Ao contrário do caso típico da HBR, que usa uma narrativa fictícia para apresentar um dilema gerencial comum e soluções concretas de especialistas, este caso é baseado em eventos reais. Os nomes de algumas pessoas e empresas foram alterados. ♦ CASO INTERATIVO: Envie seu comentário sobre o caso e descubra o que realmente aconteceu com a Clarinda Company na vida real. “O que vou encontrar se eu abrir o porta-malas?” perguntou o policial. “Livros didáticos”, eu disse. “O que vocês são, vendedores de enciclopédias?” “Não, nós escrevemos livros.” “Você”, disse ele, apontando para Rich no banco do motorista. “Fora do carro.” Eu vi o policial revistar meu diretor financeiro e depois escoltá-lo de volta ao carro patrulha rodoviária, deixando-me em paz. Ele parecia ter quase metade da minha idade e tinha toda a arrogância de usar óculos escuros de um recém-formado na academia. Deixando as luzes multicoloridas do teto do cruzador oscilando em alta velocidade, ele apontou o holofote montado na porta para mim para obscurecer o que estava fazendo com Rich, que agora estava sentado no banco do passageiro do carro da polícia, com os braços cruzados. Mas como ainda era início da tarde, toda sua intimidação foi dissipada pelo sol escaldante de Iowa brilhando nos campos de milho cinza-lamacentos, ainda a serem semeados, dos dois lados da estrada. Não que alguém estivesse lá para nos ver do outro lado do campo árido, e não que importasse se tivéssemos sido observados pelos fazendeiros locais. Eu já estava derrotado até onde pude ir. Uma pequena parte de mim queria sair, voltar até o preto e branco e dizer ao policial: “Você não sabe o que passamos? Você não sabe o que meus funcionários acabaram de passar?” Mas eu não. Ser parado na beira de uma rodovia vazia de duas pistas por causa de alguma infração de trânsito imaginária no pior dia da minha carreira me deixou com pouca energia para lutar. Minha maleta não continha parafernália de drogas, como esperava o deputado, mas os documentos que começaram a definir minha vida como presidente da Companhia Clarinda. Havia a lista de funcionários que demitimos mais cedo naquele dia. Quarenta em Clarinda e Atlantic, Iowa; mais alguns em Baltimore, St. Paul, Syracuse — embora nenhum em Manila. Ao todo, 20% da força de trabalho. Havia também a carta do advogado de Dan. Dan, meu ex-parceiro de negócios, nosso ex-CEO e meu mentor, estava ameaçando me processar por demiti-lo há um mês. Seu novo advogado sabia que Dan estava bêbado? Que eu o encontrei caído sobre sua mesa certa manhã com vodka em sua caneca “O Melhor Pai do Mundo”? Dan explicou ao advogado como eu o levei fisicamente do Holiday Inn no Aeroporto BWI para a sala de emergência do Centro Médico da Universidade de Maryland na esperança de reanimar o homem que foi meu melhor amigo por oito anos? A carta exigia que recontratássemos Dan, o que foi quase divertido em meio às demissões em massa. Foi graças ao sonho de Dan de “capitalismo benevolente” que continuamos contratando nos EUA, apesar da tendência da indústria de enviar trabalho para Bangalore. A única coisa que mantinha a empresa funcionando agora eram nossos relacionamentos de vendas de décadas com a Pearson, Harcourt, Thomson e um punhado de outras grandes editoras. Isso e nossa própria operação no exterior em Manila — e mesmo lá nossa taxa de mão de obra de $6.000 por ano era mais do que o triplo dos custos de nossos concorrentes indianos. Eu tinha apenas 35 anos e minha carreira e minha vida haviam passado de sonhos de riqueza e IPOs para demissões motivadas pelo desespero e dias repletos de novos medos e contratempos. Dois anos antes, Dan e eu compramos a Clarinda Company por inadimplência e iniciamos um esforço de recuperação. Em nosso primeiro ano, aumentamos as vendas em 30% e obtivemos o primeiro lucro que a empresa obteve em uma década. Em nosso segundo ano, paramos. E agora que Dan se foi, fiquei para trás em meu papel de presidente e estávamos no que Rich chamou de “rotação plana, do tipo do qual aviões e empresas raramente se recuperam”. Graças às demissões do dia, ganhamos algum tempo para planejar nossa próxima manobra, mas o que seria? Seria bom salvar a empresa e minha própria carreira, mas ao ver Rich balançar a cabeça pelo retrovisor ao ouvir as perguntas do policial, eu queria sair. Acabei de sair. Fora do carro. Fora da empresa. Fora de Iowa. Apenas vá embora, em algum lugar, em qualquer lugar. E se fazer isso não tivesse me endividado em 2 milhões de dólares — graças aos empréstimos garantidos pessoalmente que fizemos