A diferencia del típico caso HBR, que utiliza una narración ficticia para presentar un dilema empresarial común y soluciones concretas de expertos, este caso se basa en hechos reales. Se han cambiado los nombres de algunas personas y empresas. ♦ CASO INTERACTIVO: Envíe su comentario sobre el caso y averigüe qué le pasó realmente a la Compañía Clarinda en la vida real. «¿Qué encontraré si abro el maletero?» preguntó el policía. «Libros de texto», dije. «¿Qué son, vendedores de enciclopedias?» «No, mecanografiamos libros». «Usted», dijo, señalando a Rich en el asiento del conductor. «Fuera del coche». Vi al policía cachear a mi director financiero y luego lo escoltó de vuelta al coche patrulla de carreteras, dejándome en paz. Apenas parecía tener la mitad de mi edad y tenía toda la fanfarronería con gafas de sol de un recién graduado de la academia. Dejando las farolas multicolores del crucero oscilando a toda velocidad, me apuntó con el reflector de la puerta para ocultarle lo que le estaba haciendo a Rich, que ahora estaba sentado en el asiento del copiloto del coche de policía, con los brazos cruzados. Pero como aún era primera hora de la tarde, toda su intimidación se desvaneció con el abrasador sol de Iowa que reflejaba los maizales grises y aún no se habían sembrado a ambos lados de la carretera. No es que nadie más hubiera estado allí para vernos al otro lado del árido campo y no es que hubiera importado que nos hubieran vigilado los granjeros locales. Ya me habían derrotado en lo más lejos que podía llegar. Una pequeña parte de mí quería salir, volver al blanco y negro y decirle al policía: «¿No sabe por lo que hemos pasado? ¿No sabe por lo que acaban de pasar mis empleados?» Pero no. Que me detuvieran a un lado de una autopista vacía de dos carriles por alguna supuesta infracción de tráfico en el peor día de mi carrera me dejó poca energía para luchar. Mi maletín no contenía parafernalia relacionada con las drogas, como esperaba el agente, sino los documentos que habían empezado a definir mi vida como presidente de la Compañía Clarinda. Estaba la lista de empleados a los que habíamos despedido ese mismo día. Cuarenta en Clarinda y Atlantic, Iowa; unos cuantos más en Baltimore, St. Paul y Siracusa, aunque ninguno en Manila. En total, el 20% de la fuerza laboral. También estaba la carta del abogado de Dan. Dan, mi antiguo socio de negocios, nuestro exdirector ejecutivo y mi mentor, amenazaba con demandarme por despedirlo hace un mes. ¿Su nuevo abogado sabía que Dan estaba borracho? ¿Que lo encontré desplomado sobre su escritorio una mañana con vodka en su taza de «El mejor padre del mundo»? ¿Le explicó Dan al abogado cómo lo llevé físicamente del Holiday Inn del aeropuerto de las Islas Caimán a la sala de emergencias del Centro Médico de la Universidad de Maryland con la esperanza de reanimar al hombre que había sido mi mejor amigo durante ocho años? La carta exigía que volviéramos a contratar a Dan, lo cual era casi divertido en medio de los despidos masivos. Gracias al sueño de Dan de un «capitalismo benevolente», continuamos contratando en los Estados Unidos, a pesar de la tendencia de la industria de enviar trabajo a Bangalore. Lo único que mantenía a la empresa a flote ahora eran nuestras relaciones de venta de décadas con Pearson, Harcourt, Thomson y un puñado de otras editoriales importantes. Eso y nuestra propia operación en el extranjero en Manila, e incluso allí, nuestra tarifa laboral de 6.000 dólares al año era más del triple de los costes de nuestros competidores indios. Tenía solo 35 años y mi carrera y mi vida habían pasado de sueños de riqueza y OPI a despidos impulsados por la desesperación y días llenos de nuevos miedos y reveses. Dos años antes, Dan y yo habíamos comprado la empresa Clarinda por impago y nos embarcamos en un esfuerzo de recuperación. En nuestro primer año, aumentamos las ventas un 30% y obtuvimos el primer beneficio que la empresa obtuvo en una década. En nuestro segundo año, nos quedamos estancados. Y ahora que Dan se había ido, yo me quedé atrás en mi papel de presidente y estábamos en lo que Rich llamó un «giro plano, del que los aviones y las compañías rara vez se recuperan». Gracias a los despidos del día, habíamos ganado tiempo para planear nuestra próxima maniobra, pero ¿cuál sería? Estaría bien salvar la empresa y mi propia carrera, pero cuando vi a Rich por el espejo retrovisor sacudir la cabeza ante las preguntas del oficial de policía, quise salir. Acaba de salir. Salga del coche. Fuera de la empresa. Fuera de Iowa. Váyase, en algún lugar, en cualquier parte. Y si