Quando o crescimento para

A gerência sênior da Levi Strauss & Company poderia ser perdoada por não prever isso. O ano era 1996. A empresa acabara de alcançar seu recorde pessoal, com vendas atingindo 7 bilhões de dólares pela primeira vez em sua história. Esse desempenho ampliou uma série de crescimento na qual a receita geral mais que dobrou em uma década. Desde que tornou a empresa privada em 1985, a gerência relançou a principal marca 501, introduziu a linha Dockers de calças cáqui e aumentou as vendas internacionais de 23% para 38% da receita e mais de 50% dos lucros. O crescimento em 1995 foi o mais forte dos últimos anos. E então veio a barraca. A partir desse pico de 1996, as vendas da empresa entraram em queda livre. Os resultados da receita de final de ano de 2000 foram de 4,6 bilhões de dólares — uma queda de 35% em relação aos quatro anos anteriores. O valor de mercado caiu ainda mais vertiginosamente: analistas estimam que passou de $14 bilhões para $8 bilhões nesses quatro anos. A participação da empresa em seu principal mercado de jeans nos EUA caiu pela metade na década de 1990, caindo de 31% em 1990 para 14% no final da década. Hoje, com uma nova equipe de gestão, a Levi Strauss passou por uma transformação em toda a empresa. Pode estar se recuperando, mas ainda não voltou a crescer. Embora seja mais dramática do que muitas, essa é a história de uma paralisação no crescimento da receita — uma crise que pode atingir até mesmo as organizações mais exemplares. Ela compartilha muitos elementos com outras barracas, em empresas tão variadas quanto 3M, Apple, Banc One, Caterpillar, Daimler-Benz, Toys “R” Us e Volvo. O que essas empresas certamente reconheceriam na história é a rapidez da barraca. Como a Levi Strauss, a maioria das organizações realmente se torna paralisada, experimentando um progresso sem precedentes em relação às principais medidas, pouco antes da queda das taxas de crescimento. Quando o ímpeto é perdido, é como se os adereços tivessem sido eliminados de sua estratégia corporativa. (Veja a exposição “No Soft Landings”.) Normalmente, poucos membros da equipe sênior veem a paralisação chegando; as principais métricas de desempenho geralmente não conseguem registrar problemas no horizonte. Sem aterrissagens suaves Uma análise das histórias de crescimento de Fortuna As empresas 100 e Global 100 que experimentaram barracas entre 1955 e 2006 revelam esse padrão composto. Depois de uma explosão de energia, o crescimento não desce gradualmente; ele cai como uma pedra. Como parte de nossa pesquisa contínua sobre crescimento, a Diretoria Executiva Corporativa concluiu recentemente uma análise abrangente das experiências de crescimento de cerca de 500 empresas líderes no último meio século, concentrando-se principalmente nos “pontos de paralisação” — nosso termo para o início de reversões seculares nas fortunas de crescimento da empresa, em oposição a tropeços trimestrais ou correções temporárias. As empresas em nosso estudo incluíram mais de 400 que apareceram no Fortuna 100 desde que esse índice foi criado, há cerca de 50 anos, junto com cerca de 90 empresas não americanas de tamanho similar. O estudo revelou padrões na incidência, nos custos e nas causas básicas das paralisações do crescimento. (Nossa abordagem de pesquisa é descrita resumidamente na barra lateral “The Search for Stall Points”.) A busca por pontos de parada Para entender a prevalência de graves crises de crescimento em grandes empresas, bem como seus custos e causas, analisamos as experiências de mais de 400 empresas listadas na Fortuna 100 desde a sua criação, em 1955, e de cerca de 90 empresas comparáveis fora dos EUA. Cerca de 500 empresas ao longo de 50 anos nos forneceram 25.000 anos de dados históricos e informações para extrair insights. Um padrão que surgiu dessas histórias gerou a construção útil do ponto de parada: aquele momento em que a taxa de crescimento de uma empresa cai no que prova ser um declínio prolongado. Começamos analisando os registros de crescimento de receita de todas as empresas em nosso estudo para identificar quais empresas haviam passado por pontos de paralisação e quando. Especificamente, calculamos a taxa composta de crescimento anual (CAGR) da receita de cada empresa por 10 anos antes e 10 anos depois de cada ano no último meio século para o qual os dados estavam disponíveis. Para se qualificar como estagnada em um determinado ano, uma empresa deve ter tido um crescimento anual composto de pelo menos 2% em dólares reais no período de 10 anos anterior ao ponto de paralisação potencial; a diferença no CAGR nos 10 anos anteriores e nos 10 anos seguintes deve ter sido de pelo menos quatro pontos percentuais; e o CAGR dos 10 anos subsequentes deve ter caído abaixo de 6% em dólares reais. Um ponto de parada identificado dessa maneira é mostrado abaixo. Em seguida, voltamos nossa atenção para Por que as empresas estagnam. Das 500 empresas, selecionamos para uma pesquisa de caso aprofundada 50 que eram representativas do todo em termos de mix de setores e idade. Reunimos dossiês abrangentes sobre todos eles, com base no registro público de relatórios financeiros e materiais publicados, em estudos de caso e em entrevistas pessoais. Isso nos permitiu identificar os três principais fatores que contribuem para a paralisação do crescimento de cada empresa. Depois de todas essas análises, conseguimos identificar as causas das paralisações e as principais categorias em que elas se enquadram. Chegamos à nossa estrutura de forma puramente indutiva, de baixo para cima. (Consulte “As principais causas da paralisação da receita”.) Os leitores podem estar se perguntando por que escolhemos receita em vez de lucro, valor ou alguma outra medida na qual focar nossa análise. Essa é uma pergunta justa, e consideramos longamente nossa escolha. Ele se baseia em duas premissas. A primeira é que o crescimento da receita, mais do que qualquer outra métrica, é o principal impulsionador do desempenho de longo prazo da empresa. Isso não quer dizer que o crescimento da receita