Marketing cuando la equidad de los clientes importa

Si es vendedor, algunas de sus decisiones más difíciles tienen que ver con la «combinación de marketing» o con la forma en que debe asignar los recursos entre todas las formas posibles de llegar y atender a los clientes actuales y potenciales. ¿Debería gastar más en marketing de nuevos productos y menos en la creación de marca? ¿Más sobre las mejoras en el servicio de atención al cliente y menos sobre la promoción de ventas? ¿O debería reducirse todo lo anterior para financiar más inversiones en medios interactivos? Intuitivamente, sabe que hay una combinación óptima que tendría el mayor impacto. La elusividad de esa fórmula puede resultar una enorme frustración para usted. Si es así, probablemente no esté solo. La alta dirección de su organización también está frustrada. La demanda de la alta dirección de una mayor responsabilidad por los gastos de marketing parece crecer con cada año que pasa, y no es de extrañar. Las investigaciones muestran que la mayoría de los lanzamientos de nuevos productos fracasan y que, gracias sobre todo al uso excesivo de los descuentos promocionales, muchas marcas de consumo están perdiendo su brillo. Un análisis de cientos de experimentos de marketing realizados por Leonard M. Lodish de Wharton indica que el aumento del gasto en publicidad solo genera ingresos para el 33% de los productos establecidos y el 55% de los nuevos productos. Dado que, de media, el gasto en publicidad por sí solo consume alrededor del 3% de los ingresos corporativos, el impacto en los beneficios de una comercialización ineficaz está claro. La responsabilidad de marketing es difícil de lograr porque las relaciones de causa y efecto entre el marketing y el rendimiento empresarial suelen ser difusas en el mejor de los casos. Sin embargo, se han registrado muchos avances en los últimos años, al menos en algunos sectores. Los fabricantes de productos de consumo envasados, como Procter & Gamble, Kraft Foods y Coca-Cola, han tenido especial éxito en el desarrollo de métodos objetivos y basados en datos para evaluar la eficacia. Gracias a la abundancia de sus datos y al hecho de que los ingresos y los beneficios a corto plazo son barómetros suficientes del rendimiento de su empresa, han podido crear modelos analíticos para rastrear el impacto de sus acciones de marketing en las ventas y asignar los recursos a las que mejor funcionan. Mientras tanto, otras empresas, que no tienen acceso directo a grandes bases de datos históricas, han realizado experimentos (normalmente en los que se enfrentan los mercados de prueba con los mercados de control) para evaluar el impacto de las campañas de marketing individuales. De esta forma, el director de marca de un cereal para el desayuno ahora puede saber si un cupón en la circular de un periódico aumenta las ventas más que, por ejemplo, un anuncio parlante en el pasillo de un supermercado. Un vendedor directo podría enterarse de que los padres ocupados de los suburbios tienen el doble de probabilidades de responder a una campaña que los hipsters urbanos. Lo que quieren muchas empresas es información táctica a este nivel. Sin embargo, tenga en cuenta que la medida de rendimiento definitiva en ambos casos es venta unitaria o ingresos, y las lecciones aprendidas mejoran los beneficios a corto plazo. Para las empresas que dependen de construir relaciones duraderas y rentables con los clientes, los modelos actuales siguen siendo insuficientes. Wachovia es una de esas empresas. Al igual que otras instituciones financieras (y, de hecho, la mayoría de las empresas de servicios y empresas B2B), tiene que centrarse en aumentar capital de los clientes. El término es técnico; se refiere a un concepto desarrollado durante la última década por líderes de opinión del mundo académico y de la industria. Por definición, el capital de los clientes es el valor actual de los ingresos anticipados de por vida que generarán los clientes de la empresa, menos sus costes de adquisición y retención. Si una empresa adopta el aumento del capital de los clientes como su objetivo de rendimiento, está reconociendo que una táctica de marketing que aumente las ventas a corto plazo puede tener un efecto negativo en el valor de vida del cliente. Cuando se ve obligado a elegir entre un gol y otro, favorece