Uma cultura de franqueza

A ideia em resumo Nenhuma organização pode ser honesta com o público se não for honesta consigo mesma. Mas ser honesto dentro de uma organização é mais difícil do que parece. As pessoas acumulam informações, pensam em grupo, dizem ao chefe apenas o que acham que ele quer ouvir e ignoram os fatos que estão à sua frente. Para combater essas tendências naturais, os líderes precisam tomar uma decisão consciente de apoiar a transparência e criar uma cultura de franqueza. Organizações que não conseguirem alcançar a transparência terão que ser impostas a elas. Simplesmente não há como guardar muitos segredos na era da internet. A ideia na prática Se você quiser desenvolver uma cultura de franqueza, comece com seu próprio comportamento e depois trabalhe externamente — e lembre-se dessas recomendações. Diga a verdade. Todos nós temos o impulso de dizer às pessoas o que elas querem ouvir. Executivos sábios contam a todos a mesma história sem verniz. Depois de desenvolver uma reputação de falar francamente, as pessoas retribuirão o favor. Incentive as pessoas a falarem a verdade ao poder. É extraordinariamente difícil para as pessoas mais baixas em uma hierarquia dizer verdades desagradáveis aos superiores, mas é isso que os superiores precisam saber, porque muitas vezes seus funcionários têm acesso a informações sobre problemas que eles não têm. Crie condições para que as pessoas sejam corajosas. Recompense os contrários. Sua empresa não inovará com sucesso se você não aprender a reconhecer e depois desafiar suas próprias suposições. Encontre colegas que possam ajudá-lo a fazer isso. Promova os melhores deles. Agradeça a todos eles. Pratique ter conversas desagradáveis. Os melhores líderes aprendem a dar uma má notícia gentilmente para que as pessoas não se machuquem desnecessariamente. Isso não é fácil, então encontre um lugar seguro para praticar. Diversifique suas fontes de informação. Todo mundo é tendencioso. Certifique-se de se comunicar regularmente com diferentes grupos de funcionários, clientes e concorrentes, para que seu próprio entendimento seja diferenciado e multifacetado. Admita seus erros. Isso dá permissão a todos ao seu redor para fazer o mesmo. Crie suporte organizacional para transparência. Comece com a proteção para denunciantes, mas não pare por aí. Contrate pessoas porque elas criaram uma cultura de franqueza em outros lugares (não porque elas podem superar seus colegas). Liberte as informações. A maioria das organizações prefere manter as informações confidenciais quando talvez seja estratégico ou privado. Em vez disso, use como padrão compartilhar informações, a menos que haja um motivo claro para não fazê-lo. Até recentemente, o critério usado para avaliar o desempenho dos líderes corporativos americanos era relativamente simples: até que ponto eles criaram riqueza para os investidores. Mas isso foi então. Agora, as forças da globalização e da tecnologia conspiraram para complicar a arena competitiva, criando a necessidade de líderes que possam gerenciar a inovação rápida. As expectativas sobre o papel da corporação em questões sociais, como degradação ambiental, criação de empregos domésticos e até pobreza no mundo em desenvolvimento, também aumentaram drasticamente. E o pensamento conveniente e de curto prazo que Wall Street recompensou apenas ontem saiu de moda após a última rodada de crises e escândalos comerciais. Está claro que precisamos de uma forma melhor de avaliar os líderes empresariais. No futuro, parece que a nova métrica de liderança corporativa estará mais próxima disso: até que ponto os executivos criam organizações que são econômica, ética e socialmente sustentáveis. Como os líderes podem realizar uma tarefa tão ambiciosa? Seus planos de ação variarão, é claro, dependendo da natureza de seus setores, das peculiaridades de suas empresas e dos desafios únicos que enfrentam. Mas quaisquer que sejam suas estratégias e táticas, acreditamos que líderes prudentes verão que aumentar a transparência é um primeiro passo fundamental. Quando falamos em “transparência”, queremos dizer muito mais do que a definição comercial padrão do termo — divulgação completa de informações financeiras aos investidores. Embora essa honestidade seja obviamente necessária, essa interpretação restrita produz um foco doentio na conformidade