As informações que os principais gerentes recebem raramente não são filtradas. Opiniões impopulares são censuradas. As opiniões partidárias são veladas como argumentos objetivos. Erros honestos são cometidos. Poucas pessoas sabem como obter uma leitura precisa de uma situação como o documentarista Errol Morris. Ele expressou sua sensibilidade obsessiva por sapatos de chiclete em detalhes escrupulosos e poéticos em um série de ensaios no New York Times site sobre duas fotografias da Guerra da Crimeia, dedicando cerca de 25.000 palavras para levantar e responder à pergunta de qual foto foi tirada primeiro, conduzindo os leitores através das evidências, peça por peça. Ele examinou as cartas do fotógrafo, entrevistou curadores de museus, estudou vários mapas, viajou para a Crimeia, tirou suas próprias fotos, consultou um especialista em sombras e cocriador de um programa de software de fotografia forense e depois voltou às próprias imagens depois que um amigo fez observações aguçadas sobre a sensibilidade ao azul das emulsões fotográficas do século XIX, o posicionamento de rochas incidentais e as leis da gravidade. Esse tipo de rigor analítico permeia os filmes de Morris e lhe trouxe muitos elogios da crítica. (Um artigo no Guardião o colocou entre os 10 melhores diretores do mundo, descrevendo-o como “o melhor cineasta investigativo do mundo”, com uma “mente forense” e um “olhar de pintor”.) É uma qualidade que serviria bem aos gerentes de todos os níveis, pois eles analisam as aparências para descobrir a história real. Quem melhor para aprender do que Morris, um fervoroso e aclamado pesquisador de fatos? Morris trabalhou como investigador particular anos atrás, então faz sentido que, como diretor, ele esteja inclinado a examinar dados e desvendar preconceitos. Um de seus documentários mais conhecidos, A linha Thin Blue, descobriu novas evidências sobre o assassinato de um policial de Dallas em 1976, o que levou à exoneração do homem originalmente condenado à morte pelo crime. O filme mais recente de Morris, Procedimento operacional padrão, examina de perto muitas das fotografias tiradas na prisão de Abu Ghraib, no Iraque, usando comentários de soldados norte-americanos que tiraram e posaram nas fotos para preencher as lacunas de nosso conhecimento e questionar muitas suposições feitas pelo público e pela imprensa sobre o que essas imagens provaram. Dada a credibilidade que sua abordagem gera, não surpreende que empresas como Apple, Citigroup, Adidas e Toyota tenham contratado Morris para dirigir Anúncios de TV. Ele traz mais do que um talento para publicidade e marketing para a mesa de negócios: nesta entrevista editada com Lisa Burrell, da HBR, ele compartilha ideias sobre como descobrir as coisas quando você se depara com informações incompletas ou contas conflitantes e como se apresentar como um líder autêntico que outras pessoas vão querer seguir. O que o levou a iniciar a investigação que levou ao seu documentário Procedimento operacional padrão? Foi motivado pelo meu interesse pelas fotografias de Abu Ghraib e pela constatação de que ninguém se preocupou em contextualizá-las. As pessoas olham para uma fotografia e pensam: “Bem, é óbvio o que isso significa. É óbvio o que ela mostra, retrata ou retrata.” E isso não é nada óbvio. O objetivo era tirar essas fotografias, que em muitos casos são conhecidas por literalmente centenas de milhões de pessoas, e examiná-las. Vamos falar com os soldados que os levaram. Vamos tentar descobrir quem estava lá, o que eles achavam que estavam fazendo, por que as fotos foram tiradas e assim por diante. Por que você também não entrevistou líderes militares, para saber a perspectiva deles? Se Donald Rumsfeld e Dick Cheney tivessem tirado uma série inteira de fotos, talvez eu pudesse ter feito um filme sobre isso. Mas isso era sobre estes fotos e, como tal, tratava-se de soldados muito abaixo na cadeia de comando: soldados rasos, especialistas, cabos, sargentos. A única exceção é Janis Karpinski, a ex-general de brigada que estava encarregada da prisão. Eu a incluí porque, em certo sentido, embora ela nunca tenha sido submetida à corte marcial ou presa, ela em parte assumiu a culpa por Abu Ghraib. Você pode explicar o comentário da especialista Megan Ambuhl de que as fotos não permitem que as pessoas vejam “fora da moldura”? Em um nível muito literal, quando olhamos para uma fotografia, achamos que vemos tudo. É a prova que Othello exige quando ouve que sua esposa foi infiel. Othello diz a Iago: “Me dê a prova ocular”. Claro, ele entende, e isso acaba não sendo nenhuma prova. É o motor da tragédia. Consideramos o que consideramos verídico. De alguma forma, se vemos isso, deve ser o caso. Quando pegamos uma fotografia ou um grupo de fotografias — 270 delas foram entregues à divisão