Una cultura de franqueza

La idea en resumen Ninguna organización puede ser honesta con el público si no es honesta consigo misma. Pero ser honesto dentro de una organización es más difícil de lo que parece. La gente acumula información, piensa en grupo, le dice a su jefe solo lo que cree que quiere oír e ignora los hechos que se les presentan a la cara. Para contrarrestar estas tendencias naturales, los líderes tienen que tomar una decisión consciente para apoyar la transparencia y crear una cultura de franqueza. Las organizaciones que no logren la transparencia se verán obligadas a hacerlo. Simplemente no hay forma de guardar muchos secretos en la era de Internet. La idea en la práctica Si quiere desarrollar una cultura de franqueza, empiece con su propio comportamiento y, después, trabaje con ello, y tenga en cuenta estas recomendaciones. Diga la verdad. Todos tenemos el impulso de decirle a la gente lo que quiere oír. Los ejecutivos sabios cuentan a todos la misma historia sin adornos. Una vez que se gane una reputación de hablar con franqueza, la gente le devolverá el favor. Anime a la gente a decir la verdad ante el poder. Es extraordinariamente difícil para las personas que están más abajo en la jerarquía decir verdades desagradables a los superiores, pero eso es lo que los altos mandos necesitan saber, porque a menudo sus empleados tienen acceso a información sobre problemas que ellos no tienen. Cree las condiciones para que las personas sean valientes. Recompense a los contrarios. Su empresa no innovará con éxito si no aprende a reconocer y luego a desafiar sus propias suposiciones. Encuentre colegas que puedan ayudarlo a hacerlo. Promocione a los mejores. Gracias a todos. Practique mantener conversaciones desagradables. Los mejores líderes aprenden a dar malas noticias con amabilidad para que la gente no sufra daños innecesarios. Eso no es fácil, así que busque un lugar seguro para practicar. Diversifique sus fuentes de información. Todo el mundo es parcial. Asegúrese de comunicarse regularmente con los diferentes grupos de empleados, clientes y competidores, de modo que su propia comprensión sea matizada y multifacética. Admita sus errores. Esto da permiso a todos los que lo rodean para hacer lo mismo. Fomente el apoyo organizativo para la transparencia. Empiece por la protección de los denunciantes, pero no se detenga ahí. Contrate a personas porque crearon una cultura de franqueza en otros lugares (no porque puedan superar a sus compañeros). Libere la información. La mayoría de las organizaciones mantienen la confidencialidad de la información cuando podría ser estratégico o privado. En cambio, comparte información por defecto, a menos que haya una razón clara para no hacerlo. Hasta hace poco, el criterio utilizado para evaluar el desempeño de los líderes corporativos estadounidenses era relativamente simple: la medida en que crearon riqueza para los inversores. Pero eso fue entonces. Ahora las fuerzas de la globalización y la tecnología se han confabulado para complicar el ámbito competitivo y han creado la necesidad de líderes que puedan gestionar la innovación rápida. Las expectativas sobre el papel de la empresa en temas sociales como la degradación ambiental, la creación de empleo nacional e incluso la pobreza en el mundo en desarrollo también han aumentado considerablemente. Y la forma de pensar rápida y cortoplacista que Wall Street premió solo ayer ha pasado de moda tras la última ronda de redadas y escándalos empresariales. Está claro que necesitamos una forma mejor de evaluar a los líderes empresariales. De ahora en adelante, parece que la nueva métrica del liderazgo corporativo se acercará más a esto: la medida en que los ejecutivos crean organizaciones que son sostenibles desde el punto de vista económico, ético y social. ¿Cómo pueden los líderes llevar a cabo una tarea tan ambiciosa? Sus planes de acción variarán, por supuesto, según la naturaleza de sus industrias, las peculiaridades de sus empresas y los desafíos únicos a los que se enfrenten. Pero sean cuales sean sus estrategias y tácticas, creemos que los líderes prudentes se darán cuenta de que aumentar la transparencia es un primer paso fundamental. Cuando hablamos de «transparencia», queremos decir mucho más que la definición empresarial estándar del término: divulgación completa de la información financiera a los inversores. Si bien esa honestidad es obviamente necesaria, esa interpretación restringida produce un enfoque poco saludable en el cumplimiento legal, excluyendo cuestiones éticas igualmente importantes, y en las necesidades