legal, excluindo questões éticas igualmente importantes, e nas necessidades dos acionistas, excluindo as necessidades de outros constituintes. Pior ainda, é baseado na suposição cega de que uma empresa pode ser transparente para os acionistas sem primeiro ser transparente para as pessoas que trabalham nela. Como nenhuma organização pode ser honesta com o público se não for honesta consigo mesma, definimos transparência de forma ampla, como o grau em que as informações fluem livremente dentro de uma organização, entre gerentes e funcionários, e para fora das partes interessadas. As empresas não podem inovar, responder às mudanças nas necessidades das partes interessadas ou funcionar com eficiência, a menos que as pessoas tenham acesso a informações relevantes, oportunas e válidas. Portanto, o trabalho do líder é criar sistemas e normas que levem a uma cultura de franqueza. Como a franqueza melhora o desempenho É certo que a relação entre franqueza organizacional e desempenho é complexa, mas vale a pena examiná-la de vários ângulos: se as pessoas que precisam se comunicar de forma ascendente são capazes de fazer isso com honestidade; se as equipes são capazes de desafiar abertamente suas próprias suposições; e se os conselhos de administração são capazes de comunicar mensagens importantes à liderança da empresa. Primeiro, abordaremos a comunicação ascendente. Considere os resultados de um estudo intrigante e relativamente obscuro da década de 1980, no qual os teóricos organizacionais Robert Blake e Jane Mouton examinaram as descobertas da NASA sobre os fatores humanos envolvidos em acidentes aéreos. Pesquisadores da NASA colocaram tripulações de cabine existentes — piloto, copiloto, navegador — em simuladores de voo e as testaram para ver como elas reagiriam durante os 30 a 45 segundos cruciais entre o primeiro sinal de um possível acidente e o momento em que ele ocorreria. Os estereotipados pilotos “flyboy” que assumem o comando, que agiram imediatamente de acordo com seus instintos, tomavam decisões erradas com muito mais frequência do que os pilotos mais abertos e inclusivos que diziam às suas tripulações: “Temos um problema. Como você lê isso?” antes de escolher um curso de ação. Em um nível, a lição das descobertas da NASA é simples: os líderes têm muito mais probabilidade de cometer erros quando agem com pouca informação do que quando esperam saber mais. Mas Blake e Mouton foram mais fundo, demonstrando que o estilo habitual dos pilotos de interagir com suas tripulações determinava se os membros da tripulação lhes forneceriam informações essenciais durante uma crise aérea. Os pilotos que faziam as escolhas certas costumavam conversar abertamente com os membros da tripulação. O estudo também mostrou que os tripulantes que trabalhavam regularmente com os pilotos “decisivos” não estavam dispostos a intervir, mesmo quando tinham informações que poderiam salvar o avião. Esse tipo de silêncio tem um preço tremendo. Em seu livro recente Distâncias discrepantes, Malcolm Gladwell analisou dados de vários acidentes aéreos. “Os tipos de erros que causam acidentes de avião são invariavelmente erros de trabalho em equipe e comunicação”, concluiu. “Um piloto sabe algo importante e, de alguma forma, não conta para o outro piloto.” Portanto, em caso de emergência, os pilotos precisam “se comunicar não apenas no sentido de emitir comandos, mas também no sentido de... compartilhar informações da maneira mais clara e transparente possível”. Os problemas de transparência nem sempre envolvem um líder que não ouve os seguidores (ou seguidores que não se manifestam). Eles também surgem quando os membros de uma equipe sofrem com o pensamento de grupo — eles não sabem como discordar uns dos outros. Esse segundo tipo de problema já foi muito discutido, mas lamentamos informar que, pelo que observamos, ele está muito vivo nas salas de reuniões executivas de grandes corporações. Valores e suposições compartilhados desempenham um papel positivo e necessário na união de qualquer grupo. Mas quando uma equipe de gerentes seniores sofre de negação coletiva e autoengano — quando não consegue descobrir e questionar suas suposições compartilhadas — não consegue inovar nem fazer correções de curso de forma eficaz. Isso geralmente leva a desastres comerciais e éticos. Por que pessoas boas fazem coisas ruins Os