“Precisamos de líderes”, insiste o historiador americano David McCullough, “e não apenas de líderes políticos. Precisamos de líderes em todos os campos, em todas as instituições, em todos os tipos de situações. Precisamos educar nossos jovens para serem líderes. E, infelizmente, isso saiu de moda.” McCullough, duas vezes ganhador do Prêmio Pulitzer e conhecido apresentador de televisão pública, vem pensando há décadas no papel desempenhado pelos líderes americanos. Seus livros, incluindo A Grande Ponte, O caminho entre os mares, Truman, John Adams, e 1776—oferecem imagens vívidas e minuciosamente detalhadas do passado americano, lembrando aos leitores que, embora os Estados Unidos já tenham sido um país muito diferente, as lutas, visões e ideais de seus fundadores e melhores líderes continuam sendo uma fonte constante de inspiração. Seu trabalho ressalta sua profunda crença de que, mesmo nos momentos mais sombrios do país, valores sólidos e antiquados — otimismo, trabalho árduo e força de caráter — perduram. Nesta entrevista editada com a editora sênior da HBR, Bronwyn Fryer, McCullough descreve as qualidades fundamentais do que pode ser chamado de liderança atemporal, usando líderes americanos do passado e do presente como exemplos. Essas qualidades são familiares e intemporais e, juntas, elas nos oferecem uma noção clara da postura ética que os líderes modelo compartilham. Você é apaixonado pela necessidade do ensino de história. Por que você acha que é tão importante que um líder tenha o que você chama de senso de história? Gosto de lembrar às pessoas algo que o General George C. Marshall disse. Perguntado uma vez se ele teve uma boa educação no Instituto Militar da Virgínia, Marshall disse que não, “porque não tivemos nenhum treinamento em história”. Ele sabia que um senso de história é essencial para quem quer ser um líder, porque a história é tanto sobre pessoas quanto sobre causa e efeito. O historiador americano Samuel Eliot Morison gostava de dizer que a história nos ensina como nos comportar, ou seja, o que fazer e o que não fazer em diversas situações. A história é a história humana. Jefferson fez essa observação logo na primeira linha da Declaração da Independência: “Quando, no curso de eventos humanos...”, o acento deveria estar em “humano”. A história também mostra como as demandas de liderança mudam de uma época para outra, de uma cultura para outra. Os líderes do passado vivenciaram seu presente de forma diferente da forma como vivenciamos o nosso. E lembre-se, eles não tinham mais ideia de como as coisas iriam acontecer do que nós temos em nossa época. Nada nunca esteve em uma pista, nada predeterminado. Quanto mais você estuda o ano de 1776 e o curso da Guerra Revolucionária Americana, mais você tem que concluir que é um milagre que as coisas tenham acontecido como aconteceram. Se o vento na cidade de Nova York estivesse vindo de uma direção diferente em 29 de agosto de 1776, os americanos provavelmente estariam tomando chá e cantando “God Save the Queen”. A liderança, então, em parte tem a ver com sorte. E a sorte, o acaso, a mão de Deus — chame do que quiser — são uma força real nos assuntos humanos; fazem parte da vida. Washington pode ter sido morto; ele pode ter ficado doente; ele pode ter sido capturado; ele pode ter desistido. Além de ter sorte, ele sabia como aproveitar um momento de sorte, porque foi abençoado com muito bom senso. A sorte deu a oportunidade, mas a fuga noturna de Washington pelo East River — possibilitada pela direção do vento — após uma derrota esmagadora na Batalha do Brooklyn nunca teria sido bem-sucedida se não fosse por sua liderança e pelas habilidades do coronel John Glover. Glover era um comerciante e pescador de Massachusetts que, com seus Marblehead Mariners, sabia como fazer o trabalho. Então, parte de aproveitar a sorte — ou o momento histórico de sorte — é conhecer o talento quando você o vê? Sim. Identificar talentos é um dos elementos essenciais de uma boa liderança. Washington teve isso em um grau notável. Washington não era um intelectual. Ele não era um orador fascinante. Ele não era um gênio militar. Ele era um líder nato e um homem de absoluta integridade. E ele conseguia identificar habilidades quando não eram necessariamente óbvias. Washington não gostava muito dos habitantes da Nova Inglaterra, mas seus dois padrinhos eram neozelandeses criados com ossos. Henry