de los accionistas, excluyendo las necesidades de otros distritos electorales. Peor aún, se basa en la suposición cegadora de que una empresa puede ser transparente con los accionistas sin ser primero transparente con las personas que trabajan en ella. Como ninguna organización puede ser honesta con el público si no lo es consigo misma, definimos la transparencia en términos generales, como el grado en que la información fluye libremente dentro de una organización, entre los directivos y los empleados y hacia las partes interesadas. Las empresas no pueden innovar, responder a las necesidades cambiantes de las partes interesadas ni funcionar de manera eficiente a menos que las personas tengan acceso a información relevante, oportuna y válida. Por lo tanto, la tarea del líder es crear sistemas y normas que conduzcan a una cultura de franqueza. Cómo la franqueza mejora el rendimiento Admito que la relación entre la franqueza organizacional y el rendimiento es compleja, pero vale la pena examinarla desde varios ángulos: si las personas que necesitan comunicarse hacia arriba son capaces de hacerlo con honestidad, si los equipos son capaces de desafiar sus propias suposiciones abiertamente y si los consejos de administración son capaces de comunicar mensajes importantes a la dirección de la empresa. Primero abordaremos la comunicación ascendente. Pensemos en los resultados de un estudio intrigante y relativamente oscuro de la década de 1980, en el que los teóricos de la organización Robert Blake y Jane Mouton examinaron las conclusiones de la NASA sobre los factores humanos involucrados en los accidentes aéreos. Los investigadores de la NASA colocaron a las tripulaciones de cabina existentes (piloto, copiloto, navegante) en simuladores de vuelo y los probaron para ver cómo responderían durante los cruciales 30 a 45 segundos transcurridos entre la primera señal de un posible accidente y el momento en que se produjera. Los estereotipados pilotos «flyboy» que se hacen cargo, que actuaban inmediatamente según sus instintos, tomaban decisiones equivocadas con mucha más frecuencia que los pilotos más abiertos e inclusivos que decían a sus tripulaciones, en efecto: «Tenemos un problema. ¿Cómo lo lee?» antes de elegir un curso de acción. Por un lado, la lección de los hallazgos de la NASA es simple: los líderes tienen muchas más probabilidades de cometer errores cuando actúan con muy poca información que cuando esperan a obtener más información. Pero Blake y Mouton profundizaron y demostraron que el estilo habitual de los pilotos de interactuar con sus tripulaciones determinaba si los miembros de la tripulación les proporcionarían la información esencial durante una crisis aérea. Los pilotos que habían tomado las decisiones correctas mantenían intercambios abiertos de forma rutinaria con los miembros de su tripulación. El estudio también mostró que los miembros de la tripulación que habían trabajado habitualmente con los pilotos «decisivos» no estaban dispuestos a intervenir, incluso cuando tenían información que podría salvar el avión. Ese tipo de silencio tiene un precio enorme. En su libro reciente Valores atípicos, Malcolm Gladwell revisó los datos de numerosos accidentes aéreos. «El tipo de errores que provocan los accidentes aéreos son invariablemente errores de trabajo en equipo y comunicación», concluyó. «Un piloto sabe algo importante y, por alguna razón, no se lo dice al otro piloto». Por lo tanto, en caso de emergencia, los pilotos necesitan «comunicarse no solo en el sentido de emitir órdenes, sino también en el sentido de... compartir información de la manera más clara y transparente posible». Los problemas de transparencia no siempre implican a un líder que no quiera escuchar a sus seguidores (o a seguidores que no quieren alzar la voz). También surgen cuando los miembros de un equipo piensan en grupo; no saben cómo estar en desacuerdo unos con otros. Se ha escrito mucho sobre este segundo tipo de problema, pero lamentamos informar de que, por lo que hemos observado, está muy vivo en las salas de reuniones ejecutivas de las grandes empresas. Los valores y suposiciones compartidos desempeñan un papel positivo y necesario a la hora de mantener unido a cualquier grupo. Pero cuando un equipo de altos directivos sufre una negación y un autoengaño colectivos —cuando no pueden desenterrar ni cuestionar las suposiciones que comparten— no pueden innovar ni corregir el rumbo de manera eficaz. Eso a menudo lleva a desastres empresariales y éticos. Por qué la gente buena hace cosas malas Los bizarros y terribles acontecimientos