A ideia em resumo É bom que uma recessão force as empresas a operar com mais eficiência, mas muitas entram em pânico e fazem concessões prejudiciais. Atualmente, Alice Waters administra uma cozinha mais econômica no Chez Panisse, mas ela ainda dá prioridade máxima à qualidade e à sustentabilidade, ambas indispensáveis para a marca. Em contraste com os muitos empresários que estão cortando investimentos em funcionários, Waters continua dedicando recursos ao engajamento dos funcionários, que há muito tempo é fundamental para a sobrevivência do restaurante. Por exemplo, o Chez Panisse tem chefs que compartilham empregos que usam seus dias extras de folga para visitar mercados, criar menus e manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. A economia não importará se não conseguirmos nos alimentar. Apoiar os agricultores locais é fundamental, diz Waters, porque eles estão cuidando da terra para a próxima geração. Chefs até mesmo dos restaurantes mais sofisticados ainda usavam carne e produtos congelados em 1971, ano em que Alice Waters fundou o Chez Panisse, em Berkeley, Califórnia. Foi o momento perfeito para abrir caminho culinário com sua comida fresca e preparada de forma simples. Influenciado por pratos que ela provou na Europa e na Turquia, e com ingredientes locais, seu estilo de cozinhar ficou conhecido como culinária californiana. Waters lançou um movimento sociopolítico baseado em suas ideias sobre alimentação e comunidade, alimentando seu próprio sucesso comercial e abrindo espaço para que outras pessoas do setor seguissem seu exemplo. Atualmente, seu apoio às práticas orgânicas e seu relacionamento próximo com agricultores e outros fornecedores da região a colocaram em sincronia com o foco do mundo dos negócios na sustentabilidade. Mesmo assim, seus críticos se perguntam se suas expectativas em relação aos consumidores e à indústria alimentícia como um todo são realistas, dado o estado da economia. De fato, o compromisso inabalável da Waters com a qualidade apresentou alguns grandes desafios comerciais no passado. Muitas vezes, ela dava autoridade administrativa a pessoas com mais mentalidade financeira do que ela, apenas para vetá-las quando tentavam impedir que ela gastasse de forma tão extravagante com, digamos, o cardo perfeito. A falência estava ao virar da esquina mais do que algumas vezes. Como, então, o Chez Panisse conseguiu não apenas se manter à tona, mas também ser considerado um dos melhores restaurantes do mundo? E quais são suas perspectivas de sobrevivência dentro e além da atual recessão? Waters compartilha suas ideias sobre essas e outras questões nesta entrevista editada para a HBR. Você sempre deu prioridade máxima aos ingredientes de alta qualidade. Você já teve que mudar sua mentalidade agora que estamos em uma recessão total? Nem um pouco. Acredito mais do que nunca que precisamos comprar comida de verdade daqueles que estão cuidando da terra. Precisamos apoiá-los e nos alimentar de uma forma saudável e deliciosa. Acho que essa será a base para reconstruir uma economia que cuide da terra para a próxima geração de pessoas, que tomarão suas próprias decisões. E espero que eles decidam que é mais importante nutrir suas famílias do que comprar celulares extras e pares de tênis de ginástica. Muitas pessoas chamariam a Chez Panisse de uma empresa de luxo. Que tipo de coisas você está fazendo para sobreviver à crise? Estamos no mercado há quase 38 anos. Temos clientes que nos consideram uma família e nós os consideramos uma família. Espero que eles continuem nos apoiando. Até agora, eles têm. Para nossa própria proteção financeira, nos reforçamos de maneiras que são muito boas para o funcionamento do restaurante. Quando uma pessoa deixa a equipe, estamos tentando não contratar outra pessoa — estamos tentando fazer com que ela funcione com menos pessoas. Estamos pensando em cada pequena coisa que já usamos em excesso. Estamos nos tornando uma cozinha econômica, o que sempre deveríamos ter sido. Também se trata de reciclar — sempre fizemos isso, mas estamos fazendo isso com mais energia e entusiasmo no momento. Então você está respondendo principalmente se tornando mais eficiente e cortando aqui e ali? Essa é realmente a principal coisa que estamos fazendo. Precisamos apoiar nossos fornecedores — continuamos fazendo isso. Felizmente, os números no restaurante não estão realmente baixos. Ainda somos bem-sucedidos nesse sentido, bata na madeira. Quais foram alguns dos desafios comerciais que você enfrentou quando abriu o restaurante? Eu não fui nem um pouco treinado profissionalmente. Eu tinha acabado de ser garçonete durante a faculdade. Eu não tinha nenhuma estrutura, então eu estava fotografando do quadril. Mas eu fui fortalecido, certamente, pelo movimento pela liberdade de expressão em Berkeley. Houve uma mudança no mundo. Não se tratava apenas de parar a Guerra do Vietnã, mas de uma grande, grande visão. Eu era muito idealista. Eu acreditava completamente que se eu abrisse um restaurante que fosse bom o suficiente, as pessoas simplesmente viriam. E achei que não precisava saber mais nada. Eu não queria pedir dinheiro emprestado ao banco, porque não queria ficar em dívida com aquela instituição. Eu pedi emprestado de meus amigos. Meus pais hipotecaram sua casa. Eu paguei as contas, mas ainda assim nunca prestei atenção ao dinheiro. Absolutamente não era sobre isso — ainda não é. Mas, felizmente, fizemos algumas ao longo do caminho. Por que o Chez Panisse teve sucesso contra as adversidades financeiras no