para comprar Clarinda — e, pior ainda, tivesse deixado meu pai doente com a chance de perder sua casa, eu poderia ter feito exatamente isso. O delegado voltou com Rich caminhando ao lado. Ele me acenou para fora do carro e, com nós três parados atrás do Buick alugado, ele me orientou a abrir o porta-malas. Acompanhada pelo zumbido silencioso de abelhas e gafanhotos, entrei no interior cavernoso — os Buicks têm um ótimo espaço no porta-malas — e pego o contrabando, que trazia o rótulo sinistro Pré-cálculo para iniciantes. Eu preciso sair “Ele disse que passamos por um caminhão subindo a colina. Você viu um caminhão?” Perguntou Rich, balançando a cabeça. “Eu não estava planejando voltar para Iowa, mas isso sela tudo.” “Me desculpe”, eu disse. “Não foi sua culpa, David. Ele viu as placas da Virgínia e ficou todo animado depois de ficar sentado naquele campo vazio o dia todo.” “Não, não é sobre isso”, eu disse. “Sobre te envolver nisso. Você nunca deveria ter vindo trabalhar para Clarinda.” “Ah, isso”, disse ele ao abrir um par de Ray-Bans com uma mão. “Você quer dizer a parte em que eu ia ajudar você e Dan a comprarem empresas e, em vez disso, ajudei você a demitir o idiota dele?” Eu conhecia Rich desde o ensino médio. Por mais de 20 anos, ele foi meu bom amigo, e agora eu atrapalhei sua carreira, trazendo-o aqui no momento em que Dan teve que lidar com mais um fracasso, logo após a implosão pontocom que havia sido seu último emprego. Todas as suas sofisticadas habilidades em MBA, CPA e Ernst & Young serão desperdiçadas em minha pequena empresa desesperada. “Estou brincando”, disse ele, com os olhos por trás das sombras escuras agora, ilegíveis. “Vá lá, e agora?” “Agora?” “Tentamos manter a empresa funcionando ou tirar você dessa?” Eu virei as páginas do livro didático ridiculamente colorido e entusiasmado no meu colo. Talvez o policial estivesse certo — talvez fumar isso produzisse algum tipo de resultado positivo. “Dentro ou fora?” Perguntou Rich. “Fora”, eu disse. “Eu preciso sair.” “OK, então primeiro precisamos descobrir o que fazer com seus empréstimos garantidos pessoalmente.” Ele diminuiu a velocidade abruptamente, compensando demais, pois o velocímetro mal ultrapassou 55. “O que você acha de vender a empresa?” “Vou ter que contar aos clientes. A Red Bones provavelmente já ouviu falar sobre a demissão.” “Ele é o cara da Pearson, certo?” “Sim, Clarence R. D. Bones, também conhecido como 'Red', também conhecido como o cara com lábios finos que é nosso maior cliente.” “O cara que disse que Clarinda era sua segunda tipógrafa favorita?” “Esse é o único.” Os 3 milhões de dólares da Red representaram um terço do nosso negócio, já que perdemos a Reed Elsevier apenas algumas semanas antes. A carta da Elsevier dizia: “Estamos selecionando três fornecedores dos EUA e enviando o restante para nossos novos parceiros na Índia. Sua empresa era a número quatro.” Não sei quantos números quatro havia, mas isso não importava; passamos de $12 milhões em receitas para $9 milhões instantaneamente. Estávamos contando com 3 milhões de dólares de Jackie Dee na TPC. Depois disso, tivemos praticamente um milhão garantido pela IPC Print, e os dois milhões restantes foram distribuídos entre um punhado de editoras — McGraw-Hill, Oxford University, Thomson. Não havia dúvida de que cada um de nossos clientes controlava uma grande porcentagem de nossos negócios e que suas decisões de compra para o próximo ano acadêmico nos permitiriam sobreviver ou nos colocariam fora do mercado — e eu à falência. “Você não disse que já ligou para Red?” Perguntou Rich. “Ele não estava lá. Nem Jackie Dee. Não achei que esse fosse o tipo de coisa para deixar em uma mensagem de voz, então eu simplesmente desligo.” Eu abri a janela e coloquei minha mão no ar quente quando entramos na Interstate 80. “De alguma forma, quando eles precisam de mim, eu sempre deveria estar lá, mas quando eu preciso deles...” “O que você vai dizer a eles?” “A verdade, eu suponho. Com a morte de Dan, preciso da ajuda deles.” “Quero dizer, o que você vai dizer a eles sobre a demissão e Dan? Você vai dizer a eles que ele estava bebendo?” “O que mais eu posso fazer? Você me conhece. Eu sempre tenho que contar tudo para todo mundo.” “Talvez você devesse falar com meu advogado, Jack, primeiro.” “E o que isso vai fazer?” “Só estou dizendo que não faria mal falar com ele”, disse Rich e pisou forte no pedal ao passarmos pela placa Você está saindo de Iowa. E por que você está ligando para os clientes? No quarto de hotel em Omaha, ligo para o amigo advogado