hacerlo no me hubiera supuesto una deuda de 2 millones de dólares —gracias a los préstamos con garantía personal que habíamos pedido para comprar Clarinda— y, lo que es peor, hubiera dejado a mi padre enfermo con la posibilidad de perder su casa, podría haber hecho precisamente eso. El agente regresó con Rich caminando a su lado. Me hizo bajar del coche y, con los tres parados detrás del Buick alquilado, me indicó que abriera el maletero. Acompañado del silencioso zumbido de las abejas y los saltamontes, metí la mano en el cavernoso interior (los Buick tienen un gran espacio en el maletero) y cogí el contrabando, que llevaba la siniestra etiqueta Precálculo para principiantes. Tengo que salir «Dijo que pasamos junto a un camión que iba cuesta arriba. ¿Vio un camión?» Preguntó Rich, sacudiendo la cabeza. «No tenía pensado volver nunca a Iowa, pero esto lo sella». «Lo siento», dije. «No fue su culpa, David. Vio las matrículas de Virginia y se emocionó mucho después de estar sentado junto a ese campo vacío todo el día». «No, no se trata de eso», dije. «Acerca de que se vea envuelto en esto. Nunca debería haber venido a trabajar para Clarinda». «Oh, eso», dijo mientras abría un par de Ray-Bans con una mano. «¿Se refiere a la parte en la que iba a ayudarlos a usted y a Dan a comprar empresas y, en cambio, los ayudaba a despedir a su borracho?» Conozco a Rich desde el instituto. Durante más de 20 años, había sido mi buen amigo, y ahora había descarrilado su carrera, incorporándolo justo cuando Dan se fue mal para hacer frente a otro fracaso, justo después de la implosión de las puntocom que había sido su último trabajo. Todas sus sofisticadas habilidades de MBA, CPA y Ernst & Young, que se van a desperdiciar en mi pequeña y desesperada empresa. «Estoy bromeando», dijo, con los ojos detrás de las sombras oscuras ahora, ilegibles. «Vamos, ¿y ahora qué?» «¿Ahora?» «¿Intentamos mantener la empresa en marcha o sacarlo de aquí?» Pasé las páginas del ridículamente colorido y entusiasta libro de texto que tenía en el regazo. Quizás el policía tenía razón, tal vez fumarlo arrojaría algún tipo de resultado positivo. «¿Entrar o salir?» Preguntó Rich. «Fuera», dije. «Tengo que irme». «Vale, primero tenemos que decidir qué hacer con sus préstamos con garantía personal». Disminuyó la velocidad abruptamente, compensando en exceso, ya que el velocímetro apenas superaba los 55. «¿Qué opina de vender la empresa?» «Tendré que decírselo a los clientes. Probablemente Red Bones ya se haya enterado del despido». «Es el tío de Pearson, ¿verdad?» «Sí, Clarence R. D. Bones, alias 'Red', también conocido como el tío de los labios finos que es nuestro principal cliente». «¿El tipo que dijo que Clarinda era su segunda tipógrafa favorita?» «Ese es el indicado». Los 3 millones de dólares de Red representaban un tercio de nuestro negocio desde que perdimos a Reed Elsevier unas semanas antes. La carta de Elsevier decía: «Vamos a seleccionar tres vendedores estadounidenses y a enviar el resto a nuestros nuevos socios en la India. Su empresa era la número cuatro». No sé cuántos números cuatro había, pero no importaba; habíamos pasado de 12 millones de dólares en ingresos a 9 millones de dólares al instante. Contábamos con 3 millones de dólares de Jackie Dee del TPC. Después de eso, teníamos prácticamente un millón garantizado por parte de IPC Print, y los dos millones restantes se repartieron entre un puñado de editoriales: McGraw-Hill, de la Universidad de Oxford, Thomson. No había duda de que cada uno de nuestros clientes controlaba un gran porcentaje de nuestro negocio y que sus decisiones de compra para el próximo año académico nos permitirían sobrevivir o nos llevarían a la quiebra y a mí a la quiebra. «¿No dijo que ya había llamado a Red?» Preguntó Rich. «No estaba allí. Jackie Dee tampoco. No creía que fuera lo que se dejaba en un mensaje de voz, así que colgué». Bajé la ventanilla y puse la mano en el aire caliente cuando nos incorporamos a la Interestatal 80. «De alguna manera, cuando me necesitan, se supone que siempre tengo que estar ahí, pero cuando los necesito...» «¿Qué les va a decir?» «La verdad, supongo. Con la muerte de Dan, necesito su ayuda». «Es decir, ¿qué les va a decir sobre el despido y Dan? ¿Va a decirles que estaba bebiendo?» «¿Qué más puedo hacer? Ya me conoce. Siempre tengo que contárselo todo a todo el mundo». «Quizá debería hablar primero con mi abogado, Jack». «¿Y qué va a hacer eso?» «Solo digo que no estaría de más hablar con él», dijo Rich y pisó el pedal con fuerza al pasar por el letrero de Ya se va de Iowa. ¿Y por qué llama