sem lucros seja desejável, mas o alto crescimento por meio do gerenciamento de margens por si só é insustentável. A segunda premissa é mais mundana: é difícil manipular a receita ao longo do tempo, e as medidas de valor de mercado e lucro são muito mais variáveis. O crescimento da receita nos guiou até os pontos de inflexão mais significativos na história do crescimento corporativo. Teremos o prazer de discutir qualquer aspecto dessa metodologia ou detalhes de nossas descobertas com analistas que desejam aprender mais ou replicar nossa abordagem. Mantemos uma lista atualizada de perguntas frequentes sobre essa iniciativa em nosso site, em www.stallpoints.executiveboard.com. O ponto de parada de uma empresa Acompanhando o crescimento da BF Goodrich Corporation em um período de 20 anos, podemos ver claramente seu ponto de paralisação. As taxas de crescimento anual são mostradas uma década antes e uma década depois do que provou ser o ano estagnado. O ponto de virada na sorte de Goodrich ocorreu em 1979, após o qual o crescimento da empresa entrou em declínio secular. Somente no registro quantitativo, podemos atestar que a Levi Strauss está em boa companhia: 87% das empresas desse grupo sofreram um ou mais pontos de paralisação. Também podemos avaliar as consequências de tais eventos. Em média, as empresas perdem 74% de sua capitalização de mercado, medida em relação ao índice S&P 500, na década em que houve uma paralisação do crescimento. Na maioria das vezes, o CEO e a equipe sênior são substituídos em seguida. E, a menos que a gerência consiga diagnosticar as causas de uma paralisação e colocar a empresa de volta nos trilhos rapidamente — revertendo a situação em questão de vários anos — há chances de que ela volte a um crescimento saudável. Uma análise mais profunda esclarece as causas mais comuns de paralisações de crescimento, que acabam sendo evitáveis na maioria das vezes. Há uma suposição comum de que quando a sorte de grandes empresas cai, isso deve ser devido a grandes forças externas — crises econômicas, atos de Deus ou decisões governamentais — pelas quais a administração não pode ser responsabilizada. Na verdade, a maioria das barracas ocorre por motivos que são conhecidos e endereçáveis no momento. A exposição “The Root Causes of Revenue Stalls” revela os fatores que estão por trás das barracas de 50 empresas que estudamos em profundidade; claramente, uma empresa pode falhar de várias maneiras. Quase se pode pensar que sustentar o crescimento em uma empresa muito grande depende de fazer absolutamente tudo certo. Mas as causas básicas das paralisações não são tão variadas ou complexas a ponto de não conseguirmos ver padrões. As principais causas da paralisação da receita Uma análise cuidadosa de 50 empresas representativas que experimentaram paralisações de crescimento revelou quase o mesmo número de causas: 42 fatores externos, estratégicos e organizacionais, que podem ser agrupados em categorias, conforme mostrado aqui. Identificamos os três principais fatores que contribuíram para a paralisação de cada empresa e consideramos esses resultados como um todo para determinar o tamanho do papel (indicado pela porcentagem) de cada categoria. O agrupamento que está no centro de nossas descobertas é claro: quatro categorias são responsáveis por mais da metade das ocorrências das causas básicas que catalogamos: cativeiro em posições premium, falha na gestão da inovação, abandono prematuro do núcleo e déficit na bancada de talentos. O que a exposição demonstra é que a grande maioria dos fatores de paralisação resulta de uma escolha sobre estratégia ou design organizacional. Eles são, em outras palavras, controláveis pela gerência. Além disso, mesmo dentro dessa ampla esfera, quase metade de todas as causas básicas se enquadram em uma das quatro categorias: cativeiro em posições premium, falha na gestão da inovação, abandono prematuro do núcleo e escassez da bancada de talentos. Neste artigo, ofereceremos conselhos para evitar esses riscos, com base nas práticas atualmente em uso em empresas grandes e de alto crescimento para prever possíveis paralisações e evitá-las. De forma mais geral, exploraremos por que a administração é tantas vezes surpreendida por esses eventos. Como mostraremos, um grande número de empresas globais pode, neste momento, estar perigosamente perto de seus próprios pontos de parada. Saber como evitar paralisações no crescimento começa com a compreensão de suas causas. Vamos dar uma olhada em cada uma das quatro categorias. Quando uma posição premium sai pela culatra De longe, a maior categoria de fatores responsáveis por graves paralisações de receita é o que chamamos de cativeiro em posição premium: a incapacidade de uma empresa de responder com eficácia a novos desafios competitivos de baixo custo ou a uma mudança significativa na avaliação das características do produto pelo cliente. Usamos o termo “cativeiro” porque ele sugere como as equipes de gerenciamento podem ser cercadas por uma longa história de sucesso. Uma empresa que ocupa solidamente uma posição premium no mercado permanece isolada por mais tempo do que seus concorrentes contra a evolução no ambiente externo. Tem menos motivos para duvidar de seu modelo de negócios, que historicamente proporcionou uma vantagem competitiva e, uma vez que percebe a crise, muda muito pouco tarde demais. Quando os pontos fortes de uma empresa são transformados em grandes fraquezas, é uma reversão cruel. Os leitores reconhecerão o parentesco intelectual entre nossa noção de cativeiro em posição premium e os padrões de disrupção tecnológica descritos por Clayton M. Christensen em seu livro marcante O dilema do inovador (Harvard Business School Press, 1997). À medida que examinamos o amplo conjunto de dados do Fortuna 100 ao longo do último meio século, ficamos impressionados com a perspicácia de Christensen. Ao documentar o cativeiro de posições premium em empresas líderes, vimos um ciclo de desdém, negação e racionalização que impediu que muitas equipes de gestão respondessem de forma