el segundo. Una táctica de marketing que aumente las ventas a corto plazo puede tener un efecto perjudicial en el valor vitalicio del cliente. Por lo tanto, Wachovia tenía un problema. Sus especialistas en marketing querían evaluar y mejorar la eficacia de su combinación de marketing, pero lamentablemente aún no se había desarrollado ningún modelo de combinación de marketing que vinculara las decisiones de asignación con los objetivos de capital de clientes. En este artículo describiremos la herramienta que se creó para Wachovia. Explicaremos a los lectores el proceso a medida que se fue desarrollando, desde el desafío inicial planteado por la alta dirección y el arduo trabajo de creación de la base de datos de marketing, pasando por las pruebas del modelo y su uso continuo para evaluar la rentabilidad de las inversiones en marketing. Las empresas que creen en la importancia del valor de los clientes, pero que no han podido aplicarlo en su toma de decisiones diaria, reconocerán el valor práctico de esta innovación. El trabajo de Wachovia demuestra que es posible tomar decisiones basadas en hechos sobre los gastos de marketing que tienen beneficios que van más allá de las ventas inmediatas. Pero se necesitan buenos datos, modelos sólidos y cierta cantidad de coraje organizativo. El desafío Wachovia, como muchas de las instituciones financieras más grandes de la actualidad, ha crecido principalmente mediante fusiones y adquisiciones. Con 122 000 empleados, es el cuarto mayor holding bancario de los Estados Unidos en función de activos (782 900 millones de dólares) y la tercera mayor firma de corretaje estadounidense de servicio completo basada en los activos de los clientes. Durante una fusión muy importante, la fusión en 2001 de First Union y Wachovia, la dirección decidió invertir sustancialmente en la creación de la marca de la entidad recién combinada. Iba a llamarse Wachovia, a pesar de que Wachovia era un banco regional bastante pequeño, conocido solo en cinco estados del sureste, mientras que First Union había sido un actor nacional y, en muchos sentidos, internacional. Al embarcarse en una importante iniciativa de creación de marca, la dirección esperaba evitar el desgaste y la caída de las puntuaciones de satisfacción de los clientes que suelen producirse cuando las empresas integran sus sistemas y procesos. La propuesta de la iniciativa preveía un gran aumento del gasto en publicidad, que el presidente y CEO Ken Thompson aprobó. Sin embargo, con esa aprobación, quería un nuevo nivel de disciplina en la gestión de los gastos de marketing. En concreto, quería que la empresa pudiera responder a tres preguntas: ¿Cuál es la rentabilidad relativa de cada componente principal de los gastos de marketing minorista de Wachovia? ¿Cuál es la rentabilidad total de los gastos de marketing minorista? ¿Y existe una posible «combinación» de gastos de marketing minorista que tenga una rentabilidad superior a la combinación actual? Eran preguntas abrumadoras e inmediatamente quedó claro que un enfoque sistemático y basado en los datos sería esencial para responderlas y orientar las futuras asignaciones de recursos de marketing. También era obvio que habría que definir cuidadosamente la naturaleza de la devolución que se solicita. Lamentablemente, no podría ser tan simple como los ingresos de primera línea o los beneficios trimestrales. Si bien son indicadores vitales del rendimiento empresarial, solo se ven afectados indirectamente por la estrategia de marketing de Wachovia, mientras que una serie de factores externos que los vendedores de la empresa no pueden controlar (por ejemplo, el estado de la economía, las tendencias de la población y los movimientos de la competencia) pueden influir más en ellos. Profundizando en la equidad de los clientes ¿Cuál era la medida de rendimiento correcta que debía utilizar? Dado que el nuevo enfoque se centraba en la creación de la marca (que es un objetivo a largo plazo y difícil de medir) y que Wachovia ya tenía un enfoque bien establecido en la satisfacción del cliente, la dirección determinó que era posible y deseable maximizar el valor económico que la empresa obtenía de sus clientes a lo largo de su vida útil. En la práctica, ese objetivo general de capital de clientes se puede dividir en tres componentes principales y mensurables: la adquisición de clientes, la retención de clientes y la venta cruzada o ampliación de ventas a los clientes actuales. Adquirir más clientes a través de una publicidad o relaciones públicas eficaces aumenta el capital de los clientes, pero también lo hace mantener a los clientes en el redil con una red de sucursales ampliada o hacerse con una mayor parte de la cartera mediante ofertas de productos adicionales. Responder al desafío del CEO Thompson consistiría en hacer un seguimiento de los gastos de los tres componentes, medir su impacto en cada una de esas áreas y, luego, sumar esos cálculos en una medida total de la rentabilidad. Crear un modelo que capturara la realidad El primer paso para crear una herramienta que pudiera guiar las inversiones en el futuro fue crear un modelo que reflejara con precisión lo que había sucedido en el pasado. Eso requirió que un equipo de personas de dos divisiones distintas de Wachovia (marketing corporativo e Información y análisis de clientes) trabajara en estrecha colaboración con el grupo financiero de Wachovia. El equipo se amplió aún más para incluir la experiencia de una importante firma de estudios de mercado, TNS, y de la Escuela de Administración Anderson de la UCLA. Recopilación de datos y creación de los modelos. El trabajo del equipo comenzó en serio con el diseño y el desarrollo de una base de datos de marketing histórica completa. Ese esfuerzo requirió una colaboración interfuncional sustancial. Por ejemplo, la agencia de publicidad de la empresa proporcionó las asignaciones históricas de gastos en todos los medios de comunicación, mientras que la red de sucursales de Wachovia identificó los cambios en el número y la ubicación de las sucursales, así como en el personal de servicio de las sucursales, y el grupo de excelencia en el servicio de Wachovia proporcionó datos sobre la satisfacción de los clientes. La base de datos se creó para hacer un seguimiento de los cambios en el capital de los clientes a nivel de los hogares. En la banca minorista, los miembros de la familia suelen elegir sus productos juntos. Por lo tanto, lo que se llamaba un cliente en la base de datos de marketing era en realidad un hogar; todas las cuentas bancarias de un hogar estaban agrupadas en sus estimaciones. El principal producto de la base de datos de marketing se convirtió en un informe semanal para cada área de mercado designada (DMA), término de Nielsen para un lugar atendido principalmente por las mismas estaciones de radio y televisión. Los informes se diseñaron para mostrar los movimientos en los tres componentes: la adquisición de nuevos clientes, la retención o pérdida de los clientes existentes y el crecimiento de los ingresos de los clientes actuales. Con fines de análisis, los clientes también se agruparon en segmentos de afluencia, para que la empresa pudiera ver en qué se diferenciaba el impacto de las tácticas de marketing entre los segmentos. La creación de la base de datos de marketing implicó desafíos en muchos niveles. De hecho, fue la tarea más difícil a la que se enfrentó el equipo. Al principio, solo se podían recuperar datos de dos años, recopilados a partir de 11 fuentes de datos. Estos datos, que originalmente cubrían diferentes períodos de tiempo y geografías, tenían que agregarse o desagregarse en medidas semanales a nivel de la DMA. Varias variables que afectaban a la capitalización de los clientes eran muy colineales, lo que significaba que los movimientos de una variable se reflejaban casi perfectamente en los movimientos de otra. Eso dificultó desentrañar sus efectos individuales en el rendimiento empresarial. Obtener los datos reales sobre los gastos de publicidad llevó hasta seis meses y hubo que tener en cuenta varias anomalías, como la aparición de huracanes y los cambios en las prácticas contables. Mediante métodos de agrupamiento y reducción de variables, el equipo refinó la base de datos final en las categorías de variables que se muestran en el cuadro «¿Qué incluye el modelo?» ¿Qué incluye el modelo? Elementos que afectan a la equidad de los clientes Controlado directamente por el marketing Publicidad en los medios Publicidad en Internet Correo directo: clientes potenciales y clientes Empleados de ventas por sucursal Sucursales per cápita Coeficientes de tarifas Patrocinios Controlado