John C. Camillus

Nos últimos 15 anos, venho estudando como as empresas criam estratégias — a responsabilidade mais importante dos executivos seniores. Acho que muitas corporações substituíram o ritual anual de planejamento de cima para baixo, baseado em previsões macroeconômicas, por processos mais sofisticados. Eles analisam grandes quantidades de dados do consumidor, realizam sessões de planejamento com frequência e usam técnicas como modelagem de competências e análise de opções reais para desenvolver estratégias. Esse tipo de abordagem é uma melhoria porque é focada no cliente e na capacidade e permite que as empresas modifiquem suas estratégias rapidamente, mas ainda erra o alvo na maioria das vezes.

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Reprint: R0805G
In today&#8217;s complex world, companies often find themselves facing confounding strategy problems. These issues are not just tough or persistent; they&#8217;re &#8220;wicked&#8221;&#8212;a label used by urban planners for problems that cannot be definitively resolved. Poverty and terrorism are classic examples. A wicked problem has innumerable causes, morphs constantly, and has no correct answer. It can be tamed, however, with the right approach.
In this article, Camillus, a professor at the Katz Graduate School of Business, explains how executives can tell if they&#8217;re dealing with a wicked strategy problem. In a 15-year study involving 22 companies, he identified five key criteria. If a problem involves many stakeholders with conflicting priorities; if its roots are tangled; if it changes with every attempt to address it; if you&#8217;ve never faced it before; and if there&#8217;s no way to evaluate whether a remedy will work, chances are good that it&#8217;s wicked. According to the author, the need for faster growth is, in all likelihood, a wicked issue for Wal-Mart.
Traditional linear processes&#8212;identifying the issue, gathering data, studying all the options, choosing one strategy&#8212;don&#8217;t work with wicked problems. They instead demand social processes that constantly engage stakeholders, explore related issues, reevaluate the problem&#8217;s definition, and reconsider the assumptions of stakeholders. A strong corporate identity is essential: It serves as a rudder that helps the enterprise navigate a sea of choices. Because it&#8217;s impossible to tell which options are appropriate, executives should stop analyzing them and start experimenting with actions. Eventually they will make progress by muddling through. Envisioning possible futures and identifying moves that will realize the one the company hopes for will uncover promising remedies. That&#8217;s how PPG Industries, a 100-year-old manufacturer, has successfully coped with its wicked strategy issues.

Strategy as a Wicked Problem

Reimpressão: R0805G No mundo complexo de hoje, as empresas geralmente se deparam com problemas estratégicos confusos. Esses problemas não são apenas difíceis ou persistentes; eles são “perversos” — um rótulo usado por planejadores urbanos para problemas que não podem ser resolvidos definitivamente. Pobreza e terrorismo são exemplos clássicos. Um problema grave tem inúmeras causas, se transforma constantemente e não tem uma resposta correta. Ele pode ser domado, no entanto, com a abordagem correta. Neste artigo, Camillus, professor da Katz Graduate School of Business, explica como os executivos sabem se estão lidando com um problema estratégico complexo. Em um estudo de 15 anos envolvendo 22 empresas, ele identificou cinco critérios principais. Se um problema envolve muitas partes interessadas com prioridades conflitantes; se suas raízes estão confusas; se ele muda a cada tentativa de resolvê-lo; se você nunca o enfrentou antes; e se não há como avaliar se uma solução funcionará, há boas chances de que seja ruim. De acordo com o autor, a necessidade de um crescimento mais rápido é, com toda a probabilidade, um problema grave para o Wal-Mart. Os processos lineares tradicionais — identificação do problema, coleta de dados, estudo de todas as opções, escolha de uma estratégia — não funcionam com problemas complexos. Em vez disso, eles exigem processos sociais que envolvam constantemente as partes interessadas, explorem questões relacionadas, reavaliem a definição do problema e reconsiderem as suposições das partes interessadas. Uma identidade corporativa forte é essencial: ela serve como um leme que ajuda a empresa a navegar por um mar de opções. Como é impossível dizer quais opções são apropriadas, os executivos devem parar de analisá-las e começar a experimentar ações. Eventualmente, eles progredirão ao se confundirem. Prever possíveis futuros e identificar movimentos que concretizarão o que a empresa espera revelará soluções promissoras. É assim que a PPG Industries, uma fabricante de 100 anos, tem lidado com sucesso com seus graves problemas estratégicos.

Estrat&eacute;gia como um problema perverso

Reprint: R0805G In today’s complex world, companies often find themselves facing confounding strategy problems. These issues are not just tough or persistent; they’re “wicked”—a label used by urban planners for problems that cannot be definitively resolved. Poverty and terrorism are classic examples. A wicked problem has innumerable causes, morphs constantly, and has no correct answer. It can be tamed, however, with the right approach. In this article, Camillus, a professor at the Katz Graduate School of Business, explains how executives can tell if they’re dealing with a wicked strategy problem. In a 15-year study involving 22 companies, he identified five key criteria. If a problem involves many stakeholders with conflicting priorities; if its roots are tangled; if it changes with every attempt to address it; if you’ve never faced it before; and if there’s no way to evaluate whether a remedy will work, chances are good that it’s wicked. According to the author, the need for faster growth is, in all likelihood, a wicked issue for Wal-Mart. Traditional linear processes—identifying the issue, gathering data, studying all the options, choosing one strategy—don’t work with wicked problems. They instead demand social processes that constantly engage stakeholders, explore related issues, reevaluate the problem’s definition, and reconsider the assumptions of stakeholders. A strong corporate identity is essential: It serves as a rudder that helps the enterprise navigate a sea of choices. Because it’s impossible to tell which options are appropriate, executives should stop analyzing them and start experimenting with actions. Eventually they will make progress by muddling through. Envisioning possible futures and identifying moves that will realize the one the company hopes for will uncover promising remedies. That’s how PPG Industries, a 100-year-old manufacturer, has successfully coped with its wicked strategy issues.

Estratégia como um problema perverso

Resumo.

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