Para obter valor de uma fusão, aumente as vendas

Após uma fusão, os gerentes devem ignorar os conselhos usuais de se esforçar principalmente para melhorar os resultados financeiros por meio de reduções de custos. Em vez disso, eles devem priorizar o fortalecimento das vendas e do marketing para sustentar o crescimento lucrativo da receita. Isso porque o crescimento da receita é necessário para o crescimento dos lucros, o mecanismo mais confiável para impulsionar o retorno total aos acionistas a longo prazo. Esses insights vieram de nosso estudo recente de 270 fusões em vários países e regiões. Descobrimos que, na maioria dos casos, o crescimento das vendas diminuiu drasticamente após a fusão — em média, caiu seis pontos percentuais. (Os números deste artigo são médias ponderadas ajustadas às tendências do setor e referem-se a três anos antes ou depois da fusão.) Esse declínio levou a uma taxa reduzida de crescimento dos lucros, em 9,4 pontos percentuais, e a uma consequente redução na criação de valor: o crescimento da capitalização de mercado das empresas diminuiu 2,5 pontos percentuais. Não faltam artigos e livros que dizem que as sinergias são a chave para uma fusão financeiramente bem-sucedida, e muitos executivos parecem levar o conselho a sério. De fato, na maioria das fusões que estudamos, sinergias de custos, como consolidação de fábricas e centralização de funções administrativas, aumentaram a lucratividade. Mas esses esforços por si só não levaram ao crescimento e, portanto, não criaram valor real. Por que as fusões geralmente não criam valor Essas médias ajustadas pela indústria, do estudo dos autores de 270 fusões, refletem mudanças de três anos antes da fusão para três anos depois. Apesar da economia de custos... A margem de lucro operacional aumentou 0,3 pontos percentuais. ... o crescimento da receita ficou defasado... O crescimento das vendas caiu 6,0 pontos. ... então o crescimento dos lucros ficou lento... O crescimento do EBIT caiu 9,4 pontos. ... e as fusões falharam em criar valor. O crescimento da capitalização de mercado caiu 2,5 pontos. Considere a fusão em 2000 das empresas americanas de frete e logística EGL e Circle: a margem de lucro operacional da empresa resultante foi maior do que a média ponderada das margens de lucro das empresas pré-fusão, mas o crescimento da capitalização de mercado caiu de positivo para negativo, diminuindo em mais de 62 pontos percentuais. Da mesma forma, depois que a empresa norte-americana de bebidas Constellation Brands adquiriu a BRL Hardy da Austrália em 2003, a margem de lucro melhorou, mas a capitalização de mercado caiu. Nossos dados mostram que o crescimento dos lucros tem um forte efeito na criação de valor, e o efeito se torna mais pronunciado em longos períodos de tempo. Portanto, as empresas pós-fusão devem se empenhar em evitar ou compensar a perda de clientes (geralmente resultado da diminuição da confiança) que geralmente ocorre após uma fusão. Os gerentes devem dedicar recursos suficientes para reter os clientes atuais e conquistar novos. Isso normalmente envolve melhorar a experiência do cliente por meio da simplificação de processos; criar mensagens de marketing consistentes sobre como a fusão melhorará as ofertas; minimizando as mudanças nos gerentes de contas de vendas; garantindo que as empresas antes distintas apresentem uma única face ao cliente; e cuidar de questões que parecem triviais, mas importantes, como garantir que a equipe de vendas resultante da fusão tenha o nome correto para cada contato. Várias empresas demonstraram que essas táticas podem até ajudar aprimorar crescimento após a fusão, independentemente de as sinergias gerarem melhoria de custos. Por exemplo, a fusão de duas grandes empresas de equipamentos de construção levou a um declínio na margem de lucro operacional, mas o crescimento da receita aumentou em mais de 18 pontos percentuais. E a fusão em 2003 da empresa espanhola de processamento de alimentos SOS Cuétara e da produtora espanhola de óleo vegetal Koipe reduziu a margem de lucro operacional, mas impulsionou o crescimento da receita em 23 pontos percentuais. As empresas alcançaram esses números concentrando-se principalmente nos clientes — não na integração ou nas sinergias — após as fusões. As sinergias podem ser benéficas de várias maneiras. Uma estrutura de custos mais baixos pode permitir que uma empresa mude sua ênfase para um segmento de mercado mais sensível ao preço, por exemplo, gerando novas fontes de receita. Mas os gerentes devem buscar sinergias somente depois de se concentrarem intensamente em vendas e marketing, pois a busca por reduzir redundâncias e custos pode desviar sua atenção dos mercados e dos clientes, onde está o valor real.

Para obter valor de uma fusão, aumente as vendas

Resumo.

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