de Rich. Quando o telefone tocou suavemente no meu ouvido, dobrei o canto da colcha para baixo. Como passávamos por tempos difíceis, eu estava renunciando ao luxo modesto das Suítes Embassy, e agora a colcha vermelha estampada no quarto de 40 dólares por noite estava me dando todas as indicações de que ela brilharia como um pôster do Grateful Dead sob luz negra. Quando ele respondeu, expliquei nossa situação. Um antigo colega de trabalho de Rich, Jack era um ex-advogado corporativo que se tornou consultor de negócios. Com sua barba branca e cabelos prateados, ele costumava se referir a si mesmo como o “Adulto Chefe da Sala”. “E por que você está ligando para os clientes, David?” Perguntou Jack. Eu não tinha certeza do que ele queria dizer. Claro que tive que ligar para os clientes, não é? “Vamos dar um passo atrás”, disse ele. “O que está fazendo você sentir que precisa fazer isso?” Expliquei que McSwenson, nosso representante de vendas da Pearson, provavelmente já havia ligado para dois ou três dos compradores de lá, se não para Red Bones, o próprio vice-presidente de produção. McSwenson vendia para a divisão da Pearson Education em Columbus, Ohio, há quase 20 anos. Com suas bochechas amareladas e seu cabelo preto brilhante — com kiwi escrito por toda parte — ele ganhou o apelido de “o Cadáver” de Dan. Ele se recusou a ligar para outros clientes, mas, ao mesmo tempo, estava impedindo que nossa nova vendedora, Beth, buscasse negócios em outras partes do império Pearson. Ele ligava depois das visitas dela às pessoas na sede de Nova Jersey e as lembrava de que ele era “seu gerente oficial de contas”. Ele, como descreveu Dan, “fez um círculo ao redor de 'seu' cliente”. “E o que você acha que esse ingrato está dizendo a eles?” “Eu não sei”, eu disse. “Certamente tivemos que deixar muitas pessoas irem embora, provavelmente porque Dan estava bêbado e que ele cuidará delas como sempre fez.” “OK, então eles têm essa informação, que eles saberão que vem dele, não de você, e eles estarão esperando uma ligação sua para explicar?” “Sim, quero dizer, é claro. Certo? Você não gostaria, como cliente?” “Eu poderia, mas não estou muito perto disso”, disse Jack. “Tudo o que posso fazer é lembrá-lo de que qualquer informação que esteja disponível atualmente é um boato. Quando você diz alguma coisa, ela se torna real.” Qualquer informação disponível é boato. Uma vez que você diz alguma coisa, é real. Sua experiência como advogado deu a Jack uma perspectiva muito diferente da minha. Nos últimos dois anos, eu estava reagindo o mais rápido possível a todas as preocupações dos clientes, reais ou imaginárias. A certa altura, um cliente me deixou uma mensagem de voz áspera sobre um projeto. Liguei imediatamente para me desculpar, só para descobrir mais tarde que sua ligação errada tinha sido destinada a nossos concorrentes em Dubuque. “Há também nossa divisão de serviços editoriais em St. Paul”, eu disse. “Os editores de lá são basicamente funcionários terceirizados da Pearson; eles também ligarão para o cliente.” “Então você está dizendo que o cliente está mergulhado na sua cueca.” “E o TPC. Steve e Jo, da nossa fábrica na Atlantic, devem ter chamado seus contatos em San Antonio quando eu estava prestes a ser parado pela patrulha rodoviária.” “Eu entendo que você tem que lidar com isso. O que estou sugerindo é que você tenha opções. O que você faz a seguir é muito mais complicado para você do que para um funcionário que não tem muito em jogo. Empresas muito maiores do que a sua avaliam cuidadosamente o que lançam e como o declaram, e há uma razão pela qual geralmente é “Sem comentários”. Tudo o que você pode ter certeza é que seus clientes reagirão ao que você diz, então por que correr riscos desnecessários?” “Não diga nada?” Eu atirei de volta. “Deixe que eles se perguntem o que estou pensando, o que vou fazer a seguir: ter mais demissões ou me recuperar?” “Você poderia dizer a eles que está tudo bem e deixar por isso mesmo.” “Mas se eu não falar com o elefante na sala quando falo com eles, eles podem desertar para nossos concorrentes.” “E se você confirmar para eles todas essas maravilhosas informações privilegiadas sobre a bebida de Dan, sobre a perda de negócios com fornecedores estrangeiros, sobre a demissão que você acabou de receber?” “Bem”, eu disse, e coloquei meu casaco como uma barreira protetora sobre o travesseiro marrom manchado, “acho que eles poderiam desertar para nossos concorrentes”. Isso é tudo que temos? No jantar, Rich pediu um Johnnie Walker Black, gelo e nada mais. “Você