de investigação criminal do exército — olhamos para elas e dizemos: “Bem, isso é tudo que eu preciso ver. Isso me mostra o mundo de Abu Ghraib.” Brent Pack, que examinou as fotos para a promotoria, criou uma linha do tempo com base nos metadados das câmeras digitais. É muito interessante para mim que ele tenha feito isso, que tenha havido essa investigação. Mas toda essa informação empírica ainda não te diz O quê você está olhando. Você pode achar que sabe muito sobre as fotografias, mas elas não registram o que está na cabeça das pessoas. Eles não registram o contexto. Eles não registram por que a fotografia foi tirada ou o que está representado. Eles fornecem evidências, mas muitas, muitas etapas adicionais precisam ser tomadas antes que você possa dizer evidências de O quê. Existe essa ideia sobre o elenco de personagens de Abu Ghraib: Ivan Frederick, Chuck Graner, Megan Ambuhl, Lynndie England, Sabrina Harman e assim por diante. Você vê essas pessoas e acha que toda a história é sobre elas. Isso também afetou jornalistas, devo acrescentar. Ninguém olhou para trás da tela fotográfica para ver o que mais estava lá. No minuto em que você vai além desse vislumbre da realidade, você vê que Abu Ghraib não se referia apenas a esses parlamentares; envolveu milhares e milhares de pessoas. Havia cerca de 8.000 prisioneiros em Abu Ghraib até o final de 2003. Você está olhando para uma cidade pequena. E você está analisando a política. Você está olhando para a face da América no Iraque. A frase que eu acho que descreve com mais precisão tudo isso vem de Philip Gourevitch, que colaborou comigo em um livro sobre Abu Ghraib: As fotografias serviram tanto como uma exposição quanto como um encobrimento. Eles nos mostraram algo, mas também nos incentivaram a não olhar mais longe. Achamos que tínhamos a prova ocular. Os líderes empresariais geralmente precisam cavar para descobrir a verdade. Quando você investiga, em que ponto sua opinião entra em jogo? Bem, isso sempre entra em jogo. Acho que sempre há um cabo de guerra. O crime, é claro, é uma ótima ilustração desse tipo de coisa, porque os riscos são altos. X cometeu esse crime ou ele é inocente? Queremos saber a resposta. No meu filme A linha Thin Blue, a polícia estava convencida de que sabia quem era o assassino. Eles tinham uma narrativa sobre o que havia acontecido e tinham um profundo interesse adquirido em acreditar nessa narrativa. As pessoas caem em padrões de crença. Não é que eles escolham acreditar conscientemente em uma coisa ou outra. Eu não acho que a polícia, no exemplo de A linha Thin Blue, escolheu incriminar um homem inocente. Eu diria que o pensamento deles foi incrivelmente desleixado e influenciado por um desejo inconsciente de acreditar em uma coisa. Muitas vezes, as pessoas fazem isso porque é mais simples ou responde a alguma necessidade social. Não precisa ser verdade. E quando você escolhe acreditar em algo ou acaba acreditando, você renuncia a essa crença com relutância — se é que o faz. Por que você suspeitou que a polícia estava errada? Porque as evidências eram esmagadoras: muitas delas permaneceram invisíveis ou ignoradas. Mas então surgiu a necessidade de justificar minha suspeita, de me convencer de que ela tinha alguma base na realidade. Pude ver que Randall Adams havia sido acusado intencionalmente ou inadvertidamente por um crime que ele não cometeu. Não consegui ver todos os detalhes. Eu não pude provar isso para alguém. Mas eu sentido havia algo errado com isso. A história não se encaixou corretamente. Esse foi o início de dois anos de investigação para justificar a crença. E então a coisa toda se tornou surreal porque novas informações apareceram enquanto eu investigava. Isso confirmou as dúvidas que eu tinha anteriormente. Como você sabe quando olhou longe o suficiente? Fui investigador particular por muitos anos. Eu trabalhei em muitos casos de Wall Street. Naquela época, sempre havia alguém me dizendo quando parar. Cada projeto tinha um final claro. Quando você está investigando sozinho, é difícil decidir quando você termina. Tirar Randall Adams da prisão foi meu ponto de parada para A linha Thin Blue. Depois de coletar informações, você precisa apresentá-las de uma forma que seja envolvente e confiável. Suas encenações são bem estilizadas. Você se preocupa com o fato de elas influenciarem as pessoas? As reconstituições não pretendem ser manipulativas. Muito pelo contrário: a estilização indica abertamente que não são gravações de eventos — que por acaso eu não estava na Hampton Road com uma câmera na noite em que o policial de Dallas foi baleado. Ele convida as pessoas a se afastarem de seus preconceitos e pensarem sobre os eventos de uma nova maneira. Em suas entrevistas, sua presença é discreta. Como seu Interrotron ajuda você a sair