a los clientes? En la habitación de hotel de Omaha, llamé al abogado amigo de Rich. Cuando el teléfono sonó en voz baja en mi oído, doblé la esquina de la colcha hacia abajo. Como habíamos pasado por momentos difíciles, estaba renunciando al modesto lujo de las suites Embassy, y ahora la colcha roja de cachemir de la habitación de 40 dólares por noche me daba todos los indicios de que brillaría como un póster de Grateful Dead bajo una luz negra. Cuando respondió, le expliqué nuestra situación. Jack, antiguo compañero de trabajo de Rich, fue abogado corporativo que se convirtió en consultor de negocios. Con su barba blanca y su pelo plateado, a menudo se hacía llamar el «jefe adulto de la habitación». «¿Y por qué llama a los clientes, David?» Preguntó Jack. No estaba seguro de lo que quería decir. Por supuesto que tuve que llamar a los clientes, ¿no? «Demos un paso atrás», dijo. «¿Qué le hace sentir que tiene que hacer esto?» Le expliqué que McSwenson, nuestro representante de ventas de Pearson, probablemente ya había llamado a dos o tres de los compradores de allí, si no a Red Bones, el vicepresidente de producción, en persona. McSwenson llevaba casi 20 años vendiendo a la división de Pearson Education de Columbus, Ohio. Con sus mejillas cetrinas y su brillante pelo negro azabache (tenía escrito en kiwi por todas partes), se había ganado el apodo de «el cadáver» de Dan. Se negó a llamar a ningún otro cliente, pero, al mismo tiempo, impedía que nuestra nueva vendedora, Beth, buscara negocios en otras partes del imperio Pearson. Llamaba después de sus visitas a la gente de la sede de Nueva Jersey y les recordaba que era «su director de cuentas oficial». Como lo describió Dan, había «hecho un círculo alrededor de 'su' cliente». «¿Y qué cree que les dice este ingrato?» «No lo sé», dije. «No cabe duda de que hemos tenido que dejar ir a mucha gente, probablemente porque Dan era un borracho y que los cuidará como siempre lo ha hecho». «Vale, entonces tienen esta información, que sabrán que viene de él, no de usted, ¿y esperan que los llame para explicárselo?» «Sí, quiero decir, por supuesto. ¿Cierto? ¿No lo haría, como cliente?» «Puede que sí, pero no estoy tan cerca», dijo Jack. «Todo lo que puedo hacer es recordarle que cualquier información que se divulgue actualmente es un rumor. Una vez que dice algo, se hace realidad». Cualquier dato que se publique es un rumor. Una vez que dice algo, es real. Su experiencia como abogado le dio a Jack una perspectiva muy diferente a la mía. Durante los últimos dos años, he estado reaccionando lo más rápido posible ante todas las preocupaciones de los clientes, reales o imaginarias. En un momento dado, un cliente me dejó un correo de voz duro sobre un proyecto. Llamé inmediatamente para disculparme, solo para descubrir más tarde que su llamada fallida estaba destinada a nuestros competidores en Dubuque. «También está nuestra división de servicios editoriales en St. Paul», le dije. «Los editores de allí básicamente subcontratan empleados para Pearson; también llamarán al cliente». «Así que está diciendo que el cliente está metido en su ropa interior». «Y TPC. Steve y Jo, de nuestra planta de Atlantic, deben haber llamado a sus contactos en San Antonio cuando me dirigía a que la patrulla de carreteras me detuviera». «Entiendo que tiene que lidiar con eso. Lo que sugiero es que tenga opciones. Lo que haga después es mucho más complicado para usted que para un empleado que no tiene tanto en juego. Las empresas mucho más grandes que la suya evalúan cuidadosamente lo que publican y cómo lo afirman, y hay una razón por la que normalmente es «Sin comentarios». Lo único de lo que puede estar seguro es de que sus clientes reaccionarán ante lo que diga, ¿por qué correr riesgos innecesarios?» «¿No decir nada?» Le devolví el tiro. «Que se pregunten qué es lo que pienso, qué voy a hacer después: ¿tener más despidos o recuperarme?» «Podría decirles que todo está bien y dejarlo así». «Pero si no me dirijo al elefante de la habitación cuando hablo con ellos, podrían desertar y pasar a manos de nuestros competidores». «¿Y si les confirma toda esta maravillosa información privilegiada sobre la bebida de Dan, sobre la pérdida de negocios a manos de vendedores extranjeros, sobre el despido que acaba de recibir?» «Bueno», dije, y puse mi abrigo como barrera protectora sobre la almohada marrón manchada, «supongo que podrían desertar a manos de nuestros competidores». ¿Eso es todo lo que tenemos? Para cenar, Rich pidió un Johnnie Walker Black, hielo y nada más. «No va a empezar, ¿verdad?» Pregunté. «Como su