passado? Bem, acho que foi uma questão de qualidade. Eu queria que as pessoas gostassem e não estava disposto a comprometer isso em nenhuma circunstância. Eu sempre fui assim. Se for preciso tanto azeite, é preciso muito azeite. Eu simplesmente não estava disposto a me comprometer. Se for preciso tanto azeite, é preciso muito azeite. Outra coisa que ajudou foi que fomos direto às portas das pessoas que estavam cuidando da terra. Nós os conhecemos e nos tornamos amigos deles, e sabíamos que não poderíamos viver sem eles. Precisávamos da comida deles e eles precisavam do nosso dinheiro. Eu nunca discuti sobre o preço. Eles fazem o trabalho mais difícil e precisam ser pagos, custe o que custar. É mais rápido e fácil usar um computador e entregar os vegetais na porta de trás do restaurante, mas gosto de conversar com Bob Canard. Ele é um fazendeiro excêntrico em Sonoma, e sua esposa costumava ser cozinheira no Chez Panisse. Quero ouvir o que eles acham que eu deveria cozinhar na fazenda deles. Quero a opinião deles sobre o que é melhor. Não é uma perda de tempo. Temos muitos clientes que confiam em nós para ter esse compromisso. Você mencionou algumas maneiras pelas quais a sustentabilidade pode ajudá-lo com os resultados financeiros. Também há maneiras pelas quais isso está dificultando a lucratividade? Não consigo me imaginar fazendo as coisas de outra maneira. É um prazer fazer negócios com pessoas que se preocupam com as mesmas coisas que você. Nós e nossos fornecedores somos uma boa família extensa, e os clientes entendem isso. Nunca fizemos nenhuma publicidade, mas eu venho falando, escrevendo e pensando sobre isso há muitos e muitos anos, e isso tem incentivado as pessoas a virem e provarem. E uma vez que provam, parecem voltar. Como seu papel no movimento Slow Food afetou o desempenho do restaurante? É muito difícil dizer, porque temos um lugar muito pequeno que está praticamente cheio desde o início. Atendemos 500 pessoas por dia. Talvez meu envolvimento social atraia mais clientes em uma época de folga do ano e talvez continue atraindo eles durante essa recessão. Mas acho que as pessoas que querem se sentir parte desse movimento maior sabem que estamos conectados a ele e, por esse motivo, querem nos apoiar. O trabalho que fiz nas escolas públicas de Berkeley por meio do programa de merenda Edible Schoolyard não necessariamente trouxe mais pessoas ao restaurante, mas trouxe pessoas para o ideias do restaurante, em sua filosofia. Então, tudo isso faz parte de uma visão geral do que eu gostaria de chamar de sucesso. Como você mantém sua equipe motivada e leal? Eu fiz algumas coisas realmente pouco ortodoxas. Temos dois chefs que eu queria que trabalhassem no Chez Panisse e que têm outros interesses. Achei que talvez pudesse convencê-los a se juntarem a nós se eu deixasse que dividissem o trabalho. Cada um dos chefs principais do andar de baixo trabalha seis meses e seis meses de folga, mas eu os pago o ano inteiro. Não tanto quanto um chef superstar, mas muito bem. Quando não estão trabalhando no Chez Panisse, estão na França. Um ensina em Bordeaux e o outro vai para Paris. Eles viajam e depois voltam para o restaurante. Eu também tenho os chefs lá em cima, no café, compartilhando um emprego. Estamos abertos seis dias por semana. Bem, sempre há pelo menos dois dias em que você não tem nenhuma ideia — essa é a natureza humana. Então eu contratei os dois chefs do café. Cada um deles vem trabalhar três dias por semana, mas é pago por cinco. Nos outros dois dias, eles vão aos mercados, trabalham em suas refeições, fazem o que fazem. Eles ficam no restaurante por muito tempo, porque têm tempo para viver com suas famílias. Você preservará o compartilhamento de empregos apesar da economia? Ah, sim. Acho que nunca vou mudar isso. Eu realmente acredito nisso. Isso dá vida ao restaurante, e essa energia é importante. As pessoas que estão entusiasmadas com seus empregos comunicam isso ao cliente. Quando seus funcionários estão com você há 20 ou 25 anos, você precisa encontrar maneiras de inspirá-los, e acho que o compartilhamento de trabalho faz isso de forma muito eficaz. Como suas habilidades de liderança o ajudaram a sobreviver a tempos difíceis? Eu mudei completamente do meu estilo de atirar do quadril nos primeiros dias. Agora eu vejo a importância da diplomacia. Sem compromisso — eu não fiz isso. Mas estou tentando ser muito mais inclusivo. Já tive pessoas que são diplomatas muito boas fazendo esse trabalho para mim nas operações do dia-a-dia. Estou muito impaciente. Sei o que não faço bem, então tenho outra pessoa para cuidar disso, porque sei que é essencial. Todo ano, quando chegamos ao aniversário do restaurante, eu me pergunto: “Eu realmente quero mais fazer isso?” Esse trabalho exige muito de você e você quer gostar dele. Acho que a atitude de improvisação e a vontade de mudar deram a toda a organização uma espécie de agilidade. Eu sempre digo coisas como “Vamos fazer as malas e ir para Roma”. Já percorremos o país e fizemos muitos jantares porque queremos dar ideias às pessoas em vez de conversar com elas em uma sala de conferências. Então eu trago uma equipe comigo, colaboramos com as pessoas que moram lá e tentamos criar algo que seja maior do que a soma das partes. Esses jantares foram muito bem-sucedidos. Então eu acho que o restaurante poderia se levantar e se mover, se adaptar às necessidades da época. Poderíamos nos transformar em um refeitório ou nos mudar para uma fazenda. Há muita flexibilidade na visão geral do que é Chez Panisse.