Knox era um grande, gordo, jovem e totalmente inexperiente livreiro de Boston que teve uma ideia brilhante e corajosa: ir para Ticonderoga, pegar as grandes armas lá, levá-las de volta para Boston e, assim, expulsar os britânicos da cidade. E isso no auge do inverno. Havia vários motivos pelos quais isso não funcionaria, mas Washington não só viu imediatamente que era uma ideia muito boa, ele viu que Knox era o homem certo para fazer isso. Ele fez o mesmo com Nathanael Greene, um quacre com uma manca severa e absolutamente nenhuma experiência militar. Washington olhou para Greene e pensou: “Este pode ser o melhor homem que eu tenho. Vejam só, Greene acabou se revelando um estrategista e estrategista ainda melhor do que Washington. Depois de descobrir seu talento, Washington sabia exatamente o que fazer com esses dois homens excepcionais que não se encaixavam no molde padrão. Ele lhes deu uma chance, soltou as rédeas e os deixou fazer seu trabalho. Harry Truman também sabia o quanto mais pode haver nas pessoas do que aparenta. Considere a escolha de Dean Acheson como secretário de estado. Acheson parecia um boneco de alfaiate, até mesmo um idiota, com seu bigode elegante, seus ternos elegantes — e ali estava seu jeito aristocrático de falar. Teria sido fácil para alguém com a formação de Truman descartar Acheson, mas Truman podia ver o quanto mais havia nele. E Acheson, que poderia muito bem ter desprezado Truman, também viu além das aparências superficiais. Para Acheson, foi o “presente inestimável de vitalidade, a própria força vital” de Truman, que foi sua qualidade mais forte e inspiradora. Descrevendo Truman, Acheson gostava de citar Shakespeare Henrique V as falas sobre a noite anterior à Batalha de Agincourt: ... cada miserável, ansioso e pálido antes, Ao contemplá-lo, extrai conforto de sua aparência... Seu olhar liberal dá a todos... Um pequeno toque de Harry à noite. Bons líderes também julgam as pessoas pela forma como lidam com o fracasso. Me disseram que os jovens novos no mundo dos negócios de hoje sofrem porque estão acostumados ao reconhecimento constante. A verdade é que nem todo mundo tem uma estrela na testa. Bons líderes não toleram autopiedade de si mesmos ou dos outros. O artista famoso que nunca falhou, nunca caiu de cara no chão ou foi humilhado publicamente, pode não ter o que é preciso quando as coisas ficam difíceis. Você gosta de citar o historiador militar Douglas Southall Freeman, que certa vez disse que seu trabalho o levou a acreditar que a liderança se resumia a três qualidades: “Conheça suas coisas, seja um homem, cuide de seus homens”. O que exatamente isso significa? Em termos atuais, “conhecer suas coisas” significa ter conhecimento e experiência e saber do que você está falando. Acredito que há três ingredientes essenciais para a educação: o professor, o livro e o óleo da meia-noite. Portanto, faça o trabalho árduo necessário para conhecer seu assunto. Mas conhecer suas coisas não significa apenas acumular informações, o que tem pouco a ver com conhecimento. Você tem que aprender a analisar problemas, aprender a fazer coisas fazendo-as. Você não aprende a tocar piano lendo um livro sobre isso; você aprende a tocar piano tocando piano. Você aprende a escrever escrevendo. Você aprende a ser um líder liderando pessoas. Independentemente do sexo, “ser homem” significa ter os atributos de coragem, espinha dorsal, resiliência e força de caráter. Você está tão cheio de suas próprias ambições e da sensação de ser incrível que não consegue ver os pontos fortes dos outros? Você é alguém com quem se pode contar quando as fichas caem? Quando comecei a escrever a biografia de Truman, tentei entrevistar o maior número possível de pessoas que conheciam Truman antes da morte de Roosevelt. Fiz a mesma pergunta a todos: “Como você se sentiu quando soube que Harry Truman era presidente?” Sem exceção, eles disseram a mesma coisa em muitas palavras: “Eu me senti bem porque conhecia o homem”. Truman não era um grande encantador, mas era admirável e eficaz em muitos aspectos. Ele entendia a natureza humana. Ele tinha um ótimo senso comum, e uma das lições da história certamente é que o senso comum não é comum. Ele não tinha medo de ter pessoas ao seu redor que fossem mais talentosas do que ele, e essa é uma das razões pelas quais ele teve o melhor gabinete de qualquer presidente desde George Washington. Esse