eventos bizarros e terríveis na prisão de Abu Ghraib, no Iraque, fizeram com que o psicólogo social Philip Zimbardo reexaminasse o famoso e controverso experimento prisional que ele conduziu em Stanford em 1971. Em O efeito Lúcifer, ele analisa como o experimento saiu do controle: rapazes foram designados para desempenhar o papel de guardas e presos em uma prisão ersatz no porão de um prédio do campus, mas os participantes levaram sua atuação tão a sério que o experimento programado para duas semanas teve que ser abortado no meio, depois que os guardas estudantis começaram a abusar psicológica e fisicamente dos estudantes prisioneiros. Zimbardo reanalisa o experimento, junto com os horrores que ocorreram nos campos de concentração nazistas, My Lai, Jonestown e Ruanda (e atualmente estão acontecendo em Darfur), à luz de duas décadas de pesquisa em psicologia social. Ele conclui que quase todos nós somos suscetíveis a sermos atraídos para o lado negro, porque o comportamento humano é determinado mais por forças situacionais e dinâmicas de grupo do que por nossa natureza inerente. Assim, é terrivelmente fácil criar situações e sistemas nos quais pessoas boas não resistam à tentação de fazer coisas ruins. Mas, em uma nota mais esperançosa, podemos facilmente projetar sistemas que levem a um comportamento virtuoso. A conclusão de Zimbardo ilumina as raízes do comportamento corporativo antiético melhor do que a maioria das análises publicadas sobre esse tópico. Ele demonstra que os problemas éticos nas organizações não se originam de “algumas maçãs podres”, mas dos “fabricantes de barris” — os líderes que, intencionalmente ou não, criam e mantêm sistemas nos quais os participantes são incentivados a fazer coisas erradas. As implicações gerenciais são enormes. Em vez de desperdiçar milhões de dólares em cursos de ética destinados a exortar os funcionários a serem bons, seria muito mais eficaz criar culturas corporativas nas quais as pessoas sejam recompensadas por fazerem coisas boas. Além disso, as descobertas de Zimbardo esclarecem os problemas organizacionais comuns da pressão dos colegas e da relutância em falar a verdade ao poder. Em todos os grupos, há um forte desejo de pertencer. Todo mundo quer ser amado, fazer parte da “família”. Portanto, a pressão para se conformar nas organizações é quase irresistível. E ninguém quer ser o gambá da festa, aquele que diz ao chefe que a mosca dele está aberta ou que ela tem manteiga de amendoim no queixo. Essas mesmas forças organizacionais prejudicam a capacidade da empresa de inovar, resolver problemas, atingir metas, enfrentar desafios e competir. O único antídoto eficaz é criar um fluxo desimpedido de informações e um clima organizacional no qual ninguém tenha medo das consequências de se manifestar. Ao ampliar as perspectivas que os líderes consideram, a transparência impede o pensamento de grupo. Mas seu valor real é que ele mantém os líderes das organizações honestos com os outros e, talvez o mais importante, honestos consigo mesmos. Há muito tempo que defendemos mais transparência—mas a verdade é que não vimos muito progresso. Nos oitenta e dez anos combinados em que estudamos organizações, a metáfora mais comum que ouvimos os gerentes usarem para descrever suas próprias culturas é “uma fazenda de cogumelos”, como em “As pessoas por aqui são mantidas no escuro e alimentadas com esterco”. Quando entrevistamos 154 executivos recentemente, 63% deles descreveram a cultura de sua própria empresa como opaca. E os 37% restantes estavam mais propensos a escolher nuvens em vez de sol forte para descrever as práticas de comunicação em suas empresas. A transparência organizacional faz sentido de forma racional e ética e faz com que as empresas funcionem com mais eficiência e eficácia. Mas os líderes resistem mesmo assim, porque isso vai contra o comportamento do grupo e, de certa forma, até contra a natureza humana. Em todos os grupos, os líderes tentam acumular e controlar as informações porque acreditam que elas são uma fonte de poder. Às vezes, os gerentes acreditam que o acesso à informação é um pré-requisito do poder, um benefício que separa sua casta privilegiada do sujo hoi polloi. Esses líderes aparentemente sentem que são mais espertos do que seus seguidores e, portanto, apenas elas precisam, ou saberiam como usar, informações