não vai começar, não é?” Eu perguntei. “Como seu amigo, e ao contrário de Dan, vou te avisar com antecedência se vou transar com você.” Ele torceu o pulso em um movimento de facada. “Na parte de trás?” “Só na frente. Então você pode ver isso,” ele disse e riu. Eu também ri, pensando que ninguém ri do sucesso, só do fracasso. “Sério, me diga”, continuou ele. “Clarinda é o que você quer?” “Quer dizer, eu quero construir um império tipográfico colocando Clarinda de volta nos trilhos, comprando outros tipógrafos e depois abrindo o capital como eu e Dan planejamos?” Rich largou a bebida e acenou para o barman pegar um copo de água, apontando para o meu. Eu observei o cara habilmente encher um copo com gelo, apertar o botão na pistola de refrigerante e depositar a bebida cuidadosamente na barra de cobre martelado com uma mão, pegando as pontas com a outra em um movimento. “Não.” Eu disse. “Era o sonho de Dan, e eu estava pronto para o passeio. Sem ele, não há sonho. Sem ele, isso é apenas um trabalho.” “Graças a Deus”, disse Rich. “Você está surpreso?” “Olha, eu estou aqui para te ajudar. Se você acha que podemos fazer isso, eu vou fazer isso. Se você quiser sair, eu vou tirar você de lá.” Ele bateu palmas. “Então me fale sobre as empresas que foram compradas.” “Lincoln e ABC venderam para a Bookers, a empresa indiana.” “Por quanto eles foram vendidos?” “Vendas únicas.” “E como eles chegaram ao número da receita?” “Eles teriam que adivinhar; ninguém recebe contratos que garantam um trabalho real.” “Isso é tudo o que temos?” Perguntou Rich. “Só suposições para o próximo ano?” “Bem, temos um contrato com a TPC, embora não prometa nenhum trabalho específico, e temos uma lista aproximada dos livros que estamos recebendo da Pearson. Há também o trabalho do jornal com o IPC. Isso é praticamente o mesmo todo mês, então podemos classificar tudo isso como regular e repetível.” “O que impede Bookers de simplesmente aceitar nosso trabalho?” “Nossos excelentes vendedores, aparentemente.” “Você está brincando.” “Não, sério. Os compradores gostam de lidar com as pessoas que conhecem.” “E isso é tudo que temos?” Rich dobrou seu canudo de coquetel vermelho em um nó apertado. “Isso é tudo que temos.” “Então, talvez você precise ligar para eles. Se vamos vender essa empresa, precisamos apontar para uma carteira de negócios.” “E dizer a eles o que? Que vou vender e preciso que eles me apoiem, deixando-me prometer seu trabalho ao nosso comprador desconhecido?” Rich terminou seu uísque e acenou para outro para nós dois. “Sim, algo parecido.” Conte tudo a eles Deitada na cama, totalmente vestida, caí em um sono intermitente. “E aí, garoto?” “Dan?” Ele parecia o que tinha quando nos conhecemos em Baltimore, há tantos anos. A mesma jaqueta Houndstooth, gravata amarela, calça marrom — o executivo da velha escola que fez amizade comigo com gentileza, muito antes de desistir. “Claro, meu garoto, quem você acha que estaria assombrando seus sonhos?” “Eu preferiria outra pessoa.” “Você gostaria de me ouvir dizer que eu sinto muito? Que eu nunca tive a intenção de deixar a bebida sair do controle? Que eu pensei que seríamos capazes de fazer isso?” “Sim.” “Então me desculpe, garoto. Mas você tem problemas maiores. Você é quem vai ter que ligar para os clientes. E não se esqueça de contar tudo a eles. Eles precisam saber que são os cortes de preços que estão exigindo que estão fazendo com que — quero dizer, você — enviemos trabalho para nossos amigos filipinos.” A imagem etérea de Dan iluminou uma Benson & Hedges transparente. “Então você quer que eu diga que a demissão é nossa culpa porque não estamos enviando trabalho para o exterior mais rápido?” Ele jogou cinzas imaginárias na minha mala. “Bem, meu garoto, Red espera que você caia sobre sua espada, e você precisa da ajuda dele.” “Para quê?” “Você precisa de uma promessa de negócios da Red, quer esteja tentando vender nossa adorável Clarinda para um desses concorrentes malignos ou não. Você precisa que o negócio dele continue funcionando. Caramba, meu garoto, você precisa pedir mais trabalho para preencher a lacuna deixada pela perda da Elsevier. E você precisa de Red para deixar você disparar o cadáver.” “Demitir McSwenson?” Todas as demissões recentes, e eu tenho que demitir mais pessoas? “Claro, garoto, como seu novo amigo Rich está lhe dizendo. McSwenson é o funcionário mais caro. Você não descobriu que a comissão de McSwenson consome quase todo o lucro da conta Pearson? E me lembre: quais novas contas ele trouxe, agora que está trabalhando para você