amigo y, a diferencia de Dan, me aseguraré de decírselo con antelación si lo voy a arruinar». Se torció la muñeca con un movimiento de apuñalamiento. «¿En la parte de atrás?» «Solo en la parte delantera. Así que puede verlo», dijo y se rió. Yo también me reí pensando en que nadie se ríe del éxito, solo del fracaso. «En serio, dígame», continuó. «¿Es Clarinda lo que quiere?» «Quiere decir, ¿quiero construir un imperio tipográfico haciendo que Clarinda vuelva a encarrilarse y comprando otras tipógrafos y luego salir a bolsa como Dan y yo habíamos planeado?» Rich dejó su bebida y le hizo señas al camarero para que le diera un vaso de agua señalando la mía. Vi al tío llenar hábilmente un vaso con hielo, pulsar el botón de la pistola de refrescos y depositar la bebida cuidadosamente en la barra de cobre martillado con una mano, cogiendo sus puntas con la otra de un solo movimiento. «No». Lo dije. «Era el sueño de Dan y yo lo acompañaba en el viaje. Sin él, no hay sueño. Sin él, esto es solo un trabajo». «Gracias a Dios», dijo Rich. «¿Le sorprende?» «Mire, estoy aquí para ayudarlo. Si cree que podemos hacerlo, lo haré. Si quiere salir, lo sacaré». Aplaudió. «Hábleme de las empresas que se compraron». «Lincoln y ABC se vendieron a Bookers, la firma india». «¿Por cuánto se vendieron?» «Ventas únicas». «¿Y cómo se les ocurrió el número de ingresos?» «Habrían tenido que adivinar; nadie consigue contratos que garanticen un trabajo real». «¿Es todo lo que tenemos?» Preguntó Rich. «¿Solo conjeturas para el año que viene?» «Bueno, tenemos un contrato con TPC, aunque no promete ningún trabajo específico, y tenemos una lista aproximada de libros que vamos a recibir de Pearson. También está el diario que trabaja con el IPC. Es prácticamente lo mismo todos los meses, así que podemos anotarlos todos como normales y repetibles». «¿Qué impide que Bookers se quede con nuestro trabajo?» «Nuestros excelentes vendedores, al parecer». «Está bromeando». «No, en serio. A los compradores les gusta tratar con la gente que conocen». «¿Y eso es todo lo que tenemos?» Rich dobló la pajita roja de su cóctel en un nudo apretado. «Eso es todo lo que tenemos». «Así que tal vez tenga que llamarlos. Si vamos a vender esta empresa, tenemos que apuntar a una cartera de negocios». «¿Y decirles qué? Que voy a vender, ¿y necesito que me apoyen y me permitan prometer su trabajo a nuestro comprador desconocido?» Rich se terminó su whisky y pidió otro para los dos. «Sí, algo así». Cuénteles todo Tumbado en la cama, completamente vestido, caí en un sueño irregular. «¿Qué pasa, chico?» «¿Dan?» Tenía el mismo aspecto que cuando nos conocimos en Baltimore hace tantos años. La misma chaqueta pata de gallo, corbata amarilla, pantalones marrones: el ejecutivo de la vieja escuela que se hizo amigo mío con amabilidad, mucho antes de que se diera por vencido. «Por supuesto, hijo mío, ¿quién pensó que perseguiría sus sueños?» «Prefiero a otra persona». «¿Le gustaría oírme decir que lo siento? ¿Que nunca tuve la intención de dejar que la bebida se fuera de control? ¿Que pensaba que seríamos capaces de hacerlo?» «Sí». «Entonces lo siento, chico. Pero tiene problemas mayores. Usted es quien tendrá que llamar a los clientes. Y asegúrese de contárselo todo. Tienen que saber que son los recortes de precios que exigen lo que nos hace —digo usted— enviar trabajo a nuestros amigos filipinos». La etérea imagen de Dan iluminó un Benson & Hedges transparente. «¿Quiere que diga que el despido es nuestra culpa porque no estamos enviando trabajo al extranjero más rápido?» Ha arrojado cenizas imaginarias sobre mi maleta. «Bueno, hijo mío, Red esperará que caiga sobre su espada y necesitará su ayuda». «¿Para qué?» «Necesita una promesa de negocios de Red, ya sea que intente vender nuestra encantadora Clarinda a uno de esos malvados competidores o no. Necesita su negocio para mantenerse a flote. Diablos, hijo mío, tiene que pedir más trabajo para cubrir el vacío dejado por la pérdida de Elsevier. Y necesita que Red le permita disparar el cadáver». «¿Despedir a McSwenson?» Todos los despidos recientes, ¿y tengo que despedir a más personas? «Por supuesto, chico, como le ha estado contando su nuevo amigo Rich. McSwenson es el empleado más caro. ¿No se ha dado cuenta de que la comisión de McSwenson se lleva casi todos los beneficios de la cuenta de Pearson? Y recuérdeme, ¿qué cuentas nuevas ha creado ahora que trabaja para usted y no para mí?» Sentí que mi cabeza se desprendía del abrigo y recayó directamente sobre la almohada mohosa, impotente para corregir la situación. «Y para que pueda disparar