sensíveis e complexas. Alguns até gostam de opacidade porque isso lhes permite esconder erros embaraçosos. Um terceiro tipo de problema de transparência ocorre quando o conselho de administração abdica de sua responsabilidade de fornecer uma supervisão genuína. Atualmente, um número alarmante de membros do conselho parece sucumbir ao “efeito cintilante”: eles permitem que CEOs carismáticos escapem impunes de um assassinato (ou de uma ganância escandalosa, pelo menos). Testemunhe o comportamento do ex-CEO da Hollinger International, Conrad Black, que gastou cerca de 8 milhões de dólares dos fundos de seus acionistas para se presentear com uma coleção particular de memorabilia de Franklin D. Roosevelt. Pior ainda, Black foi considerado culpado de receber milhões em pagamentos ilegais por concordar em não competir com as próprias subsidiárias da Hollinger. O conselho da empresa, que incluía Henry Kissinger, considerou Black tão admirado que simplesmente não forneceu uma supervisão prudente. O que Black e sua diretoria falharam em considerar em seu pacto de silêncio é que a verdade finalmente vem à tona. Por que a transparência é inevitável hoje O que os executivos estão aprendendo, geralmente da maneira mais difícil, é que sua capacidade de guardar segredos está desaparecendo, em grande parte por causa da Internet. Isso é verdade não apenas em democracias abertas, mas também em estados autoritários. Por exemplo, em 2007, a blogueira Lian Yue alertou os moradores de Xiamen, na China, sobre os planos de construir uma fábrica de produtos químicos em sua bela cidade costeira. Mesmo uma década antes, a fábrica teria sido construída antes que os cidadãos locais soubessem. Mas, pressionada por Lian, a oposição se espalhou rapidamente em Xiamen, via e-mail, blogs e mensagens de texto. Os manifestantes organizaram uma marcha na prefeitura da cidade para exigir o cancelamento do projeto. Embora os censores do governo tenham fechado prontamente seus sites, os manifestantes tiraram fotos da manifestação com seus telefones celulares e as enviaram aos jornalistas. Um milhão de mensagens contra a fábrica teriam circulado. O governo finalmente concordou em fazer um estudo de impacto ambiental e a usina foi transferida 30 milhas para fora da cidade. Se isso pode acontecer na China, pode acontecer em qualquer lugar. Hoje, qualquer pessoa com um telefone celular e acesso a um computador poderia derrubar uma corporação de bilhões de dólares. Tentar restringir o livre fluxo de informações não funciona mais para executivos corporativos do que para funcionários do governo em Xiamen. Um exemplo instrutivo é a decisão da Guidant de não divulgar um defeito descoberto em alguns modelos de seus desfibriladores. A falha fez com que um pequeno número de reguladores cardíacos implantados entrasse em curto-circuito e funcionasse mal, mas de acordo com relatórios no New York Times, os executivos da Guidant não falaram sobre isso aos médicos por três anos. Eles permaneceram em silêncio até a primavera de 2005, quando um dos dispositivos foi implicado na morte de um estudante universitário, cujos médicos contataram o Times. Embora estivesse sob fogo, a Guidant não retirou os desfibriladores por quase mais um mês — e não até que outra morte fosse conectada ao produto. Eventualmente, os dispositivos Guidant foram implicados em pelo menos mais cinco mortes, e o resultado foi um problema catastrófico de confiança com os principais clientes da empresa: médicos. A participação da Guidant no mercado de desfibriladores caiu de 35% para cerca de 24% após o recall, aparentemente por causa da repulsa que muitos médicos sentiram pela decisão da empresa de esconder a verdade. Em contraste com a Guidant, alguns líderes perspicazes instituem uma política “sem segredos” projetada para criar confiança entre todas as partes interessadas corporativas. Kent Thiry, CEO da DaVita, uma operadora de tratamento de diálise, coleta dados sistematicamente e solicita feedback sincero de seus funcionários, ex-funcionários, clientes e fornecedores para evitar erros. Thiry busca ativamente as más notícias e recompensa os funcionários que as dão a ele. Para reforçar a confiança, ele e seus principais gerentes agem prontamente para corrigir práticas que os funcionários identificaram como problemáticas — questões que, se não forem controladas, podem