e não para mim?” Senti minha cabeça escorregar do casaco e cair diretamente no travesseiro mofado — incapaz de corrigir a situação. “E para você demitir o cadáver”, continuou o poltergeist de Dan, “você precisará obter a permissão de Red. Eles são amigos próximos há décadas, mas talvez Red esteja pronto para abandonar seu velho amigo, assim como você me deixou de lado. Você não teve tanta dificuldade em demitir seu velho amigo por tomar alguns goles de vodka. Talvez Red seja tão vira-casaca quanto você.” Eu me esforcei para acordar. A tela do despertador brilhou às 3:00 SOU . Eu me sentia mais no mar do que nunca — até meus sonhos estavam me atormentando. O que eu diria? O que eu ia fazer? Eu precisava da ajuda dos clientes para muitas coisas. Como eu poderia combinar a solicitação de uma garantia do trabalho existente com a demissão de vendedores caros e em grande parte inúteis que os clientes, em alguns casos, convidaram para suas casas e, ao mesmo tempo, sem nenhuma ironia, pediram mais trabalho? Dan me enganou com tanta frequência. Que razão eu tinha para acreditar em seu ghoul? Durante anos, os clientes me disseram que ele conhecia o negócio melhor do que ninguém. Mas qual Dan eu estava ouvindo? Meu velho amigo em uma jaqueta de jantar ou bêbado? Rich tinha muito conhecimento sobre operações e finanças, mas admitiu que não era o melhor em vendas. E Jack, ele era o mais razoável, mas o mais distante dos detalhes. No caminho para o aeroporto, verifiquei meu correio de voz. Eu recebi duas mensagens. Uma era da Red Bones: “Por que você não me disse que ia ser demitida?” A segunda foi de Jackie Dee solicitando que eu “viesse para San Antonio no início da próxima semana, digamos, segunda-feira”. Quando me sentei no assento estreito e coloquei minha bandeja na posição vertical e trancada, eu sabia que, a menos que meu avião circulasse para sempre ao se aproximar de LaGuardia, eu teria que fazer essas ligações. O que eu não sabia era o que eu diria. Quanto o presidente da Clarinda deve divulgar aos clientes sobre as dificuldades da empresa? Jim Marsh é CEO dos negócios na Europa, Ásia e EUA da empresa de telecomunicações Cable & Wireless, com sede em Londres. Com base em minha própria experiência recente, exorto o presidente da Clarinda a ser muito aberto com seus clientes sobre a situação da empresa. Quando assumi minha posição atual na Cable & Wireless em abril de 2006, estávamos em uma situação semelhante, embora um pouco menos séria. Nossa parte da empresa teve alguns problemas significativos: nossos clientes não estavam apenas recebendo um serviço irregular, mas o negócio em si não tinha dinheiro. A equipe de gerenciamento sênior anterior optou por manter as informações sobre problemas financeiros em segredo, para que nem os clientes nem a maioria de nossos funcionários estivessem cientes dos desafios que enfrentávamos. Tomamos a decisão explícita de falar abertamente sobre esses problemas com clientes e colegas. Mas — e isso é crucial — essa abertura foi acompanhada por um roteiro, completo com marcos específicos, que traçou a jornada de transformação que planejávamos seguir, na qual queríamos que clientes e colegas se juntassem a nós. Nosso presidente executivo e eu levamos nossa mensagem para a estrada, entregando-a pessoalmente a cada um de nossos principais clientes em todo o mundo. Acredito que isso foi fundamental porque os clientes não compram de e para empresas — eles compram para pessoas físicas. Era importante que eles nos vissem cara a cara, nos olhassem nos olhos e confiassem em nós como indivíduos — indivíduos que seriam capazes de realizar as mudanças que prometemos. Dei a todos os principais clientes meu número de telefone residencial e pedi que ligassem para mim a qualquer hora, 24 horas por dia, 7 dias por semana, se tivessem algum problema. Também designamos um executivo sênior para ser o patrocinador de cada um dos nossos 100 principais clientes, oferecendo-nos para nos reunirmos com eles a cada trimestre. Nem todo cliente queria esse tipo de contato frequente, mas o canal aberto ajudou a criar relacionamentos de confiança. Descobrimos que os clientes apreciavam essa abertura — “revigorante” era o termo usado com mais frequência — e que, se você for honesto e direto com eles, eles entenderão sua situação. Uma das principais coisas que obtivemos de nossas reuniões presenciais foi que, mesmo que os clientes tivessem perdido a fé em nós por causa de nossas ações passadas, eles realmente queriam que tivéssemos sucesso. Veja bem, não estávamos pedindo que