indirectamente por el marketing Cobertura de noticias Satisfacción del cliente Valor de marca Externo Principales indicadores económicos Estacionalidad Choques identificados Estimación del impacto en el marketing. Con los datos sobre las actividades de marketing y los resultados de la plusvalía de los clientes en la mano, la búsqueda comenzó para descubrir cómo las primeras aumentaban las segundas. El equipo creó modelos que estimaban el impacto incremental que cada variable de marketing (la inversión en publicidad, la cobertura de noticias, etc.) tenía en la adquisición de clientes, la pérdida de clientes y los ingresos, y su efecto posterior en la base de clientes y los beneficios. (Consulte la exposición «La lógica detrás de las ecuaciones»). La lógica detrás de las ecuaciones El modelo de Wachovia conecta las decisiones de inversión en marketing con un objetivo de capital de clientes. Hubo que desarrollar muchas ecuaciones para tener en cuenta los cambios en la adquisición, la retención y los ingresos en los diferentes segmentos de clientes y para cada clasificación de productos (depósitos, créditos e inversiones). Esto permitió a los responsables de la toma de decisiones obtener una imagen detallada del impacto de cada elemento. Ese impacto solía ser asimétrico; por ejemplo, la publicidad podía tener un mayor impacto en las adquisiciones que en la retención, mientras que el servicio de atención al cliente podía mostrar el patrón inverso. Solo midiendo los efectos en cada componente del capital de los clientes y, a continuación, combinándolos, Wachovia pudo deducir los efectos totales a largo plazo de sus decisiones de combinación de marketing. Una vez desarrollados todos estos modelos, el banco tenía un conocimiento sólido del capital total de los clientes y de la fortaleza relativa de cada uno de sus componentes. Wachovia también tenía la capacidad de obtener información sobre el impacto del marketing de forma más detallada, centrándose en las actividades, los productos, las geografías o los segmentos de clientes individuales. Tener un modelo de respuesta del mercado tan completo tiene muchas ventajas. Una es que los ejecutivos de Wachovia se han dado cuenta del impacto de las oscilaciones económicas y otros factores que escapan al control de los directivos en relación con el impacto de las inversiones en marketing. Esa importante información compartida evita que se saquen conclusiones falsas de la experiencia de actuación. Por ejemplo, 2006 fue un buen año de adquisiciones de clientes para Wachovia, a pesar de los conservadores gastos de marketing. Esa observación por sí sola podría haber llevado a la dirección a resistirse a una mayor inversión. Sin embargo, los modelos de capitalización de los clientes revelaron que una parte importante del crecimiento del banco en ese año había sido la ganancia inesperada de una economía en crecimiento, y que las inversiones en marketing que se habían realizado habían sido bastante eficaces. Quedó claro que Wachovia podría haber crecido aún más si hubiera gastado de forma más agresiva. Uso de los modelos para guiar las decisiones Los directivos de Wachovia estaban satisfechos de que los modelos de respuesta del mercado, basados en datos históricos, describieran con precisión lo que había sucedido en el pasado. Pero, ¿tenían el poder de predecir los efectos en diferentes condiciones? Para saber si las estimaciones del impacto eran realmente una base fiable para tomar futuras decisiones de asignación, Wachovia llevó a cabo un experimento en directo. Centrándose en cuatro DMA de Florida, la empresa dejó de gastar en dos medios (los canales tradicionales en los que se identificaba que se invertía en exceso) durante un período de tiempo y supervisó los movimientos posteriores en la adquisición, retención y venta cruzada de clientes. Los resultados de cada mercado de pruebas se compararon con los de una DMA muy similar que, como control, siguió recibiendo financiación básica para esos medios. El análisis de los resultados dio a Wachovia una gran confianza en su enfoque. Confirmó las predicciones de los modelos de respuesta del mercado. Ahora llegó la oportunidad de aplicar los modelos para desarrollar herramientas de apoyo a la toma de decisiones que pudieran ayudar a responder a las preguntas sobre la mezcla de marketing a