voltar a assombrar a empresa. E exemplos históricos de demonstrações incomuns de franqueza que criaram a confiança do público são lendárias em empresas tão diversas como Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstrom, Whole Foods e Xilinx. Criando transparência Uma cultura de franqueza não se desenvolve sozinha — o acúmulo de informações é muito persistente em organizações de todos os tipos. Dito isso, os líderes podem tomar medidas para criar e promover a transparência. O ponto principal de cada uma dessas recomendações é que os líderes precisam ser modelos: devem compartilhar mais informações, procurar contra-argumentos, admitir seus próprios erros e se comportar como desejam que os outros se comportem. Os desafios da transparência A transparência total não é possível, nem desejável. As corporações têm um interesse legítimo em manter as informações competitivas por perto: o imperativo de transparência não significa que a Coca-Cola deva revelar sua receita secreta ou que a Microsoft deva informar seus concorrentes sobre as especificações de sua próxima geração de software. Segredos estratégicos são necessários e razoáveis, assim como proteger a privacidade de funcionários e clientes individuais. Onde traçar a linha entre quais informações devem ser reveladas e quais devem ser retidas é um dos julgamentos mais importantes que os líderes fazem. Infelizmente, a reação reflexa na maioria das empresas é tratar todas as informações potencialmente embaraçosas como o equivalente a um segredo de estado. A posição padrão alternativa, e acreditamos ser mais prudente, é “Em caso de dúvida, deixe sair”. Um desafio emergente na era da Internet e das intranets corporativas é o risco crescente de desinformação, aquelas acusações infundadas que se espalham como um incêndio. Portanto, os gerentes de hoje precisam aprender a usar a tecnologia para combater a desinformação com fatos e transmitir mensagens corporativas honestas. Os blogs corporativos internos podem ser especialmente um obstáculo para os executivos, mas os gerentes experientes em tecnologia sabem como usar o meio para neutralizar falsos rumores. Os executivos mais sábios veem até mesmo as críticas on-line desagradáveis à alta administração como um mecanismo que impede a visão de túnel e lembra aos poderosos que eles não têm acesso a todas as informações úteis. Usada de forma proativa, a tecnologia pode aproveitar a experiência da base das organizações. Sempre há alguém enterrado na hierarquia que tem as informações ou os insights necessários para os que estão no topo, e a nova tecnologia é a melhor maneira de aproveitar esse conhecimento. Em suma, há algumas coisas desagradáveis sobre a transparência com as quais os gerentes simplesmente precisam aprender a conviver, mas podem transformar em oportunidades. Diga a verdade. Quando os seguidores são convidados a classificar o que precisam de seus líderes, a confiabilidade quase sempre está no topo da lista. Líderes sinceros e previsíveis — eles contam a mesma coisa para todos e não revisam continuamente suas histórias — sinalizam aos seguidores que as regras do jogo não estão mudando e que as decisões não serão tomadas arbitrariamente. Com essa garantia, os seguidores ficam mais dispostos a se esforçar, fazer um esforço extra e se arriscar para ajudar seus líderes a atingir metas. Incentive as pessoas a falarem a verdade ao poder. Construir confiança exige tempo e consistência, e a recompensa é um fluxo desimpedido de inteligência. Às vezes, isso inclui notícias e informações que os executivos não querem ouvir. Gerentes lúcidos apreciam essa abertura. Como alguém nos disse: “O único mensageiro que eu atiraria seria aquele que chegasse tarde demais”. No entanto, muitos executivos não são tão esclarecidos. O que eles não conseguem entender é que a confiança é uma relação simbiótica: os líderes devem primeiro confiar nos outros antes que os outros confiem neles. Como um gerente nos disse: “O único mensageiro que eu atiraria seria aquele que chegasse tarde demais”. Nunca é fácil para os funcionários serem honestos com seus chefes. Depois de uma série de fracassos de bilheteria, o magnata do cinema Samuel Goldwyn disse em uma reunião de sua principal equipe: “Não quero nenhum sim-homem perto de mim. Quero que todos me digam a verdade, mesmo que isso lhes custe o emprego.” A história ilustra que falar a verdade ao poder exige tanto um ouvinte disposto quanto um orador corajoso. Em todas as organizações — famílias, equipes esportivas, escolas, empresas e agências governamentais — as pessoas mais baixas na hierarquia podem experimentar, de tempos em tempos, o terror de ter que contar verdades desagradáveis aos que estão acima delas. Ousar falar a verdade ao poder geralmente envolve riscos consideráveis, seja nas mãos de um pai irado, de um valentão da vizinhança ou de um chefe de estúdio de cinema furioso. Imagine a coragem necessária para um funcionário da Enron confrontar Jeffrey Skilling com os fatos da fraude financeira da empresa. Ou até mesmo a coragem exigida por um funcionário da GE simplesmente para questionar o ex-CEO da empresa, Jack Welch. De acordo com Fortuna, ex-funcionários da GE relataram que “Welch conduz reuniões de forma tão agressiva que as pessoas tremem. Ele ataca quase fisicamente com seu intelecto — criticando, humilhando, ridicularizando, humilhando.” No início da década de 1970, Albert O. Hirschman postulou que os funcionários que discordam da política da empresa têm apenas três opções: saída, voz ou lealdade. Ou seja, eles podem oferecer uma renúncia baseada em princípios (saída), tentar mudar a política (expressar a verdade ao poder) ou permanecer como jogadores da equipe, apesar de sua oposição (lealdade). A maioria das pessoas escolhe a opção três, o caminho de menor resistência. Eles engolem todas as objeções que possam ter aos ditames questionáveis vindos de cima, concluindo que não têm o poder de mudar as coisas ou, pior, serão punidos se tentarem. A maioria dos executivos espera que seus funcionários sejam bons soldados e não questionem a política da empresa, mas um grande líder aceitará pontos de vista alternativos. Recompense os contrários. Empresas com culturas saudáveis desafiam continuamente suas suposições. Esse trabalho raramente pode ser feito por uma pessoa sentada sozinha em uma sala; requer líderes que ouçam os outros. Uma história muito contada sobre a Motorola durante seu apogeu na década de 1980 diz respeito a um jovem gerente intermediário que abordou o então CEO Robert Galvin e disse: “Bob, ouvi o que você disse esta manhã e acho que está totalmente errado. Eu vou provar isso: Eu vou atirar em você .” Quando o jovem saiu correndo, Galvin, sorrindo orgulhoso, virou-se para um companheiro e disse: “Foi assim que superamos a liderança da Texas Instruments em semicondutores!” Durante esse período, não havia recompensas na Motorola para as pessoas que apoiavam o status quo; os gerentes progrediram desafiando as suposições existentes e apontando a nudez imperial. Nas décadas posteriores, a empresa perdeu esses bons hábitos. Infelizmente, sustentar uma cultura de franqueza é ainda mais difícil do que criar uma. Pratique ter conversas desagradáveis. Por mais benéfica que seja a franqueza, grandes danos não intencionais podem ser causados quando as pessoas falam honestamente sobre assuntos difíceis. É por isso que os gerentes acham tão difícil dar avaliações de desempenho a subordinados cujo trabalho não está à altura. E como oferecer feedback negativo para o chefe é ainda mais difícil, isso ocorre ainda mais raramente. Não há como tornar o feedback divertido para o portador de uma avaliação ruim ou para o destinatário. Mas a Northrop Grumman encontrou uma maneira de ensinar os executivos a lidar com isso com elegância. O diretor de ética recém-aposentado da empresa, Frank Daly, estabeleceu um programa em que os gerentes podem praticar conversas desagradáveis. Isso os ajuda a aprender como transmitir mensagens negativas de forma construtiva, sem serem ofensivos. A boa notícia é que esses exercícios parecem ser cada vez mais comuns em grandes corporações. Diversifique suas fontes de informação. Os líderes precisam trabalhar duro para superar a tendência de se trancar, figurativamente falando, em suítes C hermeticamente fechadas. Eles devem se lembrar do segredo que todos os jornalistas, consultores e antropólogos bem treinados aprendem: quando você se propõe a entender uma cultura, é melhor buscar diversas fontes de informação que demonstrem uma variedade de preconceitos. Esse é um ponto simples e óbvio, mas raro é o líder que se reúne regularmente e escuta funcionários, repórteres, acionistas, reguladores