eles nos fizessem nenhum favor. Tudo o que pedimos era outra chance de provar nosso valor. Dito isso, sempre há uma questão de como aberto, você deve estar com os clientes. David, presidente da Clarinda, deveria divulgar aos clientes seu desejo de vender a empresa, por exemplo? No nosso caso, algumas pessoas estavam bastante nervosas com a ideia de divulgar o desempenho financeiro subjacente de nossa parte da Cable & Wireless. Mas defendi a transparência total — até mesmo nos incentivos oferecidos aos membros da equipe executiva sênior — porque estávamos pedindo a essas pessoas que confiassem em nós. Não tínhamos a obrigação de divulgar os resultados não consolidados de nossos negócios. Mas nossa disposição em fazer isso não apenas mostrou aos clientes a magnitude dos problemas que estávamos enfrentando, mas também gerou muita adesão emocional por parte deles. A decisão de ser transparente foi absolutamente correta para nós. Clarinda deveria se mover nessa direção. Acho que nossa honestidade teve muito a ver com o sucesso de nosso esforço de transformação. Depois de mais de dois anos, estamos atingindo nossos marcos dentro do cronograma, ajudamos a aumentar o preço das ações da empresa e os clientes continuam conosco. A decisão de ser transparente foi absolutamente correta. Clarinda deveria se mover nessa direção. Rick Rickertsen ( rick@pinecreekpartners.com) é diretora da empresa de capital privado Pine Creek Partners e autora do livro Venda sua empresa do seu jeito: sair, ficar rico e continuar com sua vida (Amacom, 2006). O princípio orientador de David ao conversar com os clientes da Clarinda deve ser não divulgar nada além do que ele precisa. Ele terá que discutir as demissões, é claro, que em breve serão do conhecimento do setor, se ainda não o são. Ele precisará se desculpar com a Red Bones, compradora da Pearson, por não ter contado a ele sobre os cortes mais cedo e explicar que eles resultaram da perda do negócio da Reed Elsevier. Caso contrário, tudo está estável e servir a Pearson continua sendo o objetivo mais importante de Clarinda. David não deveria falar sobre o problema com a bebida de Dan — que tem uma ação judicial por toda parte — simplesmente explicando, se perguntado, que Dan foi demitido como parte do corte de custos. E David não deve mencionar seu desejo de vender a empresa ou, pior ainda, mostrar seu desespero pedindo favores incomuns ou negócios de longo prazo. Em casos raros, você pode procurar clientes com seu plano para vender a empresa. Por exemplo, você pode buscar a opinião deles sobre compradores em potencial que eles considerariam atraentes por causa, digamos, de uma reputação de operações eficientes ou de negociações justas com os clientes. Afinal, os clientes podem conhecer seus concorrentes, que seriam compradores em potencial, melhor do que você, por causa do próprio relacionamento deles com eles. Ou você pode divulgar que a empresa está à venda para expulsar um ou dois compradores e até mesmo iniciar uma guerra de licitações. Mas essa é uma estratégia arriscada, já que as reações dos clientes a uma venda geralmente são negativas. Em geral, você não quer falar sobre uma venda até que o negócio esteja quase concluído, geralmente apenas alguns dias antes da assinatura do contrato de compra, após a maioria dos detalhes do contrato terem sido elaborados. Nesse ponto, você pode dar a notícia aos clientes com um argumento bem elaborado de como eles se beneficiarão da venda — “O comprador pode investir capital adicional que impulsionará o crescimento”, “As operações do comprador no exterior reduzirão os custos operacionais” e coisas do gênero — e depois disso, o comprador poderá conversar com eles como parte do processo de devida diligência. Além disso, contar aos clientes poderia permitir que os concorrentes soubessem da venda e dar a eles a oportunidade de dar uma visão negativa da notícia: “Entre você e eu, os novos proprietários são chacais; a empresa agora estará sobrecarregada; o atendimento ao cliente sofrerá; e, a propósito, o céu está caindo”. Os rivais costumam retratar a venda como um sinal de desespero. No entanto, há algo ainda mais importante aqui do que decidir o que dizer aos clientes. David precisa descobrir o que fazer com o negócio. Meu conselho aqui: anime-se, volte a montar e tente colocar o negócio em forma para que ele seja realmente atraente para o comprador. David deveria se animar e tentar colocar o negócio em forma para que ele seja realmente atraente para o comprador. Sim, as coisas não estão indo muito bem: você