el cadáver», continuó el poltergeist de Dan, «tendrá que pedir el permiso de Red. Son amigos cercanos desde hace décadas, pero tal vez Red esté listo para dejar a su viejo amigo igual que usted me dejó a un lado. No le costó tanto despedir a su viejo amigo por tomarse unos sorbos de vodka. Tal vez Red sea tan traidor como usted». Me desperté con un esfuerzo. La pantalla del despertador se iluminó a las 3:00. SOY . Me sentía más en el mar que nunca, incluso mis sueños me estaban dando una paliza. ¿Qué diría yo? ¿Qué iba a hacer? Necesitaba la ayuda de los clientes para muchas cosas. ¿Cómo podría combinar pedir una garantía del trabajo existente con el despido de vendedores caros y prácticamente inútiles a los que los clientes, en algunos casos, habían invitado a sus casas y, al mismo tiempo, sin ironía, pedir más trabajo? Dan me había engañado muchas veces. ¿Qué motivo tenía para creerle a su demonio? Durante años, los clientes me dijeron que conocía el negocio mejor que nadie. Pero, ¿qué Dan estaba escuchando? ¿Mi viejo amigo con un camisón o el borracho? Rich tenía muchos conocimientos sobre operaciones y finanzas, pero admitió que no era el mejor en ventas. Y Jack, era el más razonable, pero el que más se alejaba de los detalles. De camino al aeropuerto, revisé mi buzón de voz. Tenía dos mensajes. Una era de Red Bones: «¿Por qué no me dijo que iba a tener un despido?» La segunda fue de Jackie Dee pidiéndome que «fuera a San Antonio a principios de la semana que viene, por ejemplo, el lunes». Cuando me senté en el asiento estrecho y doblé la bandeja en posición vertical y bloqueada, supe que, a menos que mi avión diera vueltas para siempre al acercarse a LaGuardia, tenía que hacer esas llamadas. Lo que no sabía era lo que diría. ¿Cuánto debería divulgar el presidente de Clarinda a los clientes sobre las dificultades de la empresa? Jim Marsh es el CEO de los negocios en Europa, Asia y EE. UU. de la empresa de telecomunicaciones Cable & Wireless, con sede en Londres. Basándome en mi experiencia reciente, insto al presidente de Clarinda a que sea muy abierto con sus clientes sobre la situación de la empresa. Cuando asumí mi puesto actual en Cable & Wireless en abril de 2006, nos encontrábamos en una situación similar, aunque algo menos grave. Nuestra parte de la empresa tenía algunos problemas importantes: nuestros clientes no solo recibían un servicio irregular, sino que el propio negocio tenía problemas de tesorería. El anterior equipo de alta dirección había optado por mantener la información sobre los problemas financieros al alcance de la mano, por lo que ni los clientes ni la mayoría de nuestros empleados eran conscientes de los desafíos a los que nos enfrentábamos. Tomamos la decisión explícita de hablar abiertamente sobre estos problemas tanto con los clientes como con los colegas. Pero, y esto es crucial, esa apertura iba acompañada de una hoja de ruta, con hitos específicos, que describía el viaje de transformación que teníamos previsto emprender, uno en el que queríamos que los clientes y los colegas se unieran a nosotros. Nuestro presidente ejecutivo y yo llevamos nuestro mensaje a la carretera y se lo entregamos personalmente a cada uno de nuestros principales clientes del mundo. Creo que esto era fundamental porque los clientes no compran en las empresas ni compran, sino que compran a personas. Era importante que nos vieran cara a cara, nos miraran a los ojos y confiaran en nosotros como personas, personas que podrían lograr los cambios que prometíamos. Di a todos los clientes clave el número de teléfono de mi casa y les dije que me llamaran en cualquier momento, las 24 horas del día, los 7 días de la semana, si tenían algún problema. También asignamos a un alto ejecutivo como patrocinador de cada uno de nuestros 100 principales clientes y le ofrecimos reunirse con ellos cada trimestre. No todos los clientes querían ese tipo de contacto frecuente, pero el canal abierto ayudó a construir relaciones de confianza. Descubrimos que los clientes apreciaban esta franqueza («refrescante» era el término que utilizaban con más frecuencia) y que, si es honesto y directo con ellos, comprenderán su situación. Una de las cosas clave que sacamos de nuestras reuniones cara a cara fue que, aunque los clientes hubieran perdido la fe en nosotros por nuestras acciones pasadas, realmente querían que tuviéramos éxito. Eso sí, no les pedimos que nos hicieran ningún favor. Todo lo que pedimos era otra oportunidad de demostrar nuestra valía. Dicho esto, siempre hay una cuestión de cómo abierto, debería estar con los clientes. ¿Debería