suposto homenzinho do Missouri cercou-se de pessoas mais bem educadas, mais altas, mais bonitas, mais cultas e acostumadas a companhias poderosas, mas isso não o incomodou. Ele sabia quem ele era. Ele estava de castigo, como diriam os quacres. Truman não tinha medo de ter pessoas ao seu redor que fossem mais talentosas do que ele. Essa é uma das razões pelas quais ele teve o melhor gabinete de qualquer presidente desde George Washington. “Cuide de seus homens” significa cuidar de seus funcionários. Tenha um interesse genuíno por eles. Seja empático. Trate-os bem. Fico chocado quando sou levado para ver uma fábrica e fica claro que as pessoas que a dirigem raramente ou nunca caminharam entre os homens e mulheres que trabalham lá. Por outro lado, considere Washington Roebling, o construtor da Ponte do Brooklyn, que liderou o maior e mais ambicioso projeto de engenharia de nossa história até então. Ele tinha apenas trinta e poucos anos e não era, pela aparência ou pela maneira, um líder óbvio. Ele não era a figura carismática que seu famoso pai, John A. Roebling, tinha sido — de jeito nenhum. Mas ele nunca pediu a nenhum de seu povo que fizesse algo que ele mesmo não faria. E muito do que ele pediu que eles fizessem era extremamente perigoso. Ele liderou pelo exemplo e tentando sempre resolver os problemas da maneira mais rápida e eficaz. Depois de ser atingido pelas curvas, Roebling ficou confinado em sua casa em Brooklyn Heights, onde dirigiu todo o projeto de uma janela do andar de cima com a ajuda de sua esposa, Emily Warren Roebling. Ela teve que aprender muito rapidamente e se tornou uma excelente engenheira assistente por si só. Mas eu acrescentaria outra qualidade à lista de Douglas Southall Freeman. Esse é o poder da persuasão — o que Franklin Roosevelt, por exemplo, tinha em tão grande abundância. Truman chamou isso de capacidade de fazer com que as pessoas fizessem o que deveriam saber fazer sem serem instruídas. Como se aprende a se tornar esse tipo de líder trumanesco? Comece ouvindo. Se eu estivesse ministrando um curso na Harvard Business School, colocaria muita ênfase em ouvir. Ouvir significa fazer boas perguntas e entender o que as pessoas têm a dizer. Ouvir também significa ouvir o que as pessoas não estão dizendo. O que os está incomodando? Trabalhei para Edward R. Murrow na Agência de Informação dos EUA durante o governo Kennedy. “Descubra o que está incomodando as pessoas”, ele gostava de dizer — os árabes, os coreanos, quem quer que seja. O que os estava incomodando sobre a vida, sobre seu país, sobre nós? E se ouvíssemos atentamente o que eles disseram, o que aprenderíamos e como agiríamos de forma diferente? Ao ministrar um curso para futuros líderes, eu também alertaria contra a doença insidiosa da ganância. Lemos repetidamente sobre líderes empresariais pegos empanando grosseiramente seus próprios ninhos. Isso faz com que nos perguntemos como eles foram criados. O que eles aprenderam em casa e na escola? Com o conhecimento da história, vem a compreensão de que um dia você também será julgado pelas gerações futuras. Como você vai se avaliar? Como você e sua geração serão julgados pela história? Há muitos momentos na vida das pessoas sobre as quais escrevi em que eu adoraria ter sido uma mosca na parede. Uma delas foi quando o velho John Adams se sentou para conversar com o jovem Ralph Waldo Emerson. “Eu gostaria que houvesse mais ambição no país”, disse Adams. Em seguida, ele fez uma pausa e acrescentou: “Ambição desse tipo louvável, a de se destacar”. É disso que precisamos muito mais: ambição de Excel. Eu também diria a um jovem MBA: “Comporte-se de uma forma que corresponda aos seus altos padrões”. Ou seja, tenha a sensação de que seu trabalho é importante, que seus esforços contribuem para algo maior do que você e seu salário. Se, eventualmente, você se elevar no sistema, sua boa conduta se tornará um padrão para os outros. Se você achar que seus padrões se chocam com os das pessoas que dirigem a empresa, saia e comece o seu próprio. Desde o início, este país foi construído com base no risco. Isso também é uma lição de história. Você consegue pensar em alguns executivos que exemplificam as qualidades de liderança que você descreveu? Eu penso em três. O primeiro seria meu pai. Ele dirigia uma empresa de fornecimento elétrico em Pittsburgh, a McCullough Electric Company. Ele trabalhou duro e conhecia