do caminho? O Interrotron usa duas câmeras e dois teleprompters. É uma engenhoca que eu criei para permitir que o entrevistador e o sujeito olhem diretamente um para o outro — ou pelo menos para suas imagens de vídeo ao vivo — e diretamente para a câmera ao mesmo tempo. As pessoas que eu entrevisto estão vendo minha imagem de vídeo, mas também fazem contato visual com o público. Se você quiser preservar o papel de um entrevistador na tela, onde você realmente faz parte do drama e é com o dar e receber que você se importa, inclua esse relacionamento. O que eu tento fazer, porém, é criar um relacionamento entre a pessoa que está sendo entrevistada e o público. Você sabe que eu estou presente no filme, mas às vezes há quase uma narração de fluxo de consciência — uma ligação direta entre o sujeito e o espectador — e isso é por escolha própria. Descobri que filmar entrevistas com o Interrotron me ajuda a alcançar uma maior intimidade. É claro que fiz muitas entrevistas e aprendi a atrair pessoas sozinha — não é só o dispositivo, mas ajuda. Eu li que você prefere o termo “filme de não ficção” a “documentário”. Isso tem a ver com a forma como você define “verdade”? Não, de jeito nenhum. Não acredito na noção pós-moderna de que existem diferentes tipos de verdade. Existe uma realidade objetiva, ponto final. Ou alguém foi baleado ou não. Alguém puxou o gatilho ou ele não. Os países estão em guerra ou não. percepção A realidade pode diferir de pessoa para pessoa, mas isso não significa que existam tipos diferentes de verdade ou que a verdade seja subjetiva. Não acredito que existam diferentes tipos de verdade. Existe uma realidade objetiva, ponto final. Quando as pessoas pensam em “documentário”, geralmente presumem “voar na parede”, sem intervenção de um diretor. Depois, há a ideia do autor — o diretor que está presente e molda tudo. Filmes diferentes exigem tratamentos diferentes, não importa o gênero. Mas só porque um diretor está no controle não significa que o diretor não esteja preocupado com verdade—dizendo a verdade ou buscando a verdade. Já vi filmes de ficção com momentos de verdade e filmes de não ficção com momentos de flagrante imprecisão. Não tenho certeza se descreveria o que faço como buscar a “verdade”. O que eu faço é investigar. Quando estou analisando as evidências de um crime, por exemplo, gosto de dividi-las em duas categorias: exculpar e inculpar. É uma forma de ver as coisas dos dois lados. Vamos falar sobre inspirar confiança. Você disse que John Kerry lutou com credibilidade em sua campanha presidencial dos EUA em 2004. Como assim? Você precisa apresentar aos eleitores uma história consistente se quiser ser eleito. É marketing. É gerenciamento de marca. George W. Bush não escondeu seu passado, e isso lhe serviu bem. Quer você goste ou não, Bush criou uma narrativa consistente. Ele lhe deu razões pelas quais você não deveria se preocupar com o serviço dele na Guarda Nacional. Ele te disse: “Eu era um garoto mau. Eu encontrei Cristo. Eu parei de beber. Sou um homem novo.” Uma vez que ele disse isso, você não poderia atacá-lo por ser um bandido. É uma espécie de história redentora. Kerry, por outro lado, forneceu uma narrativa completamente confusa que evitou certos aspectos importantes de sua biografia. Era inerentemente falso. Ele tentou fazer a coisa de um bando de irmãos e varrer seu protesto contra a guerra para debaixo do tapete. Ele teria feito muito melhor em destacar os dois elementos de sua biografia e dizer: “Dois direitos não fazem um erro”. Era correto ser valente e corajoso na guerra, mas também era correto falar quando ele percebeu o quanto as coisas estavam erradas. Achei que seria uma boa ideia colocá-lo no Interrotron, parecendo uma pessoa real em vez de um recorte de papelão, sendo honesto sobre as duas partes de seu passado. Achei que a campanha dele poderia me deixar fazer isso também, mas depois ficou claro que isso não iria acontecer. Por que você decidiu começar a trabalhar em comerciais de TV para empresas? Eu tinha que ganhar a vida e gosto de fazê-las. São pequenos filmes de 30 segundos sobre o mundo. Nos primeiros anos em que as fiz, nem usei entrevistas. Foi bom tentar algo novo. Por que as empresas querem contratar você? O que eles dizem que estão procurando e que não conseguem obter de outra pessoa? Bem, agora eu já estabeleci um histórico em publicidade. Não estou respondendo diretamente à pergunta sobre o que eles estão procurando, mas posso dizer o que acho que posso oferecer. Eu queria colocar Kerry no Interrotron para que ele falasse usando suas próprias palavras — material natural e improvisado — e, de alguma forma, a humanidade de Kerry, que parecia ter se perdido na campanha, pudesse ressurgir. Achei que isso era importante e sou muito bom nesse tipo de coisa.