David, el presidente de Clarinda, divulgar a los clientes su deseo de vender la empresa, por ejemplo? En nuestro caso, algunas personas estaban muy nerviosas ante la idea de divulgar el rendimiento financiero subyacente de nuestra parte de Cable & Wireless. Pero abogé por una transparencia total, incluso con los incentivos que se ofrecían a los miembros del equipo ejecutivo sénior, porque les pedimos a estas personas que confiaran en nosotros. No teníamos la obligación de divulgar los resultados no consolidados de nuestro negocio. Pero nuestra voluntad de hacerlo no solo mostró a los clientes la magnitud de los problemas a los que nos enfrentábamos, sino que también generó una gran aceptación emocional por parte de ellos. La decisión de ser transparentes fue absolutamente la correcta para nosotros. Clarinda debería moverse en esa dirección. Creo que nuestra honestidad tuvo mucho que ver con el éxito de nuestro esfuerzo de transformación. Después de más de dos años, estamos alcanzando nuestros hitos según lo previsto, hemos ayudado a impulsar la cotización de las acciones de la empresa y los clientes se han quedado con nosotros. La decisión de ser transparente fue absolutamente la correcta. Clarinda debería moverse en esa dirección. Rick Rickertsen ( rick@pinecreekpartners.com) es director de la firma de capital privado Pine Creek Partners y autor del libro Venda su negocio a su manera: salir, hacerse rico y seguir con su vida (Amacom, 2006). El principio rector de David al hablar con los clientes de Clarinda no debe ser revelar nada más allá de lo que tiene que hacer. Tendrá que hablar de los despidos, por supuesto, que pronto serán de conocimiento en la industria, si no lo han hecho ya. Tendrá que pedir disculpas a Red Bones, el comprador de Pearson, por no haberle informado antes de los recortes y explicarle que se debieron a la pérdida del negocio de Reed Elsevier. Por lo demás, todo está estable y servir a Pearson sigue siendo el objetivo más importante de Clarinda. David no debería hablar del problema con la bebida de Dan —que tiene una demanda escrita por todas partes— simplemente explicando, si se le pregunta, que despidieron a Dan como parte de la reducción de costes. Y David no debería mencionar su deseo de vender la empresa o, lo que es peor, mostrar su desesperación pidiendo favores inusuales o acuerdos a largo plazo. En raras ocasiones, puede acudir a los clientes con su plan de vender la empresa. Por ejemplo, podría solicitar su opinión sobre posibles compradores que les resultarían atractivos por, por ejemplo, su reputación de operaciones eficientes o de trato justo con los clientes. Al fin y al cabo, los clientes pueden conocer mejor que usted a sus competidores (que serían posibles compradores) debido a sus propias relaciones con ellos. O podría hacer correr la voz de que la empresa está a la venta para eliminar a uno o dos compradores e incluso iniciar una guerra de ofertas. Pero se trata de una estrategia arriesgada, dado que las reacciones de los clientes ante una venta suelen ser negativas. En general, no querrá hablar de una venta hasta que la oferta esté casi cerrada, normalmente unos días antes de la firma del acuerdo de compra, una vez concretados la mayoría de los detalles del acuerdo. En ese momento, puede dar la noticia a los clientes con un argumento bien elaborado sobre cómo se beneficiarán de la venta: «El comprador puede invertir capital adicional que impulse el crecimiento», «Las operaciones del comprador en el extranjero reducirán los costes operativos» y cosas por el estilo, tras lo cual el comprador puede hablar con ellos como parte del proceso de diligencia debida. Además, decírselo a los clientes podría permitir a la competencia enterarse de la venta y darles la oportunidad de dar un giro negativo a las noticias: «Entre usted y yo, los nuevos propietarios son chacales; la empresa ahora estará sobreapalancada, el servicio de atención al cliente se verá afectado y, dicho sea de paso, el cielo se cae». Los rivales suelen presentar la venta como una señal de desesperación. Sin embargo, hay algo que es aún más importante aquí que decidir qué decir a los clientes. David tiene que decidir qué hacer con el negocio. Mi consejo es: Anímese, vuelva a subirse al caballo e intente poner el negocio en forma para que sea atractivo para el comprador. David debería animarse y tratar de poner el negocio en forma para que sea atractivo para el comprador. Sí, las cosas no van del todo bien: tiene un negocio en declive, se enfrenta a una competencia extranjera barata; acaba de perder un cliente que