O risco oculto de cortar a folha de pagamento do varejo

Os gerentes de grandes lojas de varejo têm a oportunidade de aumentar os lucros mantendo ou aumentando os níveis de pessoal, mesmo quando as vendas estão caindo. Essa ideia provavelmente soará estranha para os gerentes de lojas, que tendem a reduzir as horas de trabalho se houver uma queda nas vendas. Esses cortes fazem todo o sentido para os executivos das empresas, já que os grandes varejistas atribuem grande importância ao cumprimento das metas prescritas de folha de pagamento como porcentagem das vendas. Além disso, a redução da folha de pagamento geralmente não tem um efeito imediato perceptível sobre outros fatores importantes nas avaliações dos gerentes — normalmente, coisas como se a aparência da loja é atraente e os banheiros estão limpos. Assim, os gerentes se acostumam muito com a ideia de que, se as vendas caírem, a folha de pagamento também deve cair. Mas minha pesquisa mostra que o aumento dos níveis de pessoal está associado a uma melhor execução nos bastidores em lugares como a sala dos fundos e que lojas com melhor execução em algumas dessas áreas remotas têm maiores lucros. Analisei quatro anos de dados de mais de 250 lojas de um grande varejista especializado dos EUA e entrevistei mais de 50 funcionários da rede, desde funcionários da linha de frente até o CEO. Minhas descobertas nesta empresa se encaixaram em minha extensa pesquisa anterior sobre a execução de tarefas em lojas de varejo. Descobri que os níveis de pessoal tendem a ter o efeito mais pronunciado em tarefas que não contam muito nas avaliações dos gerentes. No varejista, analisei dados relacionados a duas dessas tarefas: a porcentagem de itens que deveriam estar em exibição, mas permaneciam na sala dos fundos e a porcentagem de produtos obsoletos ou mal vendidos que deveriam ser devolvidos ao centro de distribuição, mas permaneceram nas lojas. Descobri que o aumento dos níveis de pessoal melhora o desempenho de ambos. Além disso, uma melhoria de desempenho com um desvio padrão nas tarefas foi associada a aumentos nas margens de lucro da loja — aproximadamente 4% para reabastecimento e cerca de 3% para devoluções ao centro de distribuição. Por outro lado, o aumento da mão de obra não teve efeito na manutenção geral do ambiente da loja — as lojas continuaram com boa aparência e os banheiros continuaram sendo limpos, independentemente do nível de pessoal. A implicação é que os gerentes que cortam pessoal em proporção às vendas correm o risco de prejudicar a execução e, portanto, o desempenho financeiro. Como um gerente de loja pode saber quantas horas de trabalho são necessárias para administrar bem o local? O atraso e o absenteísmo dos funcionários, as variações na velocidade e nas habilidades dos trabalhadores e os caprichos da demanda dos clientes resultam em um nível estonteante de incerteza para os gerentes que tentam trabalhar em suas lojas. Mas uma abordagem que os gerentes podem usar é monitorar o desempenho das tarefas que têm maior probabilidade de sofrer com mão de obra insuficiente. Por exemplo, a empresa que pesquisei poderia usar a porcentagem de produtos que não foram devolvidos ao centro de distribuição como um alerta antecipado de falta de pessoal na mina. Outra abordagem é combinar o tamanho da equipe com a carga de trabalho total estimada. Redes de varejo voltadas para o futuro estão começando a usar sistemas computadorizados de agendamento para fazer exatamente isso. Esses sistemas oferecem uma alternativa promissora às políticas corporativas que enfatizam demais a folha de pagamento como uma fração das vendas.

O risco oculto de cortar a folha de pagamento do varejo

Resumo.

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