significativa às mudanças do mercado. Líderes de preço e qualidade, como a Eastman Kodak e a Caterpillar, por exemplo, se viram incapazes (ou relutantes) de formular uma resposta oportuna e eficaz à ameaça representada por participantes estrangeiros. Os proprietários de marcas icônicas, como American Express, Heinz e Procter & Gamble, podem presumir que os investimentos de décadas que fizeram em suas marcas protegerão seus preços premium contra concorrentes de baixo custo. Tanto a Compaq quanto a Philip Morris (agora parte da Altria) falharam em responder aos sinais de problemas no início dos anos 1990 porque se basearam em métricas de desempenho projetadas com base em margens generosas. Vimos um cativeiro em uma posição premium trabalhando na barraca da Levi Strauss quando a empresa não conseguiu identificar uma inflexão estratégica na demanda dos clientes. Em casos como este, as organizações e suas múltiplas atividades sofisticadas de detecção de mercado simplesmente não reconhecem a importância de um comportamento emergente ou da preferência do cliente em seus principais mercados. Eles continuam apostando em atributos de produtos ou serviços que estão em declínio, enquanto participantes disruptivos que enfatizam características diferentes e pouco reconhecidas ganham espaço. No início da década de 1990, a Levi Strauss teve um aumento nas receitas, mesmo quando seus relacionamentos com a Gap e outros distribuidores fracassaram e quando designers e varejistas introduziram produtos de jeans nas pontas alta e baixa do mercado. A ascensão das marcas domésticas e dos jeans de grife superpremium parecia administrável — ou ignorável — enquanto o crescimento saudável da receita continuasse. Quando a paralisação do crescimento se tornou evidente, a empresa se viu com uma estratégia de varejo cara e uma linha de produtos que estava fora de sintonia com as duas pontas do mercado de jeans. Os dados do mercado relacionados a essa paralisação do crescimento não foram ocultados dos executivos da Levi Strauss; o desafio era separar o sinal do ruído. Os anos de sucesso da empresa distorceram sua interpretação do que ela estava vendo. Sua história ilustra como é difícil responder a uma ameaça na ausência de uma plataforma em chamas: se suas vendas continuam aumentando, como você concentra a preocupação? Em 1999, Gordon Shank, então diretor de marketing da empresa, admitiu com tristeza: “Não lemos os sinais de que nem tudo estava bem. Ou estávamos em negação.” Embora o início do cativeiro em posições premium seja gradual, muitas vezes há indícios de que problemas estão acontecendo, tanto no mercado externo quanto nas atitudes e comportamentos dos executivos. (Veja a barra lateral “Quando uma posição premium se torna uma armadilha?”) Os mais fáceis de identificar nos dados de marketing são os bolsões de rápida perda de participação de mercado, especialmente em segmentos restritos de clientes, e a crescente resistência dos principais clientes a soluções, embalagens e outros pacotes de serviços. Também pode ser revelador focar em métricas diferentes daquelas que você normalmente enfatiza. Se você normalmente monitora o lucro por cliente, por exemplo, fica contente quando ele aumenta. Mas você notaria se os custos de aquisição de clientes aumentassem ainda mais rapidamente? Quando se trata de atitudes gerenciais, seus ouvidos podem captar as pistas mais fortes: ouça com atenção o tom da suíte executiva quando a conversa gira em torno de concorrentes iniciantes ou de rivais bem-sucedidos que são vistos como menos capazes. É aceitável ou rotineiro considerá-los indignos? Seus processos de coleta de informações sobre seus concorrentes ignoram alguns desses participantes do mercado por causa de seu tamanho ou da percepção de falta de qualidade? Entregar-se a esse tipo de comportamento é comum, mas é um luxo que nenhum líder de mercado pode pagar. Quando uma posição premium se torna uma armadilha? No topo de todos os setores estão empresas que construíram posições premium para si mesmas, dominando o mercado entre os segmentos de clientes mais exigentes e fornecendo produtos ou serviços que lideram o mercado em desempenho, gerando preços mais altos. Os pontos fortes organizacionais em desenvolvimento de produtos, gerenciamento de marcas e marketing que criaram essas posições de destaque são fontes de grande orgulho para as empresas que as cultivaram. Mas ataques de novos concorrentes com estruturas de custo significativamente mais baixas ou mudanças nas preferências dos clientes que começam lentamente e depois atingem pontos críticos podem, na verdade, transformar essas fontes confiáveis de vantagem competitiva em pontos fracos. A inovação de produtos perde sua capacidade de proteger os prêmios de preços, e os supostos pontos fortes da marca e do marketing não protegem mais de forma confiável a participação no mercado. Todos os processos e atividades de negócios da empresa, desenvolvidos e aprimorados para o topo do mercado, se tornam impedimentos para uma estratégia renovada. É possível detectar o início do cativeiro em posição premium. As seis perguntas do tipo sim ou não abaixo demonstram a consciência da dinâmica ameaçadora do mercado, os pontos cegos de uma equipe executiva em relação às ameaças competitivas e as capacidades de inteligência para reconhecer uma invasão iminente em territórios premium. Pistas sobre a dinâmica do mercado Estamos perdendo participação de mercado para rivais não premium em subsegmentos de nossos mercados? Os principais clientes estão cada vez mais resistentes a pagar preços mais altos por aprimoramentos de produtos? Dicas sobre as atitudes da equipe executiva A equipe executiva sênior resiste à proposta de que players não premium operem na mesma categoria de negócios ou produtos que nós? Costumamos descartar a possibilidade de que rivais não premium e participantes de baixo custo penetrem nas extremidades superiores de nossos mercados? Pistas na pesquisa de mercado e de concorrentes Falhamos em acompanhar as mudanças no comportamento de grupos de clientes