suas coisas, e enfrentou uma forte concorrência de grandes conglomerados. Uma coisa que ele sempre dizia era: “Não derrube a concorrência. Isso só reflete mal em você.” Algumas noites, na mesa de jantar, a conversa era a seguinte: Minha mãe perguntava: “Bem, querida, você recebeu o pedido da U.S. Steel?” Meu pai dizia: “Não, eu não fiz”. Ela diria: “Isso é muito ruim, querida.” E ele respondia: “Bem, o outro sujeito também tem que ganhar a vida”. Ele nunca falou de sua concorrência como inimiga. E ele cuidou de seu povo. Sua empresa era forte e bem-sucedida. Na verdade, ainda está em atividade, depois de mais de cem anos. Os outros exemplos são líderes de organizações sem fins lucrativos. Rebecca Rimel, diretora do Pew Charitable Trusts na Filadélfia, começou sua carreira como enfermeira. Ela é uma visionária capaz de gerar um grande senso de missão. Seu entusiasmo é contagiante e ela está disposta a correr riscos. Ela personifica os velhos ditados “Nada arriscado, nada ganho”, “Vale a pena fazer qualquer trabalho que valha a pena fazer bem” e “Bonito é o que é bonito”. Esses são todos os tipos de coisas que sua avó costumava dizer, e provavelmente não podem ser ditas com muita frequência. Samuel Johnson observou certa vez que “precisamos ser lembrados com mais frequência do que informados”. Dan Jordan, que dirige a Fundação Thomas Jefferson em Monticello, é um líder incrível que fez de Monticello um local histórico como nenhum outro — com funcionários excelentes, inovadores e empolgantes. Quando evidências de DNA sugeriram que Jefferson teve um relacionamento com sua escrava Sally Hemings e teve filhos com ela, Dan disse à sua equipe, citando Jefferson, que eles “seguiriam a verdade aonde quer que ela levasse”. Ele disse que a fundação dependeria de bolsas de estudo e não se preocuparia com política ou com a imagem de Monticello. Ele reuniu uma equipe de especialistas que realizou um estudo meticuloso e emitiu um relatório objetivo de suas descobertas. E ao fazer isso, ele estava, é claro, mostrando sua própria alta ética profissional como acadêmico. Dan tem uma lista de regras de liderança que eu escrevi. Primeiro, ele não tem organograma. Ele acredita, como Thomas Jefferson, que as pessoas são mais importantes do que o papel. Em segundo lugar, ele pede à sua equipe que lhe dê a má notícia primeiro — ele insiste na divulgação completa em todos os momentos. Terceiro, ele garante que sua porta esteja sempre aberta e que qualquer pessoa possa conversar com ele sobre qualquer coisa. Quarto, ele diz ao seu povo que eles devem sempre assumir a responsabilidade por suas ações. Em quinto lugar, ele diz que você nunca pode ter muitos amigos. Sexto, faça do sucesso de outras pessoas o seu sucesso. Sétimo, contrate apenas jogadores A-plus. E, finalmente, ele acredita que, em última análise, o caráter conta acima de tudo. Como historiador americano, você tem uma visão de longo prazo dos Estados Unidos. Dados os problemas que o país enfrenta, incluindo sua reputação diminuída no exterior, você acha que os Estados Unidos estão com problemas muito sérios? Costumo ser pessimista de curto prazo, mas otimista de longo prazo. Certamente estamos em um momento de grande estresse, perigo e preocupação, mas nunca houve um momento em que os Estados Unidos não tivessem problemas. E esse não é, de forma alguma, o momento mais sombrio e perigoso pelo qual já passamos. Quem diz ou pensa isso tem pouco senso de história. Eu continuo otimista em relação a este país. Ainda acredito que os Estados Unidos têm os trabalhadores mais produtivos do mundo e acho que o que oferecemos principalmente são oportunidades — oportunidades de todos os tipos e como nunca antes. E junto com nossa liberdade de expressão e religião, nossa insistência em um governo de leis e não de homens, temos essa liberdade importantíssima de pensar por nós mesmos. Você pode se tornar americano independentemente de onde você é, e você tem uma chance maior de aproveitar ao máximo suas habilidades aqui do que em qualquer outro lugar. Sinto um grande desejo entre as pessoas em todos os lugares que vou de colocar o país de volta nos trilhos, melhorar a educação, melhorar o desempenho em todas as áreas e recuperar o antigo compromisso com o bem comum. O mundo tem um direito adquirido em quão bem seremos bem-sucedidos nisso, e não se engane: será necessária uma liderança forte e esclarecida.
