Kenneth W. Freeman

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 <li>Cuando cierra o reduce una operación, tiene que ser un tipo duro, ¿verdad? Lo que importa es tomar la difícil decisión y luego ponerla manos a la obra para cosechar el máximo ahorro, ¿no?</li>
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 <li>Este enfoque convencional puede complacer a Wall Street, pero como Kenneth W. Freeman aprendió de sus experiencias en Corning, Quest Diagnostics, Masonite International y Accellent, puede alejar a los empleados supervivientes, enfadar a los clientes y proveedores y destruir el valor accionarial.</li>
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 <li>Una mejor manera es tratar a estos importantes electores con consideración y compasión y gestionar el cierre como un proyecto complejo. Cuando el fabricante de componentes médicos Accellent cerró su planta de Memphis, en 2008, avisó a los empleados y a los principales clientes con varios meses de antelación, ayudó a los clientes durante la transición y ayudó a la mayoría de los trabajadores a encontrar nuevos trabajos. Los resultados fueron relaciones más sólidas con los clientes, un grupo de exempleados muy apreciados y una mayor lealtad entre los trabajadores que quedaban.</li>
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</article-ideainbrief>A medida que la recesión se ha apoderado del mundo y he visto a las empresas recurrir a medidas extremas para capear la tormenta, me he dado cuenta de que se trata de una experiencia nueva para toda una generación de líderes. Muchos directivos nunca han tenido que reducir drásticamente sus operaciones o su plantilla y, como resultado, cometen un error común. Asumen que tienen que ser los tipos duros los que toman las decisiones y que después pueden delegar la implementación en otros con una orden de marcha: «¡Vaya rápido!»

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Reprint: R0905C
Many managers have never before had to shrink their operations or workforces drastically. Now, as they struggle to weather the storm of recession, they risk making what the author says is a common mistake: assuming that they will have to make the tough initial decision but can leave it to others to carry out.
Long experience at Corning, Quest Diagnostics, Masonite International, and Accellent taught Freeman the benefits of what he calls a &#8220;soft hands&#8221; approach, which involves ensuring that employees, customers, suppliers, and communities are treated with consideration and compassion. Such behavior is simply good business. He offers four commonsensical&#8212;but frequently ignored&#8212;principles.
Treat employees with dignity, fairness, and respect. Tell them why they&#8217;re losing their jobs, what you will do to help them cope, and what you&#8217;ll need from them during the transition. Communicate fully and often, be visible and personal, and honor company commitments.
Treat your customers and suppliers like valued partners. Keep them informed, consider their needs, maintain your focus on quality, and take pains to transfer the business smoothly.
Manage the layoff or closure like a project. Appoint an experienced, full-time project leader and a strong team. Define stages of the process, establish criteria for passing through them, and conduct regular reviews.
Use judgment and, if necessary, fight back. Don&#8217;t be pushed by Wall Street or others to move so quickly that the organization ends up suffering.
The shutdown of a Corning plant in Indiana, the merger of Quest with SmithKline Beecham Clinical Labs, and the closure of an Accellent factory in Tennessee illustrate successful outcomes of a soft-hands approach.

The Right Way to Close an Operation

Reimpresión: R0905C Muchos directivos nunca antes habían tenido que reducir drásticamente sus operaciones o su fuerza laboral. Ahora, mientras se esfuerzan por capear la tormenta de la recesión, se arriesgan a cometer lo que el autor dice que es un error común: asumir que tendrán que tomar una dura decisión inicial, pero pueden dejar que otros la lleven a cabo. La larga experiencia en Corning, Quest Diagnostics, Masonite International y Accellent le enseñó a Freeman las ventajas de lo que él denomina un enfoque de «manos blandas», que implica garantizar que los empleados, los clientes, los proveedores y las comunidades reciban un trato con consideración y compasión. Ese comportamiento es simplemente un buen negocio. Ofrece cuatro principios de sentido común, pero que con frecuencia se ignoran. Trate a los empleados con dignidad, equidad y respeto. Dígales por qué pierden sus empleos, qué hará para ayudarlos a salir adelante y qué necesitará de ellos durante la transición. Comuníquese de manera completa y frecuente, sea visible y personal y cumpla con los compromisos de la empresa. Trate a sus clientes y proveedores como socios valiosos. Manténgalos informados, tenga en cuenta sus necesidades, siga centrándose en la calidad y esfuércese por transferir la empresa sin problemas. Gestione el despido o el cierre como un proyecto. Designe a un líder de proyecto experimentado y a tiempo completo y a un equipo sólido. Defina las etapas del proceso, establezca los criterios para superarlas y lleve a cabo revisiones periódicas. Utilice su criterio y, si es necesario, defienda. No se deje presionar por Wall Street u otros para que actúe tan rápido que la organización acabe sufriendo. El cierre de una planta de Corning en Indiana, la fusión de Quest con los laboratorios clínicos SmithKline Beecham y el cierre de una fábrica de Accellent en Tennessee ilustran los resultados exitosos de un enfoque de manos blandas.

La forma correcta de cerrar una operaci&oacute;n

Reprint: R0905C Many managers have never before had to shrink their operations or workforces drastically. Now, as they struggle to weather the storm of recession, they risk making what the author says is a common mistake: assuming that they will have to make the tough initial decision but can leave it to others to carry out. Long experience at Corning, Quest Diagnostics, Masonite International, and Accellent taught Freeman the benefits of what he calls a “soft hands” approach, which involves ensuring that employees, customers, suppliers, and communities are treated with consideration and compassion. Such behavior is simply good business. He offers four commonsensical—but frequently ignored—principles. Treat employees with dignity, fairness, and respect. Tell them why they’re losing their jobs, what you will do to help them cope, and what you’ll need from them during the transition. Communicate fully and often, be visible and personal, and honor company commitments. Treat your customers and suppliers like valued partners. Keep them informed, consider their needs, maintain your focus on quality, and take pains to transfer the business smoothly. Manage the layoff or closure like a project. Appoint an experienced, full-time project leader and a strong team. Define stages of the process, establish criteria for passing through them, and conduct regular reviews. Use judgment and, if necessary, fight back. Don’t be pushed by Wall Street or others to move so quickly that the organization ends up suffering. The shutdown of a Corning plant in Indiana, the merger of Quest with SmithKline Beecham Clinical Labs, and the closure of an Accellent factory in Tennessee illustrate successful outcomes of a soft-hands approach.

La forma correcta de cerrar una operación

Resumen.

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