de la prisión de Abu Ghraib en Irak hicieron que el psicólogo social Philip Zimbardo volviera a examinar el famoso y controvertido experimento carcelario que llevó a cabo en Stanford en 1971. En El efecto Lucifer, reseña cómo el experimento se le fue de las manos: se les había asignado a jóvenes el papel de guardias y reclusos en una cárcel falsa en el sótano de un edificio universitario, pero los participantes se tomaron tan en serio su actuación teatral que el experimento programado de dos semanas tuvo que abortarse a mitad de camino, después de que los estudiantes guardias hubieran empezado a abusar psicológica y físicamente de los estudiantes presos. Zimbardo vuelve a analizar el experimento, junto con los horrores que se produjeron en los campos de concentración nazis, My Lai, Jonestown y Ruanda (y que actualmente están ocurriendo en Darfur), a la luz de dos décadas de investigación en psicología social. Llega a la conclusión de que casi todos somos susceptibles de caer en el lado oscuro, porque el comportamiento humano está determinado más por las fuerzas situacionales y la dinámica de los grupos que por nuestra naturaleza inherente. Por lo tanto, es tremendamente fácil crear situaciones y sistemas en los que las personas buenas no puedan resistirse a la tentación de hacer cosas malas. Pero, desde un punto de vista más esperanzador, podemos diseñar con la misma facilidad sistemas que conduzcan a un comportamiento virtuoso. La conclusión de Zimbardo ilumina las raíces del comportamiento empresarial poco ético mejor que la mayoría de los análisis publicados sobre ese tema. Demuestra que los problemas éticos en las organizaciones no se originan en «unas cuantas manzanas podridas» sino en los «fabricantes de barriles», los líderes que, a sabiendas o no, crean y mantienen los sistemas en los que se alienta a los participantes a hacer el mal. Las implicaciones gerenciales son enormes. En lugar de desperdiciar millones de dólares en cursos de ética diseñados para exhortar a los empleados a ser buenos, sería mucho más eficaz crear culturas corporativas en las que se recompense a las personas por hacer cosas buenas. Es más, las conclusiones de Zimbardo arrojan luz sobre los problemas organizativos más comunes de la presión de grupo y la renuencia a decir la verdad al poder. En todos los grupos, hay un fuerte deseo de pertenecer. Todo el mundo quiere gustar, formar parte de la «familia». Por lo tanto, la presión para adaptarse en las organizaciones es casi irresistible. Y nadie quiere ser el zorrillo de la fiesta, el que le dice al jefe que tiene la bragueta abierta o que tiene mantequilla de cacahuetes en la barbilla. Estas mismas fuerzas organizativas obstaculizan la capacidad de la empresa para innovar, resolver problemas, alcanzar objetivos, cumplir desafíos y competir. El único antídoto eficaz es crear un flujo de información sin trabas y un clima organizacional en el que nadie tema las consecuencias de alzar la voz. Al ampliar las perspectivas que tienen en cuenta los líderes, la transparencia disuade el pensamiento grupal. Pero su verdadero valor es que mantiene a los líderes de las organizaciones honestos con los demás y, quizás lo más importante, honestos consigo mismos. Llevamos mucho tiempo abogando por una mayor transparencia—pero la verdad es que no hemos progresado mucho. En los cuarenta años que llevamos estudiando las organizaciones, la metáfora más común que hemos escuchado a los gerentes usar para describir sus propias culturas es «una granja de hongos», como en «La gente de aquí es mantenida en la oscuridad y alimentada con estiércol». Cuando encuestamos hace poco a 154 ejecutivos, el 63% de ellos describió su propia cultura empresarial como opaca. Y el 37% restante tenía más probabilidades de elegir las nubes en lugar de un sol brillante para describir las prácticas de comunicación de sus empresas. La transparencia organizacional tiene sentido desde el punto de vista racional y ético, y hace que las empresas funcionen de manera más eficiente y eficaz. Pero los líderes se resisten aun así, porque va en contra del comportamiento grupal y, en cierto modo, incluso en contra de la naturaleza humana. En todos los grupos, los líderes tratan de acumular y controlar la información porque creen que es una fuente de poder. Los directivos a veces creen que el acceso a la información es un requisito del poder, un beneficio que separa a su casta privilegiada de los sucios hoi polloi. Al parecer, esos líderes piensan que son más inteligentes que sus seguidores y, por lo tanto, solo ellos necesitaría o sabría