¿El secreto de Apple? Nos dice lo que debemos amar

Al principio de la presentación del iPad por Steve Jobs, una diapositiva mostraba una imagen de Dios entregando sus mandamientos, acompañada de una cita de The Wall Street Journal: "La última vez que hubo tanto entusiasmo por una tableta, tenía algunos mandamientos escritos". Aunque un tanto arrogante, esta cita capta poderosamente la esencia del acontecimiento. Mientras los expertos en tecnología se dedicaban a comentar las cualidades del iPad, lo que me llamó la atención fue el nivel de excitación que creó el evento. El martes, el día anterior a la presentación del producto, una búsqueda en Internet de "tableta de Apple" produjo ¡más de 17 millones de enlaces! El miércoles, hordas de personas asistieron a la conferencia de prensa a distancia. Todos esperaban ansiosos la interpretación de Apple de lo que es una tableta. Esto validaba el peculiar proceso de innovación de Apple: Las ideas no pasan de los usuarios a Apple, sino al revés. Más que ser Apple quien nos escucha, somos nosotros quienes escuchamos a Apple. Esto contradice la sabiduría de gestión convencional sobre la innovación. De hecho, uno de los mantras de la última década ha sido la innovación centrada en el usuario: Las empresas deben iniciar su proceso de innovación acercándose a los usuarios y observándoles utilizar los productos existentes para comprender sus necesidades. No estoy de acuerdo con este enfoque para este tipo de esfuerzos. La innovación centrada en el usuario es perfecta para impulsar la innovación incremental, pero apenas genera avances. De hecho, no cuestiona las necesidades existentes, sino que las refuerza, gracias a sus potentes métodos. Con el iPad, Apple no ha dado una respuesta a las necesidades del mercado. Ha hecho una propuesta sobre lo que podría encajarnos y lo que podría encantarnos. Ahora nos toca a nosotros responder si estamos de acuerdo. El iPad, por supuesto, no es la primera vez que Apple adopta este enfoque. Si hubiera escudriñado a los usuarios de los primeros reproductores MP3 que descargaban música de Napster, no habría sacado un sistema rompedor (el iPod + la aplicación iTunes + iTunes Store) basado en un modelo de negocio que pide a la gente que pague por la música. Los consumidores no siempre se tragan la idea que Apple tiene de lo que les debe gustar. En 2008, cuando Jobs presentó el MacBook Air, dijo: "Por mucho que busquen, una cosa que no van a encontrar en un MacBook Air es una unidad óptica. Si realmente quieren una, hemos construido una. [Mostró una unidad externa de CD-DVD] . . . Pero, ¿sabe qué? No creemos que la mayoría de los usuarios vayan a echar de menos la unidad óptica. No creemos que vayan a necesitar una unidad óptica". Apple no es la única que se burla de la noción de innovación centrada en el usuario. Si Nintendo hubiera observado de cerca a los adolescentes en sus sótanos utilizando las videoconsolas existentes, les habría proporcionado lo que aparentemente necesitaban: una consola potente con un sofisticado procesamiento 3D que les permitiera sumergirse mejor en un mundo virtual. En cambio, Nintendo no se acercó a los usuarios a la hora de desarrollar la Wii. Según Shigeru Miyamoto, director senior de marketing de Nintendo, "no utilizamos grupos de discusión con los consumidores. Recibimos muchos comentarios de los desarrolladores del sector". Esto permitió a Nintendo redefinir por completo la experiencia de las videoconsolas. El iPod y la Wii estaban fuera del espectro de posibilidades de lo que la gente conocía y hacía. Pero no estaban fuera de lo que podían soñar y amar, si tan sólo alguien se lo propusiera. Las empresas que crean innovaciones radicales hacen propuestas. Plantean una visión. Al hacerlo, por supuesto, asumen mayores riesgos. Y puede incluso que el iPad no tenga éxito. (Mi impresión es que su éxito depende en gran medida de los desarrolladores. Si crean aplicaciones específicamente adaptadas a este dispositivo, en lugar de limitarse a adaptar aplicaciones existentes que funcionan en ordenadores portátiles, entonces el iPad podría marcar una nueva era en la informática móvil. El potencial está ahí, dado que Apple está utilizando la misma estrategia de innovación colaborativa ideada para el iPhone). Mis 10 años de investigación sobre las innovaciones revