunsk PowerRevs originais quando tinha mais tempo para passeios de lazer. Mas ele não conseguia se lembrar da última vez que realmente esteve em um Hunsk apenas por puro prazer. Há muito tempo. Muito tempo. A campanha de Marty trouxe tudo isso de volta para ele, e aparentemente estava tendo o mesmo efeito no mercado. Mesmo além dos números, Gordon podia sentir isso. Ainda assim, houve reclamações. Muitos deles. Algumas pessoas muito boas do departamento de marketing se sentiram deslocadas. Funcionários de toda a empresa que haviam feito um excelente trabalho por anos estavam se sentindo demitidos, censurados e marginalizados. Houve até reclamações sobre o uso de linguagem salgada por Marty no escritório, como se ele estivesse com alguns amigos motociclistas. E a rejeição de Marty à segurança do capacete como uma causa digna de Hunsk parecia errada. Isso pode até prejudicar a marca. No geral, porém, a campanha de marketing de Marty retratando a Hunsk como uma empresa autêntica, que manteve seus valores, foi definitivamente promissora. A questão fundamental, percebeu Gordon, era mais sobre o valor de sendo uma empresa autêntica do que o valor da campanha. A questão fundamental era mais sobre o valor de ser uma empresa autêntica do que sobre o valor da campanha. Talvez ele devesse dizer a Marty que se limite ao marketing e não se preocupe com a autenticidade da empresa. No entanto, uma campanha de marketing poderia ter sucesso a longo prazo se retratasse a empresa como cheia de entusiastas de bicicletas, quando, na verdade, os funcionários logo viajariam em minivans? Hunsk era o “verdadeiro negócio”, como Marty gostava de dizer, e parecia tolice não transformar isso em uma vantagem comercial, mas o preço era alto demais? A autenticidade era mesmo possível para uma corporação? Gordon foi até o tee e olhou para a bola. Gordon deve continuar apoiando a abordagem de autenticidade sem limites de Marty? Bruce Weindruch é fundador e CEO da History Factory, uma empresa de gestão patrimonial com sede em Chantilly, Virgínia, que, entre outros serviços, ajuda as empresas a capitalizar seu passado em suas campanhas de marketing. Ele pode ser contatado em bweindruch@historyfactory.com. Marty Echt é um executivo de marketing muito inteligente e bem-intencionado que confunde sua percepção de Hunsk com atributos inerentes que tornam a marca “autêntica”. Normalmente, recomendo que profissionais de marketing como Marty convidem um grupo de engenheiros da empresa para visitar os arquivos para passar algumas horas explorando desenhos antigos de engenharia, anúncios e fotografias de produtos. Aqui, eles podem identificar exatamente como as coisas mudaram. Na maioria das vezes, eles estão se lembrando do passado em uma névoa dourada. Não é incomum que campanhas de marketing supostamente autênticas sejam baseadas em uma história que nunca existiu de verdade. As conexões com o passado fornecem pontos de referência para campanhas de marketing significativas baseadas em autenticidade. A Saab, por exemplo, foi fabricante de aeronaves em sua fundação. Linhas aerodinâmicas, eficiência e funcionalidade servem como os elos da empresa automobilística entre ontem e hoje, e elas repercutem tanto em clientes quanto em funcionários. Igualmente importante, as empresas podem usar as conexões com o passado como parte de um processo de arrependimento e reforma quando se afastam de sua visão original. Como elemento-chave de sua recuperação bem-sucedida, meu cliente Brooks Brothers instrui seus vendedores a primeiro agradecer aos clientes que reconhecem que estão dando uma segunda chance ao varejista e depois a admitir que a empresa comprometeu seus padrões de qualidade nas décadas de 1970 e 1980 ao tentar ser coisas demais para muitas pessoas. As táticas de marketing projetadas para projetar a autenticidade não são criadas por uma empresa autêntica. Como historiador, serei o primeiro a admitir que essas campanhas funcionaram surpreendentemente bem na era da comunicação unidirecional (impressa, rádio e televisão). No entanto, comentários “sinceros” de clientes publicados em um site autorizado pela empresa parecem falsos em comparação com postagens em blogs que elogiam ou criticam uma empresa e seus produtos. No mundo conectado de hoje, a tática de marketing mais autêntica é realmente fazer algo sobre o feedback dos clientes. Dito isso, empresas autênticas não perseguem todas as ideias ou solicitações apresentadas; elas sabem quem são e conhecem sua missão bem o suficiente para descobrir quais oportunidades buscar. Por exemplo, eles não perderiam muito tempo debatendo em quais causas seus clientes estão interessados antes de decidirem onde investir seus dólares em responsabilidade social corporativa. Os clientes devem se sentir capacitados para se conectar com as causas, quer a empresa as apoie ou não. Talvez todos os palpites ou dados de marketing do mundo nunca tenham conectado a BMW a Susan G. Komen for the Cure. Mas desde 1997, os proprietários da BMW arrecadaram dezenas de milhões de dólares anualmente para pesquisas sobre câncer de mama. A abordagem hiperpopular da Komen para arrecadação de fundos e o perfil do revendedor e a demografia dos proprietários da BMW se alinharam para criar uma conexão genuína e poderosa. Uma empresa precisa saber para onde está indo antes de poder reivindicar a autenticidade de onde veio. Seu sucesso nesse sentido depende do envolvimento de clientes e funcionários em uma visão para o futuro da empresa. O pessoal da Harley-Davidson sabe que eles determinam o que é original e autêntico nas motocicletas. Seus concorrentes podem copiar onde a Harley esteve, mas não têm ideia para onde a Harley está indo. É o futuro que motiva e unifica a força de trabalho da Harley-Davidson, não o fato de os funcionários dirigirem Harleys em vez de minivans ou híbridos. A menos que Hunsk troque sua noção de autenticidade por uma melhor compreensão de seu passado real, o único lugar onde você poderá encontrar suas máquinas será no eBay. Os anais da história dos negócios estão repletos de empresas como Pan Am, Polaroid e RCA, cuja “autenticidade” não as salvou da realidade contundente do mercado global turbulento. Aposto que, a menos que o pessoal da Hunsk troque sua noção de autenticidade por uma análise mais detalhada do passado da empresa para entender em que clientes e funcionários realmente acreditavam, o único lugar em que você poderá encontrar uma máquina Hunsk em alguns anos será no eBay. Gillian Arnold ( gillian.arnold@galuxuryconsulting.com) é consultora estratégica com sede em Roma para marcas de moda de luxo e joias finas. Anteriormente, ela foi CEO da Karl Lagerfeld, com sede em Nova York. Ela também fundou e administrou uma empresa de joias com diamantes que leva seu nome como marca, com distribuição em 117 joalherias finas nos Estados Unidos. O problema de Hunsk não é um vice-presidente de marketing fanfarrão com novas ideias difíceis, mas sim a falta de liderança do CEO. Gordon McMaster, ao parar de andar de bicicleta, perdeu de vista as características que faziam de Hunsk um concorrente bem-sucedido da Harley-Davidson — e isso, com o tempo, afetou sua escolha e a gestão da equipe. Fundamentalmente, Marty está certo. Acredito que as pessoas nos principais cargos de marketing devem ser apaixonadas por seus produtos e conhecê-los por dentro e por fora. Se você nunca esteve em um Hunsk, mesmo como passageiro, como você sabe qual é a sensação? Na moda de luxo, todos os principais executivos recebem subsídios de roupas das novas coleções de suas empresas como parte de seu pacote de remuneração. Existe o entendimento implícito de que ninguém deveria sequer pensar em usar outro estilista. A equipe de suporte pode comprar roupas a preços de sorteio em vendas de amostras. É a única maneira de eles realmente viverem a marca. Toda empresa deve ser conduzida pela visão do CEO. Nesse caso, a verdadeira questão é: Gordon fará o que for preciso para mudar a cultura interna da Hunsk para corresponder à imagem externa da empresa? Ele está pronto para o desafio? Embora apoie verbalmente a visão de autenticidade de Marty, Gordon não parece totalmente comprometido com a transformação de Hunsk. Seu papel deve ser promover a nova visão em Hunsk e, quando necessário, reforçá-la. Ele não tem uma visão suficiente das pessoas que trabalham para ele e precisa lidar com a significativa desconexão entre sua equipe e a marca. Gordon não tem uma visão suficiente das pessoas que trabalham para ele e precisa lidar com a significativa desconexão entre sua equipe e a marca. Eu era CEO de uma marca de moda de luxo. Quando entrei na empresa como vice-presidente executivo, meu objetivo era entender por que esse famoso designer havia perdido milhões de dólares e o que poderia ser feito para reverter a situação. Foi bastante fácil se exercitar. Em vez de contratar um CEO que veio de uma supermarca, como a Chanel, a empresa-mãe contratou um de uma empresa de roupas esportivas moderadas — uma cultura totalmente diferente. Por causa de sua experiência, ele liderou a empresa na direção errada. O que deveria ter sido uma roupa de grife luxuosa fabricada na Itália e na França era, na verdade, moda moderada fabricada em Hong Kong e na China. Esse CEO