cómo utilizar información confidencial y compleja. A algunos incluso les gusta la opacidad porque les permite ocultar errores embarazosos. Un tercer tipo de problema de transparencia se produce cuando el consejo de administración abdica de su responsabilidad de proporcionar una supervisión genuina. Hoy en día, un número alarmante de miembros de la junta directiva parecen sucumbir al «efecto brillo»: dejan que los directores ejecutivos carismáticos se salgan con la suya en caso de asesinato (o de una codicia escandalosa, en cualquier caso). Sea testigo del comportamiento del exdirector ejecutivo de Hollinger International, Conrad Black, que gastó unos 8 millones de dólares de los fondos de sus accionistas para regalarse una colección privada de recuerdos de Franklin D. Roosevelt. Peor aún, Black fue declarado culpable de aceptar millones en pagos ilegales por aceptar no competir con las propias filiales de Hollinger. El consejo de administración de la empresa, que incluía a Henry Kissinger, asombró tanto a Black que simplemente no lo supervisó con prudencia. Lo que Black y su junta directiva no tuvieron en cuenta en su pacto de silencio es que la verdad tiene una forma de salir a la luz en última instancia. Por qué la transparencia es inevitable hoy en día Lo que los ejecutivos están aprendiendo, a menudo por las malas, es que su habilidad para guardar secretos está desapareciendo, en gran parte gracias a Internet. Esto es cierto no solo en las democracias abiertas, sino también en los estados autoritarios. Por ejemplo, en 2007, la bloguera Lian Yue advirtió a los residentes de Xiamen (China) de los planes de construir una planta química en su hermosa ciudad costera. Incluso una década antes, la fábrica se habría construido antes de que los ciudadanos locales se dieran cuenta. Pero con la insistencia de Lian, la oposición se extendió rápidamente en Xiamen, a través del correo electrónico, los blogs y los mensajes de texto. Los manifestantes organizaron una marcha en el ayuntamiento de la ciudad para exigir la cancelación del proyecto. Aunque los censores del gobierno cerraron rápidamente sus sitios web, los manifestantes tomaron fotos de la manifestación con sus teléfonos móviles y las enviaron a los periodistas. Según se informa, circularon un millón de mensajes en contra de la planta. Al final, el gobierno accedió a hacer un estudio de impacto ambiental y la planta se trasladó a 30 millas de la ciudad. Si esto puede ocurrir en China, puede pasar en cualquier parte. Hoy en día, cualquier persona con un teléfono móvil y acceso a un ordenador podría acabar con una empresa multimillonaria. Intentar restringir el libre flujo de información no funciona para los ejecutivos corporativos más que para los funcionarios del gobierno en Xiamen. Un ejemplo instructivo es la decisión de Guidant de no dar a conocer un defecto que descubrió en algunos modelos de sus desfibriladores. El defecto provocó un cortocircuito y un mal funcionamiento en un pequeño número de reguladores cardíacos implantados, pero según los informes en el New York Times, los ejecutivos de Guidant no se lo dijeron a los médicos durante tres años. Permanecieron en silencio hasta la primavera de 2005, cuando uno de los dispositivos estuvo implicado en la muerte de un estudiante universitario, cuyos médicos contactaron con el Veces. A pesar de que estaba siendo incendiado, Guidant no retiró los desfibriladores hasta casi un mes más, y no hasta que se produjo otra muerte relacionada con su producto. Finalmente, los dispositivos Guidant estuvieron implicados en al menos cinco muertes más y el resultado fue un catastrófico problema de confianza con los principales clientes de la empresa: los médicos. La cuota de Guidant en el mercado de desfibriladores cayó del 35% a alrededor del 24% tras la retirada, al parecer debido al disgusto que sentían muchos médicos por la decisión de la empresa de ocultar la verdad. En marcado contraste con Guidant, algunos líderes con visión de futuro instituyen una política de «no secretos» diseñada para generar confianza entre todas las partes interesadas de la empresa. Kent Thiry, CEO de DaVita, un operador de tratamiento de diálisis, recopila datos de forma sistemática y solicita comentarios sinceros de sus empleados, exempleados, clientes y proveedores para evitar cometer errores. Thiry busca activamente las malas noticias y recompensa a los empleados que se las dan. Para reforzar la confianza, él y sus altos directivos actúan con rapidez para corregir las prácticas que los empleados han identificado como problemáticas, cuestiones