secundários e terciários com o mesmo rigor que usamos em nossos segmentos de alto padrão? Excluímos jogadores não premium e participantes de baixo nível de nosso rastreamento de ameaças competitivas? Um “sim” a duas ou mais dessas perguntas sugere a necessidade de reorientar a pesquisa em mercados e concorrentes. O objetivo deve ser mapear os recursos premium e o desempenho inferior dos concorrentes. Um “sim” a quatro ou mais sugere uma necessidade imediata de planejamento de contingência: como a empresa pode modificar seu modelo de negócios atual (incluindo seus requisitos de margem e base de custo) para responder a um participante de baixo custo em 18 meses? Quando a gestão da inovação é interrompida A segunda causa mais frequente de paralisações no crescimento é o que chamamos de falha na gestão da inovação: algum problema crônico no gerenciamento dos processos internos de negócios para atualizar produtos e serviços existentes e criar novos. Vimos manifestações disso em todas as etapas principais da cadeia de atividades de inovação de produtos, desde a pesquisa e desenvolvimento básicos até a comercialização de produtos. Quando a paralisação do crescimento da receita pode ser atribuída à quebra da inovação, os problemas enfaticamente não se concentraram em falhas individuais no lançamento de produtos; uma nova Coca pode ocasionalmente fracassar, mas o resultado geralmente é uma queda temporária no crescimento, em vez de uma virada fatídica na história de crescimento de uma empresa. Em contraste, as paradas de crescimento secular que identificamos foram atribuídas a ineficiências ou disfunções sistêmicas. Como a maioria das grandes corporações depende de modelos de negócios que evoluíram para gerar inovações sequenciais de produtos, quando as coisas dão errado aqui — no centro do processo de negócios mais importante dessas organizações — resultam em problemas extremamente sérios que duram vários anos. Para empresas que transferem a maior parte de suas atividades de P&D para suas unidades de negócios, nossos estudos de caso fornecem uma forte advertência. A lógica por trás dessas mudanças é clara: quanto mais próxima a P&D estiver dos mercados e das estratégias de unidades individuais, maior deverá ser o retorno sobre o investimento. Mas os problemas parecem surgir quando a descentralização é combinada com uma métrica explícita (ou implícita) que exige uma alta parcela do crescimento da receita com a introdução de novos produtos. O resultado pode ser uma superalocação de recursos para oportunidades incrementais de produtos cada vez menores, às custas do investimento sustentado em P&D em plataformas de produtos maiores e futuras. Um exemplo claro disso ocorreu na 3M na década de 1970, quando a empresa teve uma queda de receita após décadas de crescimento robusto de receita. Desde sua fundação, em 1902, a 3M seguiu uma fórmula clara para o sucesso, desenvolvendo produtos inovadores com aplicações industriais que sustentavam uma posição premium e, em seguida, aproveitando a próxima oportunidade à medida que o mercado amadurecia. Essa estratégia, caracterizada como “a centopéia corporativa” (“Faça um pouco, venda um pouco, ganhe um pouco mais”), havia produzido no início dos anos 1970 um portfólio de mais de 60.000 produtos (a maioria deles com vendas abaixo de $100 milhões), enquanto mais de 25% do total das vendas corporativas vieram de produtos com menos de cinco anos. O potencial de crescimento inerente a essa estratégia de salto de nicho começou a diminuir no final dos anos 1970, quando a empresa se aproximou de 5 bilhões de dólares em receita. Com a iminência da recessão do início dos anos 1980, a gerência da 3M decidiu manter os gastos com P&D abaixo das médias históricas de pouco mais de 6% das vendas anuais e reduzir a maior parte do orçamento de P&D para as 42 divisões da empresa (geralmente organizadas em torno de linhas de produtos individuais). O crescimento total diminuiu à medida que as divisões se concentraram em oportunidades cada vez mais restritas de segmentos de nicho. De 1979 a 1982, a empresa viu sua taxa de crescimento anual cair de 17% para pouco mais de 1%, com as vendas por funcionário caindo simultaneamente. Como a maior parte da P&D era controlada por unidades de negócios centradas em produtos, a principal atividade de desenvolvimento de novos produtos foi substituída por extensões incrementais da linha de produtos. O ex-CEO Allen F. Jacobson observou sobre aquela época: “Historicamente, nossa busca pelo lucro e nossa preferência por desenvolver produtos com preços premium voltados para nichos de mercado significavam que não nos sentíamos confortáveis em competir apenas pelo preço. Como resultado, nunca desenvolvemos totalmente nossas competências de fabricação. E quando os concorrentes nos seguiam, nos recusávamos a enfrentá-los — era sempre mais fácil inovar para entrar em um novo nicho.” Ao analisarmos as várias maneiras pelas quais os problemas no processo de gestão da inovação podem eventualmente produzir grandes paralisações de receita, ficamos impressionados com a fragilidade dessa cadeia de atividades e com a vulnerabilidade de todo o processo às decisões gerenciais tomadas para atingir metas corporativas perfeitamente válidas. No entanto, existem algumas pistas poderosas quando uma empresa está em sério risco. O mais significativo provavelmente não é o nível geral de gastos com P&D, mas como esses dólares estão sendo gastos. A equipe sênior é capaz de analisar as decisões de financiamento no nível da unidade de negócios para monitorar o equilíbrio entre investimentos incrementais e de próxima geração? Os recursos de P&D e outros recursos de inovação no nível corporativo são orçados separadamente da inovação incremental? Alguma parte do financiamento da inovação é alocada para criar versões de baixo custo de produtos e serviços existentes? Considerando os longos prazos de entrega característicos do processo de inovação, as falhas demoram a surgir e demoram muito para serem solucionadas. Quando um negócio principal é abandonado