não entendia como namorar a Saks Fifth Avenues e a Neiman Marcuses deste mundo. Quando entrei, trabalhei em estreita colaboração com o designer, explicando as características do consumidor-alvo de luxo — e ele projetou de acordo, porque compartilhava minha visão. Mudei a produção de volta para a Itália e a França, de volta às raízes da moda de luxo. Depois de mudar a cultura interna e a forma como comercializamos a agora luxuosa marca de designer (enviando sinais mais claros), logo tivemos muito sucesso. Durante a transição, me ofereceram o cargo de CEO. Eu simplesmente reposicionei a marca para refletir o luxo autêntico em todos os sentidos. Atualmente, como consultor de marcas de luxo, muitas vezes me vejo dizendo aos clientes que o CEO precisa gerar uma visão compartilhada da estratégia e dos valores corporativos, mapear objetivos claros e introduzir novas formas de medir o sucesso. A diretora executiva também deve saber reconhecer e gerenciar talentos e estar disposta a reavaliar os funcionários sob as novas condições, mesmo que ela os tenha contratado em primeiro lugar. Isso pode incluir, em última análise, deixar de lado as pessoas que não se encaixam mais na visão. A cultura corporativa precisa refletir a autenticidade da mensagem de marca que ela envia. James H. Gilmore e B. Joseph Pine II são cofundadores da Strategic Horizons em Aurora, Ohio, e coautores de Autenticidade: o que os consumidores realmente querem (Harvard Business School Press, 2007). Eles podem ser contatados em jimgilmore@aol.com e bjp2@aol.com, respectivamente. Marty fornece uma ilustração perfeita de por que tantos chefes de marketing duram tão pouco tempo. (Spencer Stuart divulgou a famosa permanência dos CMOs: seu tempo médio de trabalho nas “100 maiores empresas de marca” é inferior a 24 meses; mais de 50% das pessoas que ainda estão no cargo ocuparam seus cargos por menos de um ano.) Marty chega com todas as respostas, reempacota métodos antigos de marketing como uma abordagem inovadora, impõe sua visão pessoal do que os clientes querem e descarta qualquer descontente que não aceite a nova visão. Bicicletas sujas em feiras comerciais não estruturarão com sucesso uma nova campanha de “autenticidade” que sustente a demanda por motocicletas Hunsk. Embora a introdução de novos slogans, novos anúncios e um novo visual muitas vezes sejam ações necessárias, elas podem representar uma fachada de marketing em vez de uma ideia real sobre a melhor forma de gerar o aumento de vendas necessário para construir uma marca. Marty parece querer permanecer fiel à experiência de Hunsk. Qual a experiência de Hunsk? Nenhuma conversa sobre ser uma empresa real pode substituir a oferta de experiências reais que envolvam pessoalmente os clientes. Os esforços de Marty simplesmente perpetuam o marketing falso que levou à situação de Hunsk em primeiro lugar; a única diferença é que as promessas vazias agora estão expressas na linguagem da autenticidade. Os esforços de Marty simplesmente perpetuam o marketing falso que levou à situação difícil de Hunsk. A única diferença é que as promessas vazias são expressas na linguagem da autenticidade. Duvidamos sinceramente que a nova campanha continue mostrando resultados por muito tempo. O autor do caso poderia facilmente sugerir que, apesar de todos os esforços de Marty, as vendas ainda estavam diminuindo; isso seria mais adequado aos fatos da maioria das marcas existentes. Em vez de tentar ser uma “empresa real” ou formar uma equipe de gestão cujos interesses pessoais correspondam à marca, a Hunsk precisa gerenciar as percepções dos clientes. Hoje, as pessoas compram com base no fato de um produto estar de acordo com sua autoimagem; isso por si só determina a autenticidade da marca. Primeiro, a empresa deve resolver seus problemas de qualidade na fabricação para poder oferecer bicicletas personalizadas em massa. O negócio de motocicletas espera que alguma marca ofereça personalização em massa, como a Mini Cooper e a Scion fizeram na indústria automobilística. A personalização de motocicletas ocorre principalmente no mercado de reposição, portanto, dar às pessoas a capacidade de projetar pessoalmente suas próprias bicicletas desde o início posicionaria a Hunsk como a melhor fornecedora de autoexpressão. Em segundo lugar, a gerência precisa abandonar a visão autorrealizável do piloto paradigmático de Hunsk como “ele”. A maior oportunidade de aumentar as vendas está em fazer com que mais mulheres viajem. Nesse sentido, a não piloto Fiona Napoli pode ser mais qualificada do que sua chefe entusiasta. Deixe que ela e outros novatos lancem uma campanha por