está em um negócio em declínio, enfrentando uma concorrência barata no exterior; acabou de perder um cliente que representa um quarto do seu negócio; e está preso a 2 milhões de dólares em dívidas garantidas pessoalmente. Mas há alguns pontos positivos. Você tem um relacionamento próximo com uma lista de clientes de prestígio, como a Pearson. Um concorrente acabou de ser vendido por uma única vez, o que implicitamente avalia Clarinda em 9 milhões de dólares. Talvez o mais promissor de tudo seja que existem compradores estrangeiros com moedas fortes fazendo negócios. Não entre em pânico! Não seja fraco com os clientes. Redobre os esforços para oferecer um excelente atendimento ao cliente. Busque novos clientes que reduzam a dependência da Clarinda nos poucos que dominam a carteira de pedidos atual da empresa. Isso tornará a empresa muito mais atraente para os adquirentes. Mesmo que um comprador se apresente, você provavelmente administrará o negócio por mais um ano. Você passou algumas semanas terríveis, e sua reação instintiva de “eu quero sair” é compreensível. Mas seria um erro perder completamente a perspectiva e realizar uma venda rápida nesta hora sombria. Richard Charkin ( richard_charkin@bloomsbury.com) é diretora executiva da Bloomsbury Publishing, com sede em Londres, editora dos livros de Harry Potter fora dos Estados Unidos e ex-CEO da Macmillan, que publica livros acadêmicos e comerciais e periódicos acadêmicos como Natureza. Seria um erro David, nosso protagonista aqui, contar aos clientes toda a verdade sobre os problemas de Clarinda e seus planos de procurar um comprador. Também seria um erro mentir para os clientes; em um setor restrito como esse, as pessoas descobririam rapidamente. Ele deve fazer algo que fique entre os dois extremos. O conselho de seu ex-parceiro, Dan, é quase tão útil quanto o pesadelo em que Dan oferece sua recomendação. Abrir-se totalmente aos clientes e, essencialmente, pedir sua misericórdia precipitaria um desastre. Como ressalta Jack, o advogado, David não tem obrigação de confirmar o que os clientes podem estar ouvindo dos vendedores. E por mais leais que sejam esses clientes, sua primeira lealdade é para com suas próprias empresas e chefes. Se eu fosse cliente da Clarinda — e na Macmillan estivesse em posição de ser exatamente isso — e tivesse a sensação de que o negócio estava prestes a falir, eu estaria indo até a porta em vez de fazer promessas para sustentar a empresa. Lembre-se também de que, mesmo que David conquistasse a lealdade dos clientes e assumisse alguns compromissos informais de continuar comprando da Clarinda, isso não significaria muito para um comprador em potencial. Se, durante o processo de devida diligência, um cliente da Clarinda oferecesse uma avaliação elogiosa da empresa tipográfica, o comprador simplesmente presumiria que algo mais estava acontecendo: que o cliente havia sido convencido pela Clarinda a dizer coisas boas sobre a empresa. Mesmo que David assumisse alguns compromissos dos clientes, isso não significaria muito para um potencial comprador. A determinação de David em vender a empresa é realmente a única medida sensata, dada a saída de Dan, que parece ter sido a força motriz por trás da estratégia de consolidação do setor da Clarinda. Para fazer isso, David precisa fornecer aos clientes uma visão do futuro da empresa. O que ele não precisa dizer é que um novo proprietário pode ser o único a realizar essa visão. A proposta seria mais ou menos assim: “Apesar das demissões, a Clarinda continua com seus planos agressivos de crescimento. Além das aquisições domésticas, a empresa está buscando parceiros na Índia para complementar as operações nas Filipinas. Ela precisa de refinanciamento para realizar essas ambições.” (Tecnicamente, a venda da empresa é uma forma de refinanciamento.) “Você, cliente, estaria interessado em comprar uma participação na Clarinda?” (Afinal, qual a melhor maneira de garantir seu compromisso?) “Mesmo que você não esteja, certamente você percebe que a oferta é uma indicação da confiança que temos em nossa parceria.” (E essa confiança, com alguma sorte, será retribuída.) Ou algo parecido. Encontrar um comprador para a Clarinda, com ou sem a garantia de continuidade dos negócios de seus clientes, não está fora de questão. Empresas de composição tipográfica na Índia, incluindo subsidiárias de editoras como a Macmillan, de fato adquiriram empresas de composição tipográfica nos Estados Unidos. Embora a composição tipográfica possa ser feita de forma muito mais barata na Índia, as