Lisa Burrell

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Reprint: R0809B
The information that top managers receive is rarely unfiltered. Unpopular opinions are censored. Partisan views are veiled as objective arguments. Honest mistakes are made. The manager is then left to sort it all out and come to a wise conclusion.
Few people know how to get an accurate read on a situation like documentarian Errol Morris. He is the award-winning director of such films as The Thin Blue Line and this year&#8217;s Standard Operating Procedure, an exploration of the elusive truth behind the infamous photographs taken at Abu Ghraib prison. The Guardian has ranked him among the world&#8217;s top 10 directors, crediting him with &#8220;a forensic mind&#8221; and &#8220;a painter&#8217;s eye.&#8221;
In this article, Morris talks with HBR&#8217;s Lisa Burrell about how he sorts through ambiguous evidence and contradictory views to arrive at the real story. &#8220;I don&#8217;t believe in the postmodern notion that there are different kinds of truth,&#8221; he says. &#8220;There is one objective reality, period.&#8221; Getting to it requires keeping your mind open to all kinds of evidence&#8212;not just the parts that fit with your first impressions or developing opinions&#8212;and, often, far more investigation than one would think.
If finding the truth is a matter of perseverance, convincing people of it is something of an art, one with which Morris has had much experience not only as a documentarian but also as a highly sought-after director of TV ads for companies like Apple, Citibank, Adidas, and Toyota. He holds up John Kerry&#8217;s 2004 bid for the U.S. presidency as a cautionary tale: Kerry struck voters as inauthentic when he emphasized only his military service and failed to account for his subsequent war protest. Morris would have liked to interview him speaking in his own words&#8212;natural, unscripted material&#8212;so that his humanity, which seemed to get lost in the campaign, could emerge.