que, si no se controlan, podrían volver a perseguir a la empresa. Y los ejemplos históricos de inusuales demostraciones de franqueza que crearon confianza pública son cosa de leyenda en compañías tan diversas como Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstrom, Whole Foods y Xilinx. Crear transparencia La cultura de la franqueza no se desarrolla por sí sola: el acaparamiento de información es demasiado persistente en las organizaciones de todo tipo. Dicho esto, los líderes pueden tomar medidas para crear y fomentar la transparencia. La conclusión de cada una de estas recomendaciones es que los líderes tienen que ser modelos a seguir: deben compartir más información, buscar contraargumentos, admitir sus propios errores y comportarse como quieren que se comporten los demás. Los desafíos de la transparencia La transparencia total no es posible ni deseable. Las empresas tienen un interés legítimo en mantener cerca la información de la competencia: el imperativo de transparencia no significa que Coca-Cola deba revelar su receta secreta o que Microsoft deba dar a conocer a sus competidores las especificaciones de su próxima generación de software. Los secretos estratégicos son necesarios y razonables, al igual que la protección de la privacidad de los empleados y los clientes individuales. Dónde trazar la línea entre la información que debe revelarse y la que debe ocultarse es una de las decisiones más importantes que toman los líderes. Lamentablemente, la reacción refleja en la mayoría de las empresas es tratar toda la información que pueda resultar embarazosa como el equivalente a un secreto de estado. La alternativa, y creemos que es más prudente, la posición por defecto es «En caso de duda, déjelo salir». Un desafío emergente en la era de Internet y las intranets corporativas es el creciente riesgo de desinformación, esas acusaciones sin fundamento que se difunden como la pólvora. Por lo tanto, los directivos actuales tienen que aprender a utilizar la tecnología para contrarrestar la desinformación con hechos y transmitir mensajes corporativos honestos. Los blogs corporativos internos pueden ser especialmente una espina para los ejecutivos, pero los directivos expertos en tecnología saben cómo utilizar el medio para disipar rumores falsos. Los ejecutivos más sabios ven incluso las críticas desagradables en Internet a la alta dirección como un mecanismo que impide la visión de túnel y recuerda a los poderes fácticos que no tienen acceso a toda la información útil. Si se utiliza de forma proactiva, la tecnología puede aprovechar la experiencia de las bases de las organizaciones. Siempre hay alguien enterrado en la jerarquía que tiene la información o los conocimientos que necesitan los de arriba, y la nueva tecnología es la mejor manera de aprovechar esos conocimientos. En general, hay algunas cosas desagradables en la transparencia que los directivos simplemente tienen que aprender a vivir, pero que pueden convertir en oportunidades. Diga la verdad. Cuando se pide a los seguidores que clasifiquen lo que necesitan de sus líderes, la confiabilidad casi siempre encabeza la lista. Los líderes que son sinceros y predecibles (cuentan lo mismo a todos y no revisan continuamente sus historias) indican a sus seguidores que las reglas del juego no cambian y que las decisiones no se tomarán de forma arbitraria. Con esa seguridad, los seguidores están más dispuestos a esforzarse, hacer un esfuerzo adicional y arriesgarse para ayudar a sus líderes a alcanzar sus objetivos. Anime a la gente a decir la verdad ante el poder. Generar confianza requiere tiempo y coherencia, y la recompensa es un flujo de inteligencia sin trabas. A veces eso incluye noticias e información que los ejecutivos no quieren oír. Los gerentes lúcidos aprecian esa franqueza. Como nos dijo uno: «El único mensajero al que mataría es al que llegue demasiado tarde». Sin embargo, muchos ejecutivos no son tan ilustrados. Lo que no entienden es que la confianza es una relación simbiótica: los líderes primero deben confiar en los demás antes de que los demás confíen en ellos. Como nos dijo un gerente: «El único mensajero al que mataría es al que llegue demasiado tarde». Nunca es fácil para los empleados ser honestos con sus jefes. Tras una serie de fracasos de taquilla, se dice que el magnate del cine Samuel Goldwyn dijo en una reunión de sus altos directivos: «No quiero que nadie que diga sí a mi alrededor. Quiero que todos me digan la verdad aunque les cueste el trabajo». La historia ilustra que decir la verdad al poder requiere tanto un oyente dispuesto como