Kevin Buehler

Andrew Freeman

Ron Hulme

En la década de 1970 se produjo una revolución en el campo de la estrategia corporativa. El auge de las fusiones y adquisiciones lanzó nuevas profesiones en la banca de fusiones y adquisiciones, el derecho de fusiones y adquisiciones y la consultoría estratégica. Dado un mercado de control corporativo activo y eficiente, las empresas pasaron de centrarse en ser propietarias de las empresas más atractivas a ser propietarias de las empresas en las que tenían una ventaja competitiva. Si un propietario no tuviera ventajas, incluso sus negocios más rentables o de más rápido crecimiento podrían venderse con un precio superior. Por el contrario, cuando la empresa tenía una ventaja competitiva, tenía sentido conservar incluso sus negocios menos interesantes.

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Reprint: R0809H
In the 1970s a revolution occurred in the field of corporate strategy. A boom in mergers and acquisitions launched new professions in M&#038;A banking, M&#038;A law, and strategy consulting, and companies started to focus on owning businesses in which they had a competitive advantage. At the same time, another revolution occurred in how financial services companies understood, bought, and sold risk&#8212;described in the authors&#8217; companion article in this issue, &#8220;The New Arsenal of Risk Management.&#8221; Now these two revolutions are coming together to trigger a third in the corporate approach to risk management.
Engineering and dynamically managing a company&#8217;s risk portfolio has become the organizing principle for strategic choice. When companies focus on the risks for which they are naturally advantaged, they can typically support higher debt levels and save on operating costs. McKinsey&#8217;s Buehler, Freeman, and Hulme describe five steps to help corporate managers adjust to the third revolution: 1) Identify and understand your major risks; 2) decide which risks are natural; 3) determine your capacity and appetite for risk; 4) embed risk in all decisions and processes, including investment, commercial, financial, and operational; and 5) align governance and organization around risk.
TXU is one company that has already successfully adapted. Following the 2002 deregulation of wholesale and retail electricity markets in the U.S. state of Texas, TXU embarked on an ambitious risk-return restructuring program that relied on sophisticated risk-management tools to quantify its risk capacity. The program led to share price increases that created more than $32 billion in value before the company was taken private in the largest leveraged buyout in history.

Owning the Right Risks

Reimpresión: R0809H En la década de 1970 se produjo una revolución en el campo de la estrategia corporativa. El auge de las fusiones y adquisiciones dio lugar a nuevas profesiones en la banca de fusiones y adquisiciones, el derecho de fusiones y adquisiciones y la consultoría estratégica, y las empresas empezaron a centrarse en ser propietarios de negocios en los que tenían una ventaja competitiva. Al mismo tiempo, se produjo otra revolución en la forma en que las empresas de servicios financieros entendían, compraban y vendían el riesgo, como se describe en el artículo complementario de los autores de este número, «El nuevo arsenal de la gestión de riesgos». Ahora estas dos revoluciones se unen para dar lugar a una tercera en el enfoque corporativo de la gestión de riesgos. Diseñar y gestionar dinámicamente la cartera de riesgos de una empresa se ha convertido en el principio organizador de la elección estratégica. Cuando las empresas se centran en los riesgos para los que tienen una ventaja natural, normalmente pueden soportar niveles de deuda más altos y ahorrar en costes operativos. Buehler, Freeman y Hulme, de McKinsey, describen cinco pasos para ayudar a los directores corporativos a adaptarse a la tercera revolución: 1) identificar y entender sus principales riesgos; 2) decidir qué riesgos son naturales; 3) determinar su capacidad y apetito por el riesgo; 4) integrar el riesgo en todas las decisiones y procesos, incluidos los de inversión, comerciales, financieros y operativos; y 5) alinear la gobernanza y la organización en torno al riesgo. TXU es una empresa que ya se ha adaptado con éxito. Tras la desregulación de los mercados mayoristas y minoristas de electricidad en el estado estadounidense de Texas en 2002, TXU se embarcó en un ambicioso programa de reestructuración de riesgo-rentabilidad que se basó en sofisticadas herramientas de gestión de riesgos para cuantificar su capacidad de riesgo. El programa provocó subidas del precio de las acciones que crearon un valor de más de 32 000 millones de dólares antes de que la empresa pasara a ser privada, en la mayor compra apalancada de la historia.

Ser due&ntilde;o de los riesgos correctos

Reprint: R0809H In the 1970s a revolution occurred in the field of corporate strategy. A boom in mergers and acquisitions launched new professions in M&A banking, M&A law, and strategy consulting, and companies started to focus on owning businesses in which they had a competitive advantage. At the same time, another revolution occurred in how financial services companies understood, bought, and sold risk—described in the authors’ companion article in this issue, “The New Arsenal of Risk Management.” Now these two revolutions are coming together to trigger a third in the corporate approach to risk management. Engineering and dynamically managing a company’s risk portfolio has become the organizing principle for strategic choice. When companies focus on the risks for which they are naturally advantaged, they can typically support higher debt levels and save on operating costs. McKinsey’s Buehler, Freeman, and Hulme describe five steps to help corporate managers adjust to the third revolution: 1) Identify and understand your major risks; 2) decide which risks are natural; 3) determine your capacity and appetite for risk; 4) embed risk in all decisions and processes, including investment, commercial, financial, and operational; and 5) align governance and organization around risk. TXU is one company that has already successfully adapted. Following the 2002 deregulation of wholesale and retail electricity markets in the U.S. state of Texas, TXU embarked on an ambitious risk-return restructuring program that relied on sophisticated risk-management tools to quantify its risk capacity. The program led to share price increases that created more than $32 billion in value before the company was taken private in the largest leveraged buyout in history.

Ser dueño de los riesgos correctos

Resumen.

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