La idea en resumen Es bueno que una recesión obligue a las empresas a operar de manera más eficiente, pero muchas entran en pánico y hacen concesiones perjudiciales. Alice Waters dirige una cocina más ahorrativa hoy en día en Chez Panisse, pero aun así da máxima prioridad a la calidad y la sostenibilidad, ambas indispensables para la marca. A diferencia de los muchos propietarios de negocios que están recortando sus inversiones en personal, Waters sigue dedicando recursos a la participación de los empleados, lo que durante mucho tiempo ha sido fundamental para la supervivencia del restaurante. Por ejemplo, Chez Panisse tiene chefs que comparten trabajos que utilizan sus días libres adicionales para visitar los mercados, crear menús y mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal. La economía no importará si no podemos alimentarnos. Apoyar a los agricultores locales es fundamental, dice Waters, porque ellos cuidan la tierra para la próxima generación. Incluso los chefs de los restaurantes más lujosos seguían consumiendo carne y productos congelados en 1971, el año en que Alice Waters fundó Chez Panisse, en Berkeley, California. Era el momento perfecto para abrir caminos culinarios con su comida fresca y preparada de forma sencilla. Influenciada por los platos que había probado en Europa y Turquía, y con ingredientes locales, su estilo de cocina pasó a conocerse como cocina californiana. Waters lanzó un movimiento sociopolítico basado en sus ideas sobre la comida y la comunidad, lo que impulsó su propio éxito comercial y dejó espacio para que otros miembros de la industria siguieran su ejemplo. Hoy en día, su apoyo a las prácticas orgánicas y sus estrechas relaciones con los agricultores de la zona y otros proveedores la han sincronizado con el enfoque del mundo empresarial en la sostenibilidad. Aun así, sus críticos se preguntan si sus expectativas para los consumidores y para la industria alimentaria en su conjunto son realistas, dado el estado de la economía. De hecho, el compromiso inquebrantable de Waters con la calidad presentó algunos grandes desafíos empresariales en el pasado. A menudo daba autoridad de gestión a personas que tenían más ideas financieras que ella, solo para vetarlas cuando trataban de evitar que gastara de manera tan extravagante en, por ejemplo, el cartón perfecto. La quiebra estuvo a la vuelta de la esquina más de un par de veces. Entonces, ¿cómo ha conseguido Chez Panisse no solo mantenerse a flote sino que se le considere uno de los mejores restaurantes del mundo? ¿Y cuáles son sus perspectivas de supervivencia dentro y después de la recesión actual? Waters comparte su opinión sobre estas y otras preguntas en esta entrevista editada con HBR. Siempre ha dado la máxima prioridad a los ingredientes de alta calidad. ¿Ha tenido que cambiar de opinión ahora que estamos en una recesión total? Ni un poquito. Creo más que nunca que tenemos que comprar comida de verdad a quienes cuidan la tierra. Tenemos que apoyarlos y alimentarnos de una manera sana y deliciosa. Creo que esa va a ser la base para reconstruir una economía que cuide la tierra para la próxima generación de personas, que tomarán sus propias decisiones. Y espero que decidan que es más importante alimentar a sus familias que comprar más teléfonos móviles y pares de zapatillas de gimnasio. Mucha gente llamaría a Chez Panisse un negocio de lujo. ¿Qué tipo de cosas hace para sobrevivir a la recesión? Llevamos en el negocio casi 38 años. Tenemos clientes que nos consideran familia y nosotros los consideramos familia. Espero que nos sigan apoyando. Hasta ahora, lo han hecho. Para nuestra propia protección financiera, nos hemos endurecido de maneras que son muy buenas para el funcionamiento del restaurante. Cuando una persona deja la plantilla, estamos intentando no contratar a otra persona, sino que queremos que funcione con menos personas. Estamos pensando en cada pequeña cosa que hemos usado en exceso. Nos estamos convirtiendo en una cocina ahorrativa, cosa que siempre deberíamos haber sido. También se trata del reciclaje. Siempre lo hemos hecho, pero ahora lo hacemos con más energía y entusiasmo. Entonces, ¿responde sobre todo haciéndose más eficiente y recortando aquí y allá? Eso es realmente lo principal que estamos haciendo. Tenemos que apoyar a nuestros proveedores, seguimos haciéndolo. Afortunadamente, los números en el restaurante no han bajado realmente. Seguimos teniendo éxito en ese sentido, toca madera. ¿Cuáles fueron algunos de los desafíos empresariales a los que se enfrentó cuando creó el restaurante? No tenía ninguna formación profesional. Acababa de ser camarera en la universidad. No tenía ningún marco, así que disparaba desde la cadera. Pero el movimiento por la libertad de expresión de Berkeley me empoderó, sin duda. Hubo un cambio en el mundo. No se trataba solo de detener la guerra de Vietnam, sino de una gran, gran visión. Era muy idealista. Creía perfectamente que si abría un restaurante que fuera lo suficientemente bueno, la gente vendría sin más. Y pensé que no necesitaba saber nada más. No quería pedir dinero prestado al banco, porque no quería estar en deuda con esa institución. He pedido prestado a mis amigos. Mis padres hipotecaron su casa. Pagué las cuentas, pero aun así nunca presté atención al dinero. No se trataba en absoluto de eso, todavía no lo es. Pero por suerte hicimos algunos a lo largo del camino. ¿Por qué Chez Panisse tuvo éxito contra todo pronóstico financiero en el pasado? Bueno, creo que se trataba de calidad. Quería que