representa una cuarta parte de su negocio; y está en apuros por una deuda de 2 millones de dólares con garantía personal. Pero hay algunos puntos positivos. Tiene una estrecha relación con una lista de clientes prestigiosos, como Pearson. A un competidor lo acaban de vender una vez, lo que valora implícitamente a Clarinda en 9 millones de dólares. Quizás lo más prometedor de todo es que hay compradores extranjeros con divisas fuertes que hacen operaciones. ¡No se asuste! No sea débil con los clientes. Redoble sus esfuerzos para ofrecer un excelente servicio de atención al cliente. Busque nuevos clientes que reduzcan la dependencia de Clarinda de los pocos que dominan la cartera de pedidos actual de la empresa. Eso hará que la empresa sea mucho más atractiva para los compradores. Incluso si un comprador se presenta, probablemente dirija el negocio un año más. Ha tenido unas semanas terribles y su reacción precipitada de querer salir es comprensible. Pero sería un error perder por completo la perspectiva y celebrar una venta incendiaria en esta hora oscura. Richard Charkin ( richard_charkin@bloomsbury.com) es director ejecutivo de Bloomsbury Publishing, con sede en Londres, editorial de los libros de Harry Potter fuera de los Estados Unidos, y exdirector ejecutivo de Macmillan, que publica libros académicos y comerciales, y revistas académicas como Naturaleza. Sería un error que David, nuestro protagonista, dijera a los clientes toda la verdad sobre los problemas de Clarinda y sus planes de buscar un comprador. También sería un error mentir a los clientes; en un sector tan ajustado como este, la gente lo descubriría rápidamente. Debería hacer algo que quede entre los dos extremos. El consejo de su expareja, Dan, es casi tan útil como la pesadilla en la que Dan hace su recomendación. Abrirse por completo a los clientes y, básicamente, pedirles clemencia precipitaría un desastre. Como señala Jack, el abogado, David no tiene la obligación de confirmar lo que los clientes puedan escuchar de los vendedores. Y por muy leales que sean esos clientes, su primera lealtad es con sus propias empresas y jefes. Si yo fuera cliente de Clarinda, y en Macmillan estaba en condiciones de serlo, y tuviera la sensación de que el negocio está a punto de quebrar, me dirigiría a la puerta en lugar de hacer promesas de apuntalar a la empresa. Tenga en cuenta también que incluso si David lograra atraer la lealtad de los clientes y se comprometiera informalmente a Clarinda para seguir comprando, eso no significaría mucho para un posible comprador. Si, durante el proceso de diligencia debida, un cliente de Clarinda ofreciera una valoración entusiasta de la empresa de composición tipográfica, el comprador simplemente asumiría que estaba pasando algo diferente, que Clarinda había engañado al cliente para que dijera cosas buenas sobre la empresa. Incluso si David tuviera algunos compromisos por parte de los clientes, eso no significaría mucho para un posible comprador. La determinación de David de vender la empresa es realmente la única medida sensata, dada la partida de Dan, que parece haber sido la fuerza impulsora de la estrategia de consolidación industrial de Clarinda. Para ello, David tiene que ofrecer a los clientes una visión del futuro de la empresa. Lo que no tiene que decir es que un nuevo propietario puede ser quien haga realidad esta visión. El argumento sería más o menos así: «A pesar de los despidos, Clarinda sigue con sus agresivos planes de crecimiento. Además de las adquisiciones nacionales, la empresa busca socios en la India para complementar las operaciones en Filipinas. Necesita refinanciación para hacer realidad esas ambiciones». (Técnicamente, la venta de la empresa es una forma de refinanciación.) «¿Le interesaría a usted, el cliente, tomar una participación en Clarinda?» (Al fin y al cabo, ¿qué mejor manera de garantizar su compromiso?) «Aunque no lo esté, seguro que se da cuenta de que la oferta es una muestra de la confianza que tenemos en nuestra asociación». (Y esta confianza, con un poco de suerte, será recíproca.) O algo así. Encontrar un comprador para Clarinda, con o sin garantía de continuidad comercial por parte de sus clientes, no está descartado. De hecho, las empresas de composición tipográfica de la India, incluidas las filiales de editoriales como Macmillan, han adquirido negocios de composición tipográfica en los Estados Unidos. A pesar de que la composición tipográfica se puede hacer mucho más barata en la India, las empresas son atractivas por sus equipos de ventas y sus contactos directos con los clientes