e até críticos irritantes. Admita seus erros. Líderes sábios fazem isso. Certa vez, foi dito sobre Gandhi: “Ele não se compromete a admitir que errou”. E a admissão do presidente Obama, durante sua terceira semana no cargo — de que ele “errou” ao nomear altos funcionários que haviam atuado de forma rápida e solta com o IRS — define o padrão contemporâneo de como os executivos devem corrigir seus erros. Admitir que você cometeu um erro não apenas desarma seus críticos, mas também torna seus funcionários mais aptos a admitir suas próprias falhas. Admitir que você cometeu um erro desarma os críticos e torna os funcionários mais propensos a admitir os erros. Crie uma arquitetura organizacional que ofereça suporte à franqueza. Essa tarefa começa com a criação de normas e estruturas que autorizem dizer a verdade. Práticas organizacionais como políticas de portas abertas, ombudsmen, proteção para denunciantes e blogs internos que dão voz aos que estão na base da hierarquia podem ajudar. O treinamento ético também pode ser útil, embora muito dele nas corporações seja uma conformidade legal “CYA”. O processo de seleção de executivos é potencialmente a alavanca institucional mais poderosa para a mudança cultural, porque o tom é definido pelos que estão no topo. Como vimos, o comportamento transparente não é natural entre aqueles em posições de poder. Na verdade, os executivos raramente são escolhidos por sua capacidade de criar uma cultura de franqueza. (O hábito de ouvir pessoas contrárias não é uma característica que a maioria das empresas ou recrutadores de executivos busca em futuros líderes.) Na maioria das vezes, eles são selecionados não por demonstrarem trabalho em equipe, mas por sua capacidade de competir com sucesso com seus colegas na suíte executiva, o que apenas incentiva o acúmulo de informações. Mudar esse sistema é responsabilidade dos conselhos de administração. Conselhos verdadeiramente independentes contribuiriam muito para fornecer a necessária verificação do ego executivo e uma fonte objetiva de dizer a verdade. Executivos errantes não começarão a agir virtuosamente enquanto os conselhos continuarem a recompensar seu mau comportamento. O conselho da Raytheon, por exemplo, afirmou recentemente que promover o comportamento ético era um critério usado para definir bônus executivos. No entanto, logo após o CEO da empresa admitir que havia plagiado grandes partes de um livro que ele mesmo alegou ter escrito, o conselho votou nele um bônus de 2,8 milhões de dólares. Quando pressionado, um porta-voz da Raytheon explicou que a ética era apenas um fator considerado pelo conselho. Os conselhos são a última linha de defesa contra o autoengano ruinoso e a supressão de verdades vitais. Se não estiverem vigilantes na busca pela honestidade, é improvável que as organizações que atendem tenham um fluxo interno ou externo livre de informações. Liberte as informações. Os gerentes corporativos tendem a manter uma grande quantidade de informações privadas que poderiam ser compartilhadas de forma fácil e útil. Nos últimos 20 anos, todos os funcionários da SRC Holdings, uma empresa diversificada de remanufatura com sede em Springfield, Missouri, tiveram acesso a todas as informações financeiras e gerenciais, e cada um aprendeu a interpretá-las e aplicá-las. O efeito líquido, nas palavras do CFO da empresa, “é como ter 700 auditores internos em todas as funções da empresa”. A empresa tem padrões éticos extremamente altos e tem sido uma maravilha financeira, gerando lucros impressionantes, criando empregos e criando novos negócios de forma sustentável ano após ano. Como ilustra este exemplo, o compartilhamento extensivo de informações é fundamental tanto para a eficácia organizacional quanto para a ética. É por isso que líderes exemplares incentivam e até recompensam a abertura e a dissidência. Eles entendem que qualquer desconforto momentâneo que possam sentir é mais do que compensado pelo fato de que melhores informações os ajudam a tomar melhores decisões. Infelizmente, não há uma maneira fácil de institucionalizar a franqueza. A honestidade no topo é o primeiro passo, mas a verdadeira transparência, como um balanço patrimonial saudável, exige esforço contínuo, atenção constante e vigilância constante.

Uma cultura de franqueza

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