Lições de distribuição de mamãe e papai

A América Latina, repleta de milhões de lojas familiares, é um mercado desafiador que às vezes força fabricantes globais de alimentos e artigos diversos a repensarem suas estratégias de distribuição. Ultimamente, a região também tem servido como sala de aula. A Coca-Cola exportou técnicas de distribuição que aprendeu na América Latina, como usar atacadistas locais como distribuidores, até mercados maiores na Ásia. No mundo em desenvolvimento, negócios familiares podem ser tão rudimentares quanto quiosques na rua. Essas pequenas empresas cobram mais do que supermercados e lojas de conveniência, mas os clientes gostam delas porque estão por perto, vendem produtos como cigarros em unidades individuais e muitos clientes têm laços sociais ou familiares com os proprietários. Mesmo com grandes lojas espalhadas por toda parte, mais de 80% da população do mundo em desenvolvimento ainda frequenta lojas familiares. Portanto, essas lojas distantes constituem um campo de batalha crucial para os players globais de bens de consumo de rápida movimentação, como refrigerantes, cerveja, cigarros e confeitos. Um canto desse campo de batalha é o mercado familiar de refrigerantes no Perú. A Coca-Cola compete lá por meio de seu parceiro de engarrafamento peruano, o Grupo Lindley. Lindley encontrou um problema cada vez mais comum nos países em desenvolvimento: um concorrente local de descontos estava minando os preços. A Lindley precisou cortar custos drasticamente para competir, por isso desenvolveu uma estratégia em três partes para atender seus 240.000 clientes familiares no Perú: Transforme atacadistas em distribuidores. O Grupo Lindley terceirizou toda a sua função de distribuição para seus 70 atacadistas, que tinham custos mais baixos (e melhor conhecimento do mercado local) do que a empresa interna que vinha administrando as vendas e a distribuição do grupo. Os atacadistas exigiam muita educação e supervisão. Por exemplo, o engarrafador definiu suas rotas de vendas, ensinou-lhes gerenciamento de vendas e os ajudou a usar a tecnologia da informação. Use a TI para vincular e controlar distribuidores. Ao exigir que os atacadistas usassem seu sistema de TI de vendas, o Grupo Lindley conseguiu receber informações de vendas diretamente e acumular dados em tempo real em todo o país. Por exemplo, os gerentes da Lindley poderiam identificar a porcentagem de visitas a distribuidores que resultaram em uma venda para uma loja, bem como as vendas de cada SKU e marca. Lindley poderia então ajudar os atacadistas a melhorar as vendas e, se necessário, substituir distribuidores ineficazes sem perder as informações do cliente. Use tecnologia simples. Lindley alugou telefones celulares baratos por cerca de 18 dólares por mês por telefone — muito menos do que sua própria distribuidora vinha gastando em dispositivos portáteis sofisticados. Também ajudou a desenvolver um software que permitia que os telefones funcionassem como esses dispositivos e exibissem dados de um servidor. Antes de fazer um pedido, um distribuidor podia ver, por exemplo, quanto de um determinado item estava no depósito. Os gerentes da Lindley obtiveram dados em tempo real sobre se os distribuidores estavam atingindo as metas de vendas de cada ponto de venda, se o portfólio certo de produtos estava sendo vendido e se as promoções certas estavam sendo promovidas. O Grupo Lindley aumentou suas vendas no canal pop peruano em uma média de 10% ao ano desde 2005 e reduziu os custos de distribuição em mais de dois terços. As vendas e a distribuição não são mais custos fixos para a empresa; ela agora paga de acordo com os resultados, como o volume de vendas. A Coca-Cola, por sua vez, adotou a estrutura de três partes da Lindley como seu modelo de distribuição e TI para mercados emergentes, incluindo os grandes da Ásia. A Coca-Cola Bottling Indonesia já está usando a estratégia. Outra gigante dos refrigerantes também conseguiu lucrar usando a América Latina como sala de aula. A PepsiCo lançou pela primeira vez sua estratégia Power of One, que uniu seus refrigerantes e lanches Frito-Lay em uma única prateleira, no México, antes de levar o conceito a outros mercados emergentes cujo tamanho e distância da América do Norte exigem maiores compromissos dos recursos de uma multinacional com sede nos EUA. Além disso, a unidade da Frito-Lay usou a experiência adquirida na distribuição e precificação de lanches no México para entrar em lojas familiares em lugares como Rússia e Índia. Para outras multinacionais norte-americanas, a lição é clara: vale a pena olhar para o sul antes de seguir para o leste.

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Resumo.

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