segurança real com o objetivo de atrair mais mulheres motociclistas. Justapõe o passado dominado pelos homens de Hunsk com seu futuro voltado para as mulheres. O verdadeiro negócio geralmente é definido por polaridades improváveis, como Bob Dylan vendendo lingerie Victoria's Secret. Por fim, a Hunsk deve substituir seu marketing falso por um verdadeiro placemaking: comece reinventando as experiências que os clientes têm nas concessionárias. Inspire-se no sucesso da Viking Range em transformar lojas em escolas de culinária. Invista em eventos “pop-up” que atraem novos clientes, já que a Red Bull aproveita as competições da Flugtag, a patinação no gelo em declive e os clássicos de palanque. Essas ações podem não restaurar a Hunsk Engines como a autêntica empresa Marty pensa que já foi, mas ajudarão a tornar suas motocicletas autênticas para uma base de clientes cada vez maior. Glenn Brackett ( booboys@sweetgrassrods.com) é coproprietária da Sweetgrass Rods, fabricante de varas de pesca com mosca de bambu em Twin Bridges, Montana. O público comprador anseia por autenticidade, mas esse fato parece iludir muitos CEOs. Acredito que a empresa perfeita é aquela em que todos estão felizes, dos proprietários aos funcionários. Esse modelo de negócios elimina a ganância e enfatiza o compartilhamento, o que significa reconhecer os funcionários como o aspecto mais essencial da organização. Uma empresa que adota essa estratégia atrairá pessoas apaixonadas pelo que produz ou vende. Caso contrário, pode contratar um grupo de pessoas competentes que não têm o coração e a alma necessários para realmente fazer uma empresa clicar. Isso parece ser o que Marty está enfrentando em Hunsk. Marty não é o problema — os funcionários que não têm verdadeira paixão por seus produtos são. E o CEO permitiu que o problema piorasse. Ele nem está mais apaixonado. É difícil dizer se Marty pode ser bem-sucedido como um homem com uma missão. Resta saber se ele pode treinar pessoal para ser apaixonado ou sobrepor a autenticidade a uma empresa que não a tem mais em seu DNA. O segredo é não perdê-lo, para começar. Marty não é o problema — as pessoas que não têm verdadeira paixão são. Se os funcionários trouxerem sangue, suor, coração e alma ao produto, isso manifestará esse espírito. A R.L. Winston Rod Company, fabricante de varas de pesca com mosca que eu e dois sócios tínhamos, tornou-se uma clínica virtual sobre como matar o espírito de uma empresa. Vendemos Winston em 1991, concordando em permanecer após a venda. Mas rapidamente percebemos que paixão e ambições comuns nem sempre andam de mãos dadas. Em nossa opinião, Winston se afastou do que o tornava especial. Por exemplo, falava-se em ter um velho artesão trabalhando em uma sala na frente apenas para fotografar, enquanto drones faziam itens “artesanais” em uma linha de montagem em uma sala dos fundos — pura fumaça e espelhos. Presumiu uma total ignorância dos clientes. No final, três colegas de trabalho e eu decidimos deixar a Winston, que ajudamos carinhosamente a transformar em uma empresa com uma reputação de classe mundial, porque achávamos que ela não tinha a alma de seus clientes. Então, meus parceiros atuais e eu montamos a Sweetgrass Rods, uma empresa muito menor. Para nós, a autenticidade do produto, que era fundamental para nossa missão, era mais importante do que o lucro pessoal. Eu cresci observando as pessoas que originalmente faziam varas Winston. Naquela época, Winston era uma loja de portas abertas. Às vezes, você nem mesmo encontrava os artesãos lá, porque eles tinham acabado de pescar. Agora, temos uma política de portas abertas na Sweetgrass e buscamos uma paixão genuína pelo artesanato e pelo esporte em todos os nossos funcionários. É isso que nos conecta ao produto e aos nossos clientes. Passamos muito tempo escrevendo e conversando com nossos clientes. Gostamos de pensar neles como uma família. A felicidade deles, o prazer deles com nossas varas — esses são os tipos de leituras em que nos concentramos. É possível ser autêntico como empresa, mas é muito mais do que uma estratégia de marketing. Se eu estivesse dirigindo Hunsk, aceitaria as ideias de Marty como ouro. Marty parece ser uma das poucas pessoas que entendem as motocicletas Hunsk. Quando a autenticidade é erradicada e os anos passam sem ela, o público e os funcionários não sabem o que estão perdendo. É uma pena que Gordon não tivesse a paixão de evitar esse problema em Hunsk em primeiro lugar. Se os funcionários trouxerem sangue, suor, coração e alma para o produto, isso manifestará esse espírito, e as pessoas estarão dispostas a fazer fila para obtê-lo.