A terceira principal causa da paralisação da receita é o abandono prematuro do núcleo: o fracasso em explorar totalmente as oportunidades de crescimento no negócio principal existente. Seus marcadores reveladores são aquisições ou iniciativas de crescimento em áreas relativamente distantes dos clientes, produtos e canais existentes. Essa categoria tem recebido atenção significativa na literatura comercial recente. Talvez como resultado, as paralisações atribuídas ao abandono prematuro do núcleo se agrupem no período anterior a 1990. Somos tentados a creditar o setor de consultoria de gestão por ter enfatizado a necessidade de atenção aos negócios principais. Em particular, Chris Zook, da Bain & Company, se manteve nessa questão com ferocidade. Isso não quer dizer que Fortuna Empresas de 100 tamanhos dominam a arte de gerar crescimento contínuo em seus negócios principais. Muito pelo contrário: a recente onda de aquisições de capital privado sugere que muitas empresas públicas ainda lutam em seus esforços para desenvolver negócios estabelecidos. Quase sem exceção, essas aquisições são baseadas em estratégias para o crescimento do núcleo — estratégias que as equipes executivas de empresas públicas não conseguem ou não querem seguir. Os dois erros mais comuns que vimos nessa categoria foram acreditar que os principais mercados estão saturados e ver os impedimentos operacionais no modelo de negócios principal como um sinal para avançar para um novo terreno competitivo, presumivelmente mais fácil. Qualquer uma das situações invariavelmente terminava mal, com algum concorrente entrando para substituir o titular. No final da década de 1960, Robert Sarnoff, CEO da RCA e filho de David Sarnoff, a força lendária por trás da empresa, chegou à crença equivocada de que “a era dos grandes avanços em eletrônicos de consumo — a era em que [seu pai] construiu a RCA — havia passado”. James Hillier, chefe dos laboratórios da empresa, afirmou: “Os físicos descobriram tudo o que farão para uso no consumidor em um futuro próximo”. Não se pode culpar Sarnoff quando até mesmo os físicos estavam defendendo seguir em frente — e ele seguiu em frente. Ele buscou iniciativas em três novas direções, presumivelmente de maior crescimento. Primeiro, os computadores mainframe pareciam uma escolha lógica, já que as grandes apostas impulsionadas pela tecnologia impulsionaram o crescimento da RCA desde a década de 1920. Em segundo lugar, ele decidiu que o marketing era o futuro e empregou enormes recursos para adquirir empresas no setor de produtos de consumo. Em terceiro lugar, a empresa redirecionou recursos internos da pesquisa de eletrônicos de consumo para projetos de marketing e gerenciamento de marcas. Enquanto isso, Steve Jobs e Bill Gates estavam prestes a fundar empresas que lançariam uma revolução nos antigos principais mercados da RCA. Tão interessante quanto errar nas perspectivas de crescimento dos negócios principais é a tendência das equipes executivas de simplesmente desistirem de problemas aparentemente intratáveis em seus negócios principais. O exemplo mais intrigante disso ocorreu no Kmart. Um concorrente altamente bem-sucedido da Sears como grande varejista de mercadorias em geral, o Kmart roubou incansavelmente a participação de mercado de seu concorrente anteriormente indomável nas décadas de 1960 e 1970. Em 1976, o Kmart atingiu um pico na abertura de novas lojas, adicionando 271 instalações à sua rede nacional. Isso provaria ser seu limite. Na década seguinte, a empresa controlou a expansão de seu negócio principal, convencida de que o mercado dos EUA estava saturado. Seu presidente, Robert Dewar, criou um grupo especial de estratégia cujo objetivo era estudar novos caminhos de crescimento e, na linguagem da época, ideias extravagantes. Ele também estabeleceu uma meta de desempenho para a empresa: 25% das vendas devem vir de novos empreendimentos até 1990. O que é mais preocupante nas escolhas do Kmart não é que a gerência tenha sido tentada a diversificar em busca de crescimento, por mais equivocado que isso pareça em retrospectiva, dada a crescente força do Wal-Mart. Pelo contrário, a equipe executiva falhou em monitorar e igualar as capacidades de distribuição e gerenciamento de estoque que sua rival foi pioneira em Bentonville, Arkansas. No início da década de 1980, enquanto o Wal-Mart instalava seu primeiro sistema de ponto de serviço com um link via satélite para pedidos automáticos, o Kmart estava adquirindo as Cafeterias Furr's do Texas, a rede Bishop's Buffet e salas de vídeo de pizza como pontos de venda para seus lucros acumulados. Durante a década seguinte, o Wal-Mart continuou a investir em seu sistema de distribuição cross-docking, enquanto o Kmart buscava uma variedade de negócios diferentes, incluindo lojas de medicamentos PayLess, Sports Authority e OfficeMax. No final da década de 1980, o Kmart estava pelo menos 10 anos atrás do Wal-Mart em suas capacidades logísticas, dando ao Wal-Mart uma vantagem de mais de 1% das vendas em custos de logística de entrada. À medida que o Kmart ficava cada vez mais para trás, sua necessidade imaginária de plataformas de crescimento externas se tornou real. De todas as bandeiras vermelhas que sinalizam o risco de paralisação, uma das mais óbvias é o uso do termo “maduro” pela gerência para se referir a qualquer uma de suas linhas de produtos, unidades de negócios ou divisões. (O desinvestimento no núcleo implícito na célula “vaca leiteira” da matriz de crescimento e participação não favorece os gerentes modernos.) Os negócios estabelecidos devem ser gerenciados de acordo com metas significativas de receita e lucro, e os líderes de negócios devem explorar ativamente o potencial de novos modelos de negócios para rejuvenescer até mesmo os negócios mais “maduros”. Quando o talento é escasso Nossa quarta categoria principal é o déficit de talentos: falta de líderes e funcionários com as habilidades e capacidades necessárias para a execução da estratégia. O déficit do banco de talentos merece uma definição cuidadosa, porque