las que se enfrentaban los directivos de Wachovia. Por ejemplo, ¿cuáles serían las asignaciones ideales de DMA para publicidad en los medios y correo directo, dadas ciertas restricciones (como un presupuesto total fijo, una variación no superior al 20% a nivel regional y la condición de que el total de adquisiciones de nuevos clientes no disminuya)? Una pregunta como esta implica cálculos complejos, dado que cada componente del capital de los clientes contribuye de manera desigual a la equidad total (por ejemplo, un aumento del 1% en la retención de clientes normalmente tiene un impacto financiero muy diferente al de un aumento del 1% en las adquisiciones) y responde de manera diferente a los cambios en las inversiones. Para encontrar la respuesta, el modelo debe calcular el impacto de miles de combinaciones diferentes de asignaciones de marketing que varían según el medio, el mercado y el segmento, sujeto a docenas de restricciones en los presupuestos y los resultados del marketing. Una herramienta de apoyo a la toma de decisiones debe utilizar técnicas sólidas de ajuste de modelos y métodos de optimización dinámica para hacer frente a ese desafío. Como no había programas listos para usar para resolver problemas tan graves, Wachovia y TNS se asociaron con SAS para obtener soporte de software y con MarQuant Analytics para obtener experiencia en optimización matemática. Una vez ejecutadas las ecuaciones exhaustivas, los resultados proyectados y las estimaciones del capital de los clientes, Wachovia tuvo las respuestas y, a menudo, la razón de ser de una combinación de marketing muy diferente a la que había utilizado en el pasado. La exposición «Diferentes objetivos conducen a diferentes asignaciones», que refleja datos reales de Wachovia, lo ilustra bien. En él, el presupuesto de marketing actual se reasigna entre diferentes tipos de actividades de marketing en aras de dos objetivos diferentes. Las barras denominadas «asignaciones que maximizarían la adquisición de nuevos clientes» cumplen el objetivo de optimizar las adquisiciones de nuevos hogares con un presupuesto fijo. Los lingotes con la etiqueta «asignaciones que maximizarían el capital de los clientes» cumplen un objetivo de rentabilidad a largo plazo. Tenga en cuenta las diferencias en las asignaciones. Está claro que si el objetivo de la empresa es maximizar el capital de los clientes, las asignaciones orientadas a las adquisiciones no serían óptimas. Los diferentes objetivos conducen a diferentes asignaciones El modelo de Wachovia mostraba que una combinación de marketing diseñada para maximizar la adquisición de nuevos clientes a corto plazo diferiría significativamente de una combinación diseñada para maximizar el capital de los clientes. Es importante señalar que las pruebas reveladas por un modelo, especialmente uno creado a partir de datos de observación, no son infalibles. Wachovia tiene cuidado de utilizar sus modelos de mezcla de marketing para aumentar otras aportaciones a la toma de decisiones. Dicho esto, el modelo de capitalización de los clientes ha sido muy útil para señalar los ámbitos de preocupación. Por ejemplo, indicaba que Wachovia gastaba de más en muchos canales tradicionales y menos en los emergentes. El modelo también planteaba cuestiones importantes. Por ejemplo, dado el impacto mayor de lo previsto de las comunicaciones corporativas, ¿debería Wachovia invertir más en la divulgación con los medios de comunicación externos y en las relaciones públicas? También surgieron dudas sobre el impacto de patrocinios y eventos específicos, que fueron difíciles de medir porque, por su naturaleza, implican desembolsos de gastos continuos e invariables. En cada caso, se pusieron en marcha proyectos y análisis específicos para examinar los problemas con más detalle. El modelo mostró que Wachovia gastaba demasiado en los canales tradicionales y muy poco en los emergentes. A un nivel mucho más alto, el enfoque arroja nueva luz sobre la cuestión del tamaño total del presupuesto. La mayoría de los ejecutivos de marketing conocen la ley de la rentabilidad decreciente, según la cual un mayor gasto genera un impacto cada vez menor. La implicación de la ley es que existe una zona óptima de gasto. Los vendedores también entienden que el mejor nivel de gasto depende de la calidad de las asignaciones: las empresas llegarán antes al punto de disminuir la rentabilidad si no se han decidido por la combinación de marketing adecuada. Ahora que Wachovia ha adquirido la capacidad de determinar su asignación de mayor impacto, puede evaluar si su presupuesto total de marketing debería aumentar o disminuir. (Consulte la exposición «¿Cuánto debemos gastar en marketing?») ¿Cuánto debemos gastar en marketing? Una vez que Wachovia determinó su combinación de marketing óptima, la empresa examinó las implicaciones de los diferentes niveles de gasto en la capital de los clientes. Como suele ocurrir con las economías del marketing, Wachovia vio un fuerte aumento en la curva de capital de los clientes al principio, que se fue reduciendo una vez que el presupuesto alcanzó un tamaño determinado. Un cambio cultural El proyecto de creación de la arquitectura analítica descrito en este artículo se completó en 2006, pero en un sentido muy real, el trabajo nunca termina. Wachovia sigue actualizando sus modelos de respuesta del mercado y sus estimaciones de capital de clientes a medida que hay nuevos datos disponibles y se penetra en nuevos mercados regionales. Más fundamentalmente, el uso de los modelos y la toma de decisiones basándose en parte en sus aportaciones se han convertido en parte del trabajo diario de los directivos de Wachovia. La demanda de este tipo de modelos está aumentando: diferentes líneas de productos y unidades de negocio de Wachovia han solicitado ampliar el modelo de valoración de los clientes para trazar mejor su crecimiento futuro. Otras empresas también han empezado a explorar modelos de capitalización de clientes. El panorama general: lo que nos enseña el modelaje sobre el marketing Ahora que Wachovia sabe cómo responden sus clientes potenciales y clientes a los cambios en su combinación de marketing, la empresa puede destinar sus recursos para lograr el máximo impacto a largo plazo y dentro de las limitaciones a corto plazo. Para la dirección, la información generada por los modelos de respuesta del mercado nos ha enseñado lecciones importantes: No todos los medios de publicidad se crean de la misma manera y hay una combinación óptima de medios en el presupuesto total de comunicación. El comportamiento de los clientes varía según la región. En concreto, las respuestas de los clientes en los mercados recién adquiridos son diferentes a las de los mercados establecidos. Las relaciones con los clientes son la fuente de valor y deberían ser el centro de las medidas de valoración. Los indicadores de productividad de marketing a corto plazo, como el «coste por cada 1000 adquisiciones», llevan a tomar decisiones sobre el presupuesto de marketing que no capitalizan los activos a largo plazo que se están creando. Los medios interactivos son importantes, pero no desplazan a los medios tradicionales. Existe una mezcla óptima de los dos tipos de medios. Es justo decir que la incorporación de esta disciplina de datos y modelado a las prácticas de marketing de Wachovia ha empezado a fomentar un cambio cultural en la organización. Esto ha reforzado las amplias discusiones entre los ejecutivos de que Wachovia debería: Céntrese en los clientes, pero de una manera que sea rentable a largo plazo. En otras palabras, los costes de este enfoque no deberían superar el valor de por vida de los clientes. Estos costes varían mucho según los diferentes tipos de hogares y mercados y deben entenderse por segmento principal. Adopte una perspectiva amplia del marketing, que vaya mucho más allá del dominio típico del gasto en medios. Un modelo de respuesta del mercado permite medir el impacto y reunir diferentes partes de la organización, por ejemplo, el servicio de atención al cliente, las redes de sucursales y la publicidad. Invierta en retener a los clientes. Cuanto más alta sea la tasa de retención, mayor será el valor a largo plazo de los clientes para la empresa. En consecuencia, una mayor retención justifica gastar más en la adquisición de nuevos clientes y no tiene por qué haber una competencia de suma cero entre los dólares del presupuesto para la adquisición y la retención. Desarrolle puntos de referencia para determinar el impacto del marketing y gaste únicamente en canales efectivos. El punto es tratar el marketing realmente como una inversión que generará beneficios, no