Making Sense of Ambiguous Evidence

Reimpressão: R0809B As informações que os principais gerentes recebem raramente não são filtradas. Opiniões impopulares são censuradas. As opiniões partidárias são veladas como argumentos objetivos. Erros honestos são cometidos. O gerente então deve resolver tudo e chegar a uma conclusão sábia. Poucas pessoas sabem como obter uma leitura precisa de uma situação como o documentarista Errol Morris. Ele é o diretor premiado de filmes como A linha Thin Blue e o deste ano Procedimento operacional padrão, uma exploração da verdade ilusória por trás das infames fotografias tiradas na prisão de Abu Ghraib. O Guardião o classificou entre os 10 melhores diretores do mundo, creditando-o com “uma mente forense” e “um olho de pintor”. Neste artigo, Morris conversa com Lisa Burrell, da HBR, sobre como ele classifica evidências ambíguas e visões contraditórias para chegar à história real. “Não acredito na noção pós-moderna de que existem diferentes tipos de verdade”, diz ele. “Há uma realidade objetiva, ponto final.” Chegar lá exige manter sua mente aberta a todos os tipos de evidências — não apenas às partes que se encaixam em suas primeiras impressões ou opiniões em desenvolvimento — e, muitas vezes, muito mais investigação do que se imagina. Se descobrir a verdade é uma questão de perseverança, convencer as pessoas disso é uma espécie de arte, com a qual Morris tem muita experiência, não apenas como documentarista, mas também como diretor muito procurado de anúncios de TV para empresas como Apple, Citibank, Adidas e Toyota. Ele considera a candidatura de John Kerry à presidência dos EUA em 2004 como um conto de advertência: Kerry pareceu inautêntico aos eleitores quando enfatizou apenas seu serviço militar e não deu conta de seu protesto de guerra subsequente. Morris gostaria de entrevistá-lo falando com suas próprias palavras — material natural e improvisado — para que sua humanidade, que parecia ter se perdido na campanha, pudesse emergir.

Compreendendo evid&ecirc;ncias amb&iacute;guas

Reprint: R0809B The information that top managers receive is rarely unfiltered. Unpopular opinions are censored. Partisan views are veiled as objective arguments. Honest mistakes are made. The manager is then left to sort it all out and come to a wise conclusion. Few people know how to get an accurate read on a situation like documentarian Errol Morris. He is the award-winning director of such films as The Thin Blue Line and this year’s Standard Operating Procedure , an exploration of the elusive truth behind the infamous photographs taken at Abu Ghraib prison. The Guardian has ranked him among the world’s top 10 directors, crediting him with “a forensic mind” and “a painter’s eye.” In this article, Morris talks with HBR’s Lisa Burrell about how he sorts through ambiguous evidence and contradictory views to arrive at the real story. “I don’t believe in the postmodern notion that there are different kinds of truth,” he says. “There is one objective reality, period.” Getting to it requires keeping your mind open to all kinds of evidence—not just the parts that fit with your first impressions or developing opinions—and, often, far more investigation than one would think. If finding the truth is a matter of perseverance, convincing people of it is something of an art, one with which Morris has had much experience not only as a documentarian but also as a highly sought-after director of TV ads for companies like Apple, Citibank, Adidas, and Toyota. He holds up John Kerry’s 2004 bid for the U.S. presidency as a cautionary tale: Kerry struck voters as inauthentic when he emphasized only his military service and failed to account for his subsequent war protest. Morris would have liked to interview him speaking in his own words—natural, unscripted material—so that his humanity, which seemed to get lost in the campaign, could emerge.

Compreendendo evidências ambíguas

Resumo.

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