un orador valiente. En todas las organizaciones (familias, equipos deportivos, escuelas, empresas y agencias gubernamentales), las que están más abajo en el orden jerárquico pueden sufrir, de vez en cuando, el terror que implica tener que decir verdades desagradables a quienes están por encima de ellas. Atreverse a decir la verdad al poder a menudo implica un riesgo considerable, ya sea a manos de un padre iracundo, de un acosador del barrio o del enfurecido jefe de un estudio de cine. Imagínese el coraje que habría necesitado un empleado de Enron para enfrentarse a Jeffrey Skilling con los hechos del engaño financiero de la empresa. O incluso el coraje que necesitó un empleado de GE simplemente para interrogar al exCEO de la empresa, Jack Welch. Según Fortuna, exempleados de GE informaron que «Welch dirige las reuniones de forma tan agresiva que la gente tiembla. Ataca casi físicamente con su intelecto: critica, denigra, ridiculiza, humilla». A principios de la década de 1970, Albert O. Hirschman postuló que los empleados que no están de acuerdo con la política de la empresa solo tienen tres opciones: salir, expresar su opinión o fidelizar. Es decir, pueden ofrecer una renuncia basada en principios (salida), intentar cambiar la política (decir la verdad al poder) o seguir siendo jugadores de equipo a pesar de su oposición (lealtad). La mayoría de la gente elige la tercera opción, el camino que menos se resista. Se tragan cualquier objeción que puedan tener a los dictados cuestionables de arriba y llegan a la conclusión de que no tienen el poder de cambiar las cosas o, lo que es peor, que se les castigará si lo intentan. La mayoría de los ejecutivos esperan que sus empleados sean buenos soldados y no cuestionen la política de la empresa, pero un gran líder aceptará puntos de vista alternativos. Recompense a los contrarios. Las empresas con culturas sanas desafían continuamente sus suposiciones. Ese trabajo rara vez lo puede hacer una persona sentada sola en una sala; se necesitan líderes que escuchen a los demás. Una historia muy contada sobre Motorola durante su apogeo en la década de 1980 se refiere a un joven directivo intermedio que se acercó al entonces CEO Robert Galvin y le dijo: «Bob, he oído lo que ha dicho esta mañana y creo que se equivoca rotundamente. Voy a demostrarlo: Voy a derribarlo a tiros .» Cuando el joven se fue corriendo, Galvin, radiante de orgullo, se dirigió a un compañero y le dijo: «¡Así es como hemos superado el liderazgo de Texas Instruments en semiconductores!» Durante ese período, en Motorola no había recompensas para las personas que apoyaban el status quo; los directivos salieron adelante desafiando las suposiciones existentes y señalando la desnudez imperial. En las últimas décadas, la empresa perdió esos buenos hábitos. Por desgracia, mantener una cultura de la franqueza es aún más difícil que crear una. Practique mantener conversaciones desagradables. Por muy beneficiosa que sea la franqueza, se puede causar un gran daño involuntario cuando la gente habla honestamente sobre temas difíciles. Por eso a los directivos les resulta tan difícil evaluar el desempeño de los subordinados cuyo trabajo no está a la altura. Y dado que ofrecer comentarios negativos al alza (al jefe) es aún más difícil, eso ocurre aún más raramente. No hay forma de hacer que dar comentarios sea divertido para el portador de una mala valoración o para el destinatario. Pero Northrop Grumman encontró la manera de enseñar a los ejecutivos a manejarlo con elegancia. El director de ética de la empresa, Frank Daly, recientemente jubilado, creó un programa en el que los directivos pueden practicar mantener conversaciones desagradables. Les ayuda a aprender a entregar mensajes negativos de forma constructiva, sin resultar hirientes. La buena noticia es que estos ejercicios parecen ser cada vez más comunes en las grandes empresas. Diversifique sus fuentes de información. Los líderes tienen que esforzarse mucho para superar la tendencia a encerrarse, en sentido figurado, en altos cargos sellados herméticamente. Deberían recordar el secreto que aprenden todos los periodistas, consultores y antropólogos bien formados: cuando se propone entender una cultura, es mejor buscar diversas fuentes de información que demuestren una variedad de sesgos. Este es un punto simple y obvio, pero poco común es el líder que se reúne periódicamente con los empleados, los periodistas, los accionistas, los reguladores e incluso con los molestos críticos. Admita sus errores. Los líderes sabios lo hacen. Una vez se dijo de Gandhi: «No hace ningún