como un gasto. Es fundamental estar al tanto de las condiciones cambiantes del mercado (por ejemplo, los cambios en el cambiante entorno de los medios de comunicación) y hacer ajustes oportunos en el gasto. Aísle el impacto del marketing del de otros factores de rendimiento. Cuando el rendimiento sube o baja en relación con las expectativas, los directivos deben saber en qué medida esto se debe al marketing en comparación con las condiciones externas. Ese conocimiento otorga el nivel adecuado de responsabilidad a los responsables de la toma de decisiones de marketing, por lo que su desempeño está mejor relacionado con la habilidad que con la suerte. Desarrolle y compare asignaciones alternativas razonables para el próximo año de planificación. Poder estimar el impacto probable de las decisiones de asignación antes de los hechos es una enorme ventaja a la hora de planificar. Los vendedores pueden entonces tomar decisiones que cumplan los objetivos estratégicos en materia de adquisición, retención y rentabilidad. Si bien muchos vendedores de Wachovia ya conocían bien los principios del marketing relacional, con el tiempo estos principios se están volviendo instintivos. Tener este tipo de base cultural hace que la organización trabaje de forma más eficaz en muchos niveles. Al mismo tiempo, el uso del modelo de valoración de los clientes ha creado nuevas exigencias organizativas para la empresa. Hay que eliminar las demoras en la recopilación de los datos necesarios, así como los retrasos de tres a seis meses en la actualización de la información sobre los componentes del capital de los clientes. Con el tiempo, los modelos de capitalización de clientes de Wachovia podrían utilizarse en tiempo real, al igual que muchas de las herramientas que utilizan las principales empresas de productos de consumo envasados. • • • El marketing en Wachovia ha recorrido un largo camino en poco tiempo. Tan recientemente como en el año 2000, los gastos de marketing se trataban como costes, no como inversiones, y se distribuían en cuatro líneas de negocio generadoras de ingresos. Dada esa descentralización, no había un enfoque de gestión coherente. Algunos grupos, por ejemplo, desglosaban sus presupuestos hasta el punto de tener el correo directo y los patrocinios como partidas distintas, mientras que otros grupos acumulaban todos los gastos relacionados con el marketing en una sola línea de «publicidad». Como resultado, la empresa no tenía una forma mensurable y transparente de entender lo que gastaba ni una forma de hacerse responsable de la rentabilidad de esas inversiones. De hecho, le faltaba ni siquiera el vocabulario común para mantener conversaciones significativas sobre el marketing y su impacto. Hoy en día, los ejecutivos de Wachovia tienen una visión integral, los datos y los modelos necesarios para tomar decisiones gerenciales basadas en hechos que beneficiarán a la salud a largo plazo de la empresa. Sin embargo, el grupo de marketing no podría haber hecho este viaje solo; dependía del compromiso mutuo de los grupos de finanzas y análisis y de su voluntad de realizar sus propios viajes simultáneos. A medida que las finanzas crean nuevos niveles de educación financiera en los niveles directivos de la empresa y la analítica desarrolla la experiencia, los procesos y la ciencia necesarios para respaldar una mejor toma de decisiones, siguen surgiendo en la empresa nuevas aplicaciones de la toma de decisiones basada en la analítica. La asignación de los recursos de marketing es solo un ejemplo de un problema que existe desde siempre en la dirección y que se ha dejado en manos de su juicio. En áreas estratégicas como esta, los altos directivos dependen de los modelos para convertir las metas de rendimiento en objetivos estratégicos y, posteriormente, en movimientos tácticos. Pero en su mayor parte, esos modelos se han basado en una lógica intuitiva, un conjunto razonable de creencias que un lleva a b, y c lleva a d . Proyectos como el que se describe aquí muestran que la relación entre un objetivo estratégico (como la plusvalía de los clientes) y una medida táctica (como una oferta de correo directo) no tiene por qué ser simplemente lógica. Se puede cuantificar.

Marketing cuando la equidad de los clientes importa

Resumen.

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