se tornou um fato da vida diária em muitos setores e funções. De fato, no momento em que este artigo foi escrito, a escassez de talentos essenciais é a principal preocupação dos departamentos de recursos humanos em todo o mundo, não apenas em mercados de alto crescimento, mas em uma variedade de categorias de habilidades especializadas, e espera-se que piorem. O que impede o crescimento, no entanto, não é apenas a escassez de talentos, mas a ausência das capacidades necessárias, como habilidades de venda de soluções ou experiência em marketing de consumo, em áreas-chave de uma empresa, mais visivelmente no nível executivo. O que impede o crescimento em andamento não é apenas a escassez de talentos, mas a ausência das capacidades necessárias, mais visivelmente no nível executivo. As lacunas internas de habilidades geralmente são feridas autoinfligidas, a consequência não intencional de políticas de promoção interna que foram aplicadas de forma muito rigorosa. Essas políticas, geralmente mais fervorosas em organizações com culturas fortes, podem acelerar o crescimento nos primeiros dias inebriantes da execução de um modelo de negócios bem-sucedido. Mas quando o ambiente externo apresenta novos desafios ou a concorrência se intensifica, essas políticas podem ser um grande obstáculo ao progresso. Um elemento importante nessa categoria é uma base restrita de experiência no nível executivo sênior que impede uma resposta oportuna a questões estratégicas emergentes. O marcador mais comum dessa falta de experiência é a tendência dos gerentes de seguir um caminho interno bem usado, de um negócio, mercado ou função dominante até a suíte executiva. A Hitachi, que entrou em um impasse de crescimento em 1994, ilustra esse problema. Na época, a Hitachi representava 2% do PIB do Japão e 6% de seus gastos corporativos em P&D. A queda na receita da empresa foi devastadora. A gerência executiva vem consistentemente do lado energético e industrial da empresa, mas as perspectivas de crescimento da Hitachi estão em outro lugar. Essa estreiteza se estende ao pedigree funcional: historicamente, a empresa tem uma cultura de engenharia, sem que nenhum de seus principais executivos tenha um MBA ou outro diploma de negócios. No entanto, enquanto a Hitachi espera seu centenário em 2010, a mudança pode estar próxima: Kazuo Furukawa, que foi nomeado presidente e diretor de operações em 2006, surgiu nos setores de telecomunicações e sistemas de informação. Ele é o primeiro presidente da empresa sem exposição ao seu negócio de máquinas elétricas pesadas. Poucas empresas monitoram formalmente o equilíbrio na equipe executiva entre a vida da empresa e os novos contratados que oferecem novas perspectivas e abordagens. Além disso, as grandes empresas têm um histórico bastante ruim na incorporação de novas vozes na gerência sênior. A maioria dos estudos concorda que 35% a 40% das contratações seniores desaparecem nos primeiros 18 meses — uma estatística que está melhorando glacialmente à medida que adotamos novas práticas em gestão de talentos. E os programas de desenvolvimento gerencial geralmente se concentram em replicar os conjuntos de habilidades da liderança atual, em vez de desenvolver as novas habilidades e perspectivas que os líderes de amanhã precisarão para superar os desafios em evolução. Identificamos uma maneira simples de garantir o equilíbrio nas fileiras executivas seniores, o que chamamos de gerenciamento de mix. Nossa análise das taxas de crescimento da empresa e da experiência dos líderes seniores sugere que o ponto ideal para talentos externos está entre 10% e 30% da gerência sênior. Essa é uma boa meta para o CEO e o conselho usarem com o comitê executivo da empresa e para os recursos humanos usarem com os 5% melhores da força de trabalho. Quando o que você sabe não é mais assim Conforme observado, as quatro categorias que descrevemos representam quase metade de todas as causas básicas que catalogamos. Uma série de outras causas menos comuns que surgiram em nossa análise abrangem um terreno amplo, incluindo aquisições fracassadas, dependência dos principais clientes, difusão estratégica, falhas de adjacência e desaceleração voluntária do crescimento. Uma observação poderosa pode ser extraída dessa matriz: um dos culpados em todos os nossos estudos de caso foi o fracasso da gerência em alinhar as suposições subjacentes que orientam a estratégia da empresa às mudanças no ambiente externo, seja por falta de consciência de que a lacuna existia ou estava aumentando, seja por causa de uma priorização incorreta. A falta de consciência é particularmente irritante, porque é muito insidiosa. As suposições estratégicas começam como observações sobre clientes, concorrentes ou tecnologias que surgem da experiência direta. Eles são então consagrados no plano estratégico e traduzidos em orientação operacional. Eventualmente, eles se transformam em ortodoxia. Isso explica por que, quando examinamos estudos de caso individuais, muitas vezes descobrimos que as suposições que a equipe manteve por mais tempo ou mais profundamente são as mais prováveis de serem destruídas. Algumas crenças parecem tão óbvias que não é mais político discuti-las. Parte do motivo pelo qual poucas equipes de alto escalão questionam as suposições é que isso vai contra a natureza do mandato do executivo sênior: o CEO e sua equipe executiva são pagos para desenvolver uma visão e executá-la, com determinação. Outra parte é a natureza humana: introspecção e insegurança nem sempre aparecem nos perfis de personalidade dos altos executivos de grandes empresas. Uma terceira parte é o processo: os CEOs têm poucas oportunidades de expressar com segurança suas ansiedades à meia-noite. E a única oportunidade de fazer um balanço que está embutida no calendário anual da maioria das empresas — a revisão do plano estratégico para o próximo ano — muitas vezes falha em estimular uma conversa profunda e profunda. De fato, a seção “suposições e riscos” de praticamente todos os modelos de planos estratégicos é geralmente tratada como um