le gustara a la gente y no estaba dispuesto a comprometer eso bajo ninguna circunstancia. Llevo así todo el tiempo. Si se necesita tanto aceite de oliva, se necesita tanto aceite de oliva. Simplemente no estaba dispuesto a hacer concesiones. Si se necesita tanto aceite de oliva, se necesita tanto aceite de oliva. Otra cosa que ayudó fue que fuimos directamente a las puertas de la gente que cuidaba la tierra. Los conocimos y nos hicimos amigos de ellos, y sabíamos que no podíamos vivir sin ellos. Necesitábamos su comida y ellos necesitaban nuestro dinero. Nunca he discutido por el precio. Son los que hacen el trabajo más duro y hay que pagarles, cueste lo que cueste. Es más rápido y fácil si uso un ordenador y me entregan las verduras en la puerta trasera del restaurante, pero me gusta hablar con Bob Canard. Es un excéntrico granjero de Sonoma, y su esposa era cocinera en Chez Panisse. Quiero saber qué creen que debo cocinar en su granja. Quiero su opinión sobre lo que es mejor. No es una pérdida de tiempo. Tenemos muchos clientes que confían en nosotros para tener este compromiso. Ha mencionado algunas formas en las que la sostenibilidad podría ayudarlo a obtener resultados. ¿Hay también formas de dificultar la rentabilidad? No me imagino hacer las cosas de otra manera. Es un placer hacer negocios con personas a las que les importan las mismas cosas que a usted. Nosotros y nuestros proveedores formamos una buena familia extensa, y los clientes lo entienden. Nunca hemos hecho ningún tipo de publicidad, pero llevo muchos, muchos años ahí hablando y escribiendo sobre ello y pensando en ello, y eso ha animado a la gente a venir y probar. Y una vez que lo prueban, parece que vuelven. ¿Cómo ha afectado su papel en el movimiento Slow Food al rendimiento del restaurante? Es muy difícil de decir, porque tenemos un lugar muy pequeño que prácticamente ha estado lleno desde el principio. Atendemos a 500 personas al día. Tal vez mi participación social atraiga a más clientes en una época libre del año, y tal vez siga atrayéndolos durante esta recesión. Pero creo que las personas que quieren sentir que forman parte de este movimiento más grande saben que estamos conectados con él y, por esa razón, quieren apoyarnos. El trabajo que he realizado en las escuelas públicas de Berkeley a través del programa de almuerzos Edible Schoolyard no necesariamente ha llevado a más gente al restaurante, sino que ha llevado a la gente al ideas del restaurante, en su filosofía. Así que todo forma parte de un panorama general de lo que me gustaría llamar éxito. ¿Cómo mantiene a su personal motivado y leal? He hecho cosas muy poco ortodoxas. Tenemos dos chefs que quería que trabajaran en Chez Panisse que tienen otros intereses. Pensé que tal vez podría convencerlos de que se unieran a nosotros si dejaba que compartieran el trabajo. Los principales chefs de la planta baja trabajan seis meses cada uno con seis meses de descanso, pero yo les pago todo el año. No tanto como un chef superestrella, pero bastante bien. Cuando no trabajan en Chez Panisse, están en Francia. Uno enseña en Burdeos y el otro va a París. Viajan y luego regresan al restaurante. También tengo a los chefs de arriba, en el café, que comparten un trabajo. Abrimos seis días a la semana. Bueno, siempre hay al menos dos días en los que no tiene ni idea, así es la naturaleza humana. Así que contraté a los dos chefs del café. Cada uno viene a trabajar tres días a la semana, pero les pagan cinco. Los otros dos días van a los mercados, trabajan en sus comidas, hacen lo que hacen. Se quedan en el restaurante durante mucho tiempo, porque tienen tiempo para tener una vida con sus familias. ¿Mantendrá el trabajo compartido a pesar de la economía? Oh, sí. No creo que vaya a cambiar eso nunca. Realmente creo en ello. Da vida al restaurante y esa energía es importante. Las personas que están entusiasmadas con su trabajo se lo comunican al cliente. Cuando sus empleados llevan 20 o 25 años con usted, tiene que encontrar formas de volver a inspirarlos, y creo que el trabajo compartido lo hace de manera muy eficaz. ¿Cómo le han ayudado sus habilidades de liderazgo a sobrevivir en tiempos difíciles? He cambiado por completo con respecto a mi estilo de disparar desde la cadera en los primeros días. Ahora comprendo la importancia de la diplomacia. No es por compromiso, no lo he hecho. Pero intento ser mucho más inclusivo. He tenido personas que son muy buenos diplomáticos que hacen ese trabajo para mí en las operaciones diarias. Estoy demasiado impaciente. Sé lo que no hago bien, así que hago que alguien más se encargue de ello, porque sé que es esencial. Cada año, cuando llegamos al cumpleaños del restaurante, me pregunto: «¿De verdad quiero seguir haciéndolo?» Esta obra le quita mucho y quiere que le guste. Creo que la actitud de improvisación y la voluntad de cambio han dado a toda la organización una especie de agilidad. Siempre digo cosas como: «Hagamos las maletas e vayamos a Roma». Hemos recorrido el país y hemos cenado muchas veces porque queremos dar ideas a la gente en lugar de hablar con ellos en una sala de conferencias. Así que formo un equipo y colaboramos con la gente que vive allí e intentamos encontrar algo que sea mayor que la suma de las partes. Esas cenas han tenido mucho éxito. Así que creo que el restaurante podría levantarse solo y moverse, adaptarse a las necesidades de los tiempos. Podríamos transformarnos en un comedor social o mudarnos a una granja. Hay mucha flexibilidad en la gran visión de lo que es Chez Panisse.