estadounidenses. Sin embargo, el valor de los vendedores y sus contactos no es ilimitado. Si McSwenson, el cadáver, gana comisiones aproximadamente iguales a las que aporta a la empresa en beneficios, deberían despedirlo, y David no debería dudar en decirlo sin rodeos con Red Bones, el ejecutivo de Pearson. Puede que Red and the Cadaver sean «amigos cercanos», pero el amigo más cercano de Red es su propio jefe en Pearson. Y si McSwenson hace encargos exorbitantes, Pearson, al igual que Clarinda, en última instancia pagan la factura. Ese puede ser el tema de una conversación honesta. Kimberly D. Elsbach ( kdelsbach@ucdavis.edu) es profesor de administración en la Universidad de California en Davis. Su investigación se centra en la percepción interpersonal. Ella ha usado Error tipográfico, el libro en el que se basa este caso, como herramienta didáctica de su clase sobre el comportamiento organizacional para estudiantes de primer año de MBA. Durante su estancia en Clarinda, David ha luchado con la ética de la honestidad en el mundo empresarial. A pesar de estar un poco harto de sus experiencias (al fin y al cabo, la gente no siempre ha sido honesta con él), todavía se inclina fuertemente a hacer lo que considera correcto. El beneficio implícito de ese altruismo: si es totalmente sincero con los clientes, se ganará su confianza y, por lo tanto, su respaldo. Pero David comete el error común de confundir dos tipos diferentes de confianza. Lo que necesita proteger de sus clientes es algo llamado confianza basada en competencias. Se trata de la confianza de que alguien es capaz y capaz de entregar la mercancía; en este caso, de que Clarinda tiene la competencia necesaria para cumplir con sus obligaciones con sus clientes. Parece que David está difuminando esto en su mente con algo llamado confianza interpersonal. Esta es la confianza de que alguien lo apoyará en los momentos difíciles y de que usted será recíproco; en este caso, que Clarinda y sus ejecutivos tratarán a los clientes con decencia y, a su vez, serán recompensados con más negocios. David parece estar difuminando en su mente la confianza basada en las competencias con la confianza interpersonal. La confianza interpersonal tiene un lugar en los negocios, pero las investigaciones muestran que no se puede desarrollar de la noche a la mañana. McSwenson, el representante de ventas de Clarinda, la ha creado con Red Bones, el vicepresidente de producción de Pearson, durante un período de 20 años. Intentar hacerlo en un par de llamadas telefónicas o en una sola reunión parece falso. La confianza basada en las competencias se puede establecer más rápidamente. David no tiene que mentir, pero tiene que ser estratégico en cuanto a lo que dice y cómo lo dice. Mi propia investigación muestra que tres cosas son esenciales para establecer este tipo de confianza: el mensaje de David debe ser simple; debe reflejar que tiene una comprensión clara de la situación; y debe mostrar una toma de decisiones racional. Por lo tanto, al hablar de la situación de Clarinda con los clientes, David no debería entrar en detalles laboriosos sobre la economía de la industria de la composición tipográfica. Pero debería reconocer la reciente pérdida de un gran cliente y otros desafíos empresariales, especialmente aquellos de los que los clientes se habrían enterado. Y tiene que convencer a los clientes de que está tomando medidas racionales, como el despido de personal estadounidense relativamente caro, para hacer frente a estos desafíos. Podría decir algo como esto: «Estamos redistribuyendo nuestra fuerza laboral y cada vez más trabajan en el extranjero, pero mantenemos a personas fundamentales en los Estados Unidos que son importantes para nuestra base de conocimientos, personas que conocen a nuestros clientes y que conocen perfectamente los requisitos de los libros de texto estadounidenses». Para generar una confianza basada en las competencias, David no necesita entrar en una discusión sobre asuntos difíciles que podrían, con el tiempo, contribuir a la confianza interpersonal, pero a corto plazo solo harán que la gente se sienta incómoda. Por ejemplo, no necesita plantear el tema de la bebida de Dan, lo que ya no es relevante para la capacidad de Clarinda de satisfacer las necesidades de los clientes. Tampoco tiene que hablar de su deseo de vender la empresa, que tiene más que ver con su situación financiera personal que con las capacidades de la organización y sus empleados, que es lo que, en última instancia, será importante no solo para los clientes sino también para los posibles compradores.