empresas são atraentes por causa de suas equipes de vendas e de seus contatos diretos com clientes dos EUA. No entanto, o valor dos vendedores e de seus contatos não é ilimitado. Se McSwenson, o Cadáver, está arrecadando comissões aproximadamente iguais ao que está trazendo para a empresa em lucros, ele deveria ser demitido — e David não deveria hesitar em falar com Red Bones, o executivo da Pearson. Red and the Cadaver podem ser “amigos próximos”, mas o amigo mais próximo de Red é seu próprio chefe na Pearson. E se McSwenson está fazendo comissões exorbitantes, Pearson, assim como Clarinda, acabam pagando a conta. Isso pode ser o assunto de uma conversa honesta. Kimberly D. Elsbach ( kdelsbach@ucdavis.edu) é professor de administração na Universidade da Califórnia, Davis. Sua pesquisa se concentra na percepção interpessoal. Ela tem usado Erro de digitação, o livro no qual este caso se baseia, como ferramenta de ensino em sua aula sobre comportamento organizacional para alunos do primeiro ano de MBA. Ao longo de seu tempo na Clarinda, David lutou com a ética da honestidade no mundo dos negócios. Apesar de ficar um pouco cansado de suas experiências — afinal, as pessoas nem sempre foram honestas com ele — ele ainda está fortemente inclinado a fazer o que considera a coisa certa. O benefício implícito desse altruísmo: ao ser totalmente sincero com os clientes, ele ganhará a confiança deles e, portanto, o apoio deles. Mas David está cometendo o erro comum de confundir dois tipos diferentes de confiança. O que ele precisa proteger de seus clientes é algo chamado confiança baseada em competências. Essa é a confiança de que alguém é capaz e capaz de entregar as mercadorias — nesse caso, que a Clarinda tem a competência para cumprir suas obrigações com seus clientes. David parece estar confundindo isso em sua mente com algo chamado confiança interpessoal. Essa é a confiança de que alguém o apoiará quando os tempos ficarem difíceis e de que você retribuirá — nesse caso, que a Clarinda e seus executivos tratarão os clientes com decência e, por sua vez, serão recompensados com mais negócios. David parece estar confundindo em sua mente a confiança baseada em competências com a confiança interpessoal. A confiança interpessoal tem um lugar nos negócios, mas pesquisas mostram que ela não pode ser desenvolvida da noite para o dia. McSwenson, representante de vendas da Clarinda, o construiu com Red Bones, vice-presidente de produção da Pearson, por um período de 20 anos. Tentar fazer isso em alguns telefonemas ou em uma única reunião parecerá falso. A confiança baseada em competências pode ser estabelecida mais rapidamente. David não precisa mentir, mas precisa ser estratégico sobre o que diz e como diz. Minha própria pesquisa mostra que três coisas são essenciais para estabelecer esse tipo de confiança: a mensagem de David deve ser simples; deve refletir que ele tem uma compreensão clara da situação; e deve mostrar uma tomada de decisão racional. Assim, ao falar sobre a situação da Clarinda com os clientes, David não deve entrar em detalhes trabalhosos sobre a economia da indústria tipográfica. Mas ele deve reconhecer a recente perda de um grande cliente e outros desafios comerciais, especialmente aqueles sobre os quais os clientes teriam ouvido falar por boatos. E ele precisa convencer os clientes de que está tomando medidas racionais, como a demissão de funcionários relativamente caros dos EUA, para enfrentar esses desafios. Ele pode dizer algo assim: “Estamos redistribuindo nossa força de trabalho, com um número maior trabalhando no exterior, mas estamos mantendo pessoas importantes nos Estados Unidos que são importantes para nossa base de conhecimento — pessoas que conhecem nossos clientes e têm uma compreensão firme dos requisitos de livros didáticos dos EUA”. Para gerar confiança baseada em competências, David certamente não precisa entrar em uma discussão sobre assuntos difíceis que podem, com o tempo, contribuir para a confiança interpessoal, mas que, a curto prazo, só deixarão as pessoas desconfortáveis. Por exemplo, ele não precisa levantar a questão do consumo de álcool por Dan, o que não é mais relevante para a capacidade de Clarinda de atender às necessidades dos clientes. Ele também não precisa falar sobre seu desejo de vender a empresa, que tem mais a ver com sua situação financeira pessoal do que com as capacidades da organização e de seus funcionários, que é o que, em última análise, será importante não apenas para os clientes, mas também para os potenciais compradores.
