Kevin Buehler

Andrew Freeman

Ron Hulme

Na década de 1970, ocorreu uma revolução no campo da estratégia corporativa. Um boom de fusões e aquisições lançou novas profissões em bancos de fusões e aquisições, direito de fusões e aquisições e consultoria estratégica. Dado um mercado ativo e eficiente de controle corporativo, as empresas mudaram seu foco de possuir os negócios mais atraentes para possuir os negócios nos quais tinham uma vantagem competitiva. Se um proprietário não estivesse em vantagem, até mesmo seus negócios de crescimento mais rápido ou mais lucrativos poderiam ser vendidos com um prêmio. Por outro lado, quando a empresa tinha vantagens competitivas, fazia sentido manter até mesmo os negócios menos empolgantes.

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Reprint: R0809H
In the 1970s a revolution occurred in the field of corporate strategy. A boom in mergers and acquisitions launched new professions in M&#038;A banking, M&#038;A law, and strategy consulting, and companies started to focus on owning businesses in which they had a competitive advantage. At the same time, another revolution occurred in how financial services companies understood, bought, and sold risk&#8212;described in the authors&#8217; companion article in this issue, &#8220;The New Arsenal of Risk Management.&#8221; Now these two revolutions are coming together to trigger a third in the corporate approach to risk management.
Engineering and dynamically managing a company&#8217;s risk portfolio has become the organizing principle for strategic choice. When companies focus on the risks for which they are naturally advantaged, they can typically support higher debt levels and save on operating costs. McKinsey&#8217;s Buehler, Freeman, and Hulme describe five steps to help corporate managers adjust to the third revolution: 1) Identify and understand your major risks; 2) decide which risks are natural; 3) determine your capacity and appetite for risk; 4) embed risk in all decisions and processes, including investment, commercial, financial, and operational; and 5) align governance and organization around risk.
TXU is one company that has already successfully adapted. Following the 2002 deregulation of wholesale and retail electricity markets in the U.S. state of Texas, TXU embarked on an ambitious risk-return restructuring program that relied on sophisticated risk-management tools to quantify its risk capacity. The program led to share price increases that created more than $32 billion in value before the company was taken private in the largest leveraged buyout in history.

Owning the Right Risks

Reimpressão: R0809H Na década de 1970, ocorreu uma revolução no campo da estratégia corporativa. Um boom de fusões e aquisições lançou novas profissões em bancos de fusões e aquisições, direito de fusões e aquisições e consultoria estratégica, e as empresas começaram a se concentrar em possuir negócios nos quais tivessem uma vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, ocorreu outra revolução na forma como as empresas de serviços financeiros entendiam, compravam e vendiam o risco — descrita no artigo complementar dos autores nesta edição, “O Novo Arsenal da Gestão de Riscos”. Agora, essas duas revoluções estão se unindo para desencadear uma terceira na abordagem corporativa do gerenciamento de riscos. A engenharia e o gerenciamento dinâmico do portfólio de riscos de uma empresa se tornaram o princípio organizador da escolha estratégica. Quando as empresas se concentram nos riscos pelos quais são naturalmente favorecidas, elas normalmente podem suportar níveis mais altos de endividamento e economizar nos custos operacionais. Buehler, Freeman e Hulme, da McKinsey, descrevem cinco etapas para ajudar os gerentes corporativos a se adaptarem à terceira revolução: 1) identificar e compreender seus principais riscos; 2) decidir quais riscos são naturais; 3) determinar sua capacidade e apetite pelo risco; 4) incorporar o risco em todas as decisões e processos, incluindo investimentos, comerciais, financeiros e operacionais; e 5) alinhar a governança e a organização ao risco. A TXU é uma empresa que já se adaptou com sucesso. Após a desregulamentação de 2002 dos mercados atacadista e varejista de eletricidade no estado americano do Texas, a TXU embarcou em um ambicioso programa de reestruturação de risco e retorno que se baseou em ferramentas sofisticadas de gerenciamento de risco para quantificar sua capacidade de risco. O programa levou a aumentos no preço das ações que criaram mais de 32 bilhões de dólares em valor antes de a empresa se tornar privada na maior compra alavancada da história.

Assumindo os riscos certos

Reprint: R0809H In the 1970s a revolution occurred in the field of corporate strategy. A boom in mergers and acquisitions launched new professions in M&A banking, M&A law, and strategy consulting, and companies started to focus on owning businesses in which they had a competitive advantage. At the same time, another revolution occurred in how financial services companies understood, bought, and sold risk—described in the authors’ companion article in this issue, “The New Arsenal of Risk Management.” Now these two revolutions are coming together to trigger a third in the corporate approach to risk management. Engineering and dynamically managing a company’s risk portfolio has become the organizing principle for strategic choice. When companies focus on the risks for which they are naturally advantaged, they can typically support higher debt levels and save on operating costs. McKinsey’s Buehler, Freeman, and Hulme describe five steps to help corporate managers adjust to the third revolution: 1) Identify and understand your major risks; 2) decide which risks are natural; 3) determine your capacity and appetite for risk; 4) embed risk in all decisions and processes, including investment, commercial, financial, and operational; and 5) align governance and organization around risk. TXU is one company that has already successfully adapted. Following the 2002 deregulation of wholesale and retail electricity markets in the U.S. state of Texas, TXU embarked on an ambitious risk-return restructuring program that relied on sophisticated risk-management tools to quantify its risk capacity. The program led to share price increases that created more than $32 billion in value before the company was taken private in the largest leveraged buyout in history.

Assumindo os riscos certos

Resumo.

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