exercício pro forma, em vez de uma ocasião para se aprofundar. Articulando e testando suposições estratégicas Para ajudar os executivos a identificar sinais de vulnerabilidade às paralisações de crescimento em suas próprias organizações, oferecemos dois tipos de ferramentas. O primeiro é um autoteste diagnóstico que desenvolvemos na conclusão de nossa pesquisa. Na esperança de determinar como as empresas poderiam prever uma paralisação, nossa equipe passou um tempo considerável analisando várias métricas financeiras, desde a erosão das margens até os padrões nos gastos com P&D. Esse esforço foi infrutífero: as métricas financeiras — pelo menos aquelas disponíveis ao público — têm a mesma probabilidade de ficar para trás quanto liderar a mudança de vitalidade estratégica de uma organização. O que achamos útil foi perguntar: O que os gerentes seniores da empresa poderiam ter visto em seus mercados, no comportamento de seus concorrentes, em suas próprias práticas internas, que poderia tê-los alertado sobre uma paralisação iminente? Analisamos nossos históricos de casos detalhados em busca de sinais de alerta antes do ponto de paralisação que talvez não tivessem recebido o escrutínio que mereciam e descobrimos 50 bandeiras vermelhas, todas enraizadas na experiência real das empresas que estudamos. Nossa retrospectiva 20/20 pode permitir que você identifique sinais mais rapidamente em sua própria organização. (Veja “Bandeiras vermelhas para paralisações de crescimento”.) Bandeiras vermelhas para paralisações de crescimento Você está prestes a atingir um ponto de parada? Uma pesquisa diagnóstica de 50 bandeiras vermelhas pode ajudar a sinalizar o perigo a tempo. Abaixo está uma amostra de bandeiras vermelhas relacionadas ao cativeiro em posição premium; outras partes da pesquisa destacam outros perigos. Na medida em que sua equipe sênior e gerentes de alto potencial as veem como áreas preocupantes, você pode estar caminhando para uma queda livre. Nossas principais suposições sobre o mercado e sobre as capacidades que são essenciais para apoiar nossa estratégia não estão escritas. Não revisitamos nossos limites de definição de mercado e, portanto, nossa lista de concorrentes atuais e emergentes, há vários anos. Não atualizamos nossa definição funcional de nosso mercado principal e, portanto, nossa compreensão de nossa participação de mercado, há vários anos. Testamos com pouca frequência as mudanças na avaliação dos atributos de nossos produtos/serviços pelos principais grupos de clientes. Somos menos eficazes do que nossos concorrentes em traduzir as percepções dos clientes em novas categorias de produtos e serviços. Os principais clientes estão cada vez mais relutantes em pagar um prêmio pela reputação da nossa marca ou pelo desempenho superior. Também estão incluídas em nosso kit de ferramentas quatro práticas extraídas daquelas que vimos as equipes de gerenciamento usarem. As duas primeiras são eficazes em tornar explícitas as suposições estratégicas, e as duas últimas são projetadas para testar essas suposições quanto à relevância e precisão contínuas. Uma característica marcante dessas práticas é que elas estão incorporadas ao fluxo de trabalho da empresa — o trabalho de algum indivíduo ou equipe — ou de outra forma incorporadas aos principais sistemas operacionais. Contrate um esquadrão de identificação de crenças básicas. Essa prática é simples de executar e envolve a convocação de um grupo de trabalho diversificado e multifuncional para buscar as suposições mais profundas da empresa sobre si mesma e o setor em que opera. (Gary Hamel e seus colegas da Strategos lideraram essa prática.) Os esquadrões que funcionam melhor incluem uma parcela significativa de funcionários mais jovens e mais novos, que têm menos probabilidade de investir nas ortodoxias atuais. Seus esforços são mais frutíferos quando a equipe está preparada para levantar questões espinhosas e desafiar crenças arraigadas, usando métodos que vão desde a verificação da realidade — em que setor estamos? Quem são nossos clientes? —para explorações mais provocativas: Quais são as 10 coisas que você nunca ouviria os clientes dizerem sobre nossa empresa? Quais empresas conseguiram quebrar as “regras” estabelecidas do setor? Quais convenções eles derrubaram? Uma empresa líder em bens de consumo nos disse que usou essa prática para iniciar uma investigação sobre caminhos de crescimento a longo prazo e desafiar as convenções que se consolidaram ao longo dos anos. Gostamos da prática por dois motivos. Primeiro, parece encontrar o equilíbrio certo entre discussões estratégicas tradicionais a portas fechadas e “congestionamentos” de todas as empresas, que tendem a perder credibilidade e vantagem em proporção direta ao número de participantes envolvidos. Em segundo lugar, ele consegue abordar simultaneamente áreas de acordo universal e questões que estão em jogo. Conduza uma análise estratégica premortem. Muitos líderes acharam útil encarregar as equipes de desenvolver visões concorrentes sobre o sucesso ou fracasso futuro da empresa, conforme relatado em um periódico de negócios daqui a cinco anos. (Veja Gary Klein, “Realizando um projeto Pré mortem,” Forethought, HBR, setembro de 2007.) O processo normalmente ocorre durante um ou dois dias em reuniões regulares de gerenciamento externo e reúne executivos seniores com funcionários de alto potencial de todo o mundo. Ao ver quais problemas os cenários têm em comum, as equipes de liderança podem identificar o subconjunto de crenças fundamentais que devem ser examinadas e monitoradas mais de perto. Nomeie um gabinete paralelo. Desenvolvido por um Fortuna Empresa de manufatura 250, a Shadow Cabinet é um grupo permanente de funcionários de alto potencial que tendem a estar no meio da carreira e geralmente estão na fila para serem promovidos ao nível de diretores. Eles geralmente se reúnem um dia antes de uma reunião do comitê executivo, e sua agenda coincide o mais possível com a agenda do dia seguinte, com os apresentadores entregando tiragens secas de seu material