compromiso al admitir que se ha equivocado». Y el hecho de que el presidente Obama admitiera durante su tercera semana en el cargo —que había «metido la pata» al nombrar a altos funcionarios que habían jugado rápido y suelto con el IRS— establece el estándar contemporáneo de cómo los ejecutivos deben corregir sus errores. Admitir que ha hecho tonterías no solo desarma a sus críticos, sino que también hace que sus empleados sean más propensos a reconocer sus propios defectos. Admitir que ha hecho tonterías desarma a los críticos y hace que los empleados sean más propensos a reconocer sus errores. Cree una arquitectura organizativa que respalde la franqueza. Esta tarea comienza con la creación de normas y estructuras que aprueben decir la verdad. Prácticas organizativas como las políticas de puertas abiertas, los defensores del pueblo, la protección de los denunciantes y los blogs internos que dan voz a los que están en los niveles más bajos de la jerarquía pueden ayudar. La formación ética también puede ser útil, aunque gran parte de ella en las empresas es el cumplimiento legal de la «CYA». El proceso de selección de ejecutivos es potencialmente la palanca institucional más poderosa para el cambio cultural, porque el tono lo marcan los que están en la cúspide. Como hemos visto, el comportamiento transparente no es natural entre quienes ocupan posiciones de poder. De hecho, rara vez se elige a los ejecutivos por su capacidad de crear una cultura de franqueza. (El hábito de escuchar a los contrarios no es un rasgo que la mayoría de las empresas o los reclutadores de ejecutivos busquen en los futuros líderes). La mayoría de las veces, los seleccionan no por su demostrado trabajo en equipo, sino por su habilidad para competir con éxito contra sus colegas de la suite ejecutiva, lo que solo fomenta la acumulación de información. Cambiar ese sistema es responsabilidad de los consejos de administración. Los consejos de administración verdaderamente independientes contribuirían en gran medida a proporcionar el necesario control del ego de los ejecutivos y una fuente de narración objetiva de la verdad. Los ejecutivos errantes no empezarán a actuar de manera virtuosa mientras las juntas directivas sigan recompensando su mala conducta. La junta directiva de Raytheon, por ejemplo, afirmó recientemente que promover un comportamiento ético era un criterio que utilizaba al fijar las bonificaciones para los ejecutivos. Sin embargo, poco después de que el CEO de la empresa admitiera que había plagiado gran parte de un libro que decía haber escrito él mismo, el consejo le otorgó una bonificación de 2,8 millones de dólares. Al ser presionado, un portavoz de Raytheon explicó que la ética era solo un factor que la junta había tenido en cuenta. Las juntas son la última línea de defensa contra el ruinoso autoengaño y la supresión de verdades vitales. Si no están atentos en busca de la honestidad, es poco probable que las organizaciones a las que prestan servicio tengan un flujo de información interno o externo libre. Libere la información. Los directores corporativos tienden a mantener en privado una gran cantidad de información que podría compartirse ampliamente de manera fácil y útil. Durante los últimos 20 años, todos los empleados de SRC Holdings, una empresa de refabricación diversificada con sede en Springfield (Misuri), han tenido acceso a toda la información financiera y de gestión, y a cada uno se le enseña a interpretarla y aplicarla. El efecto neto, en palabras del director financiero de la empresa, «es como tener 700 auditores internos en cada función de la empresa». La firma tiene estándares éticos extremadamente altos y ha sido una maravilla financiera, ya que ha generado beneficios impresionantes, ha creado puestos de trabajo y ha creado nuevos negocios de forma sostenible año tras año. Como ilustra este ejemplo, compartir información de forma exhaustiva es fundamental tanto para la eficacia como para la ética de la organización. Por eso los líderes ejemplares fomentan, e incluso recompensan, la apertura y la disidencia. Comprenden que cualquier molestia momentánea que puedan sentir se ve más que compensada por el hecho de que una mejor información les ayuda a tomar mejores decisiones. Lamentablemente, no hay una manera fácil de institucionalizar la franqueza. La honestidad en la cúspide es el primer paso, pero la verdadera transparencia, como un balance saludable, requiere un esfuerzo continuo, una atención constante y una vigilancia constante.

Una cultura de franqueza

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