ao grupo e, em seguida, fornecendo todo o acompanhamento necessário para apoiar as deliberações e a tomada de decisões do grupo. Os membros do gabinete paralelo são convidados para as reuniões do comitê executivo de forma rotativa. Os benefícios dessa prática são múltiplos. Por fornecer um tempero tão poderoso para os funcionários que participam, ele se torna um pilar do currículo de desenvolvimento de liderança. E como os executivos seniores geralmente estão mais apegados às suposições subjacentes à estratégia atual (é deles estratégia, afinal de contas), eles consideram as novas perspectivas oferecidas por esse eleitorado credível e bem informado extremamente valiosas. Dito isso, a maioria dos executivos a quem apresentamos essa ideia responde que ela nunca funcionaria em suas organizações. “A agenda executiva é muito confidencial”, dizem eles, ou “Nossa equipe executiva é muito impaciente” ou “Parece muito trabalho”. Concordamos que essa prática não é para todos; na verdade, visitamos salas de reuniões onde falar abertamente sobre deficiências na estratégia da empresa seria uma medida verdadeiramente limitadora de carreira. As organizações em que esse é o caso devem transmitir a ideia. Além de falhar em alcançar o efeito desejado, poderá causar mais danos do que benefícios ao moral dos funcionários envolvidos na iniciativa. Convide um capitalista de risco para sua análise de estratégia. Uma forma eficaz de incorporar uma perspectiva externa aos pressupostos estratégicos é pedir a um capitalista de risco qualificado que participe das análises de estratégia e investimento da unidade de negócios e investigue possíveis fraquezas. Os benefícios para os gerentes de unidades de negócios vêm principalmente de desafios específicos, mas, de forma mais geral, da perspectiva prática e focada no retorno que o VC traz para a análise. Além disso, o impacto da abordagem do capitalismo de risco pode persistir bem depois do exercício. (Registrar todas as perguntas e métodos que o VC usa para coletar informações preservará o essencial da abordagem para reutilização posterior.) A dificuldade óbvia em implementar essa prática é identificar uma pessoa externa que tenha conhecimento suficiente para agregar valor à conversa, mas “segura” o suficiente para poder entrar na sala. (No clima atual, representantes da comunidade de capital privado podem facilmente atender ao primeiro requisito, mas falhar miseravelmente no segundo.) A organização que chamou nossa atenção para essa ideia estava se aventurando com um VC e, portanto, começou a construir alguma confiança operacional. Ao contrário dos investidores corporativos, os VCs estão acostumados a atuar nos conselhos de empresas do portfólio; atuar em uma capacidade semelhante para um parceiro corporativo não é muito difícil. Para o parceiro corporativo, no entanto, a experiência pode ser nada menos que reveladora. A perspectiva do VC fornece um teste imediato de suposições sobre mercados, clientes e concorrentes e traz uma urgência aos processos corporativos que geralmente parecem rotineiros. A deliberação sobre propostas de investimento assume um tom muito diferente. Para um capitalista de risco, cada decisão de financiar é opcional; a abordagem usual é liberar financiamento adicional somente quando metas significativas forem alcançadas. A liberdade de operar por um trimestre, não por um ano, é a norma. Renovando a competência em estratégia As práticas que recomendamos neste artigo competem por espaço em uma agenda executiva já superlotada. O que dá força à nossa defesa é que as paralisações do crescimento podem ter consequências terríveis: elas derrubam até mesmo as empresas mais admiradas; elas cobram um preço financeiro e humano considerável; e seu impacto pode ser permanente. Depois que uma paralisação se instala, as chances de recuperação aumentam dramaticamente com o passar do tempo. (Veja a exposição “Os efeitos a longo prazo das barracas”.) Os efeitos a longo prazo das barracas Empresas da Fortune 100 e Global 100, 1955—2006 A grande maioria (87%) das empresas em nosso estudo passou por uma paralisação. Menos da metade deles (46%) conseguiu retornar a um crescimento moderado ou alto dentro de uma década. Quando se permitiu que o crescimento lento persistisse por mais de 10 anos, o atraso era geralmente fatal: apenas 7% das empresas dessa categoria voltaram a ter um crescimento moderado ou alto. Para agravar essa urgência, todos os sinais apontam para um risco crescente de paralisações no futuro próximo. Uma preocupação particular hoje é a redução da meia-vida dos modelos de negócios estabelecidos. A importância de detectar mudanças com antecedência suficiente para reagir a tempo está aumentando exponencialmente. As práticas que descrevemos aqui criam essa capacidade de alerta precoce. Além disso, eles mantêm a conversa sobre estratégia contínua, em vez de uma vez por trimestre ou uma vez por ano, e encarregam os gerentes de linha de todos os níveis da empresa de liderar essa conversa. Clay Christensen argumentou nessas páginas há uma década que o pensamento estratégico competente estava se atrofiando na suíte executiva porque ocorria com pouca frequência em relação a outras atividades regulares. (Consulte “Fazendo estratégia: aprendendo fazendo”, HBR de novembro a dezembro de 1997.) Como estudantes de elaboração de estratégias em grandes corporações desde então, descobrimos que o problema só piorou. Depois que uma paralisação se instala, as chances de recuperação aumentam dramaticamente com o passar do tempo. Quaisquer que sejam as outras preocupações na agenda estratégica, a proteção contra estagnações de crescimento deve estar no topo. As ferramentas que oferecemos permitirão que a equipe executiva teste continuamente a precisão de sua visão de mundo e identifique quaisquer suposições erradas que possam causar uma paralisação se não forem corrigidas. Não conhecemos nenhum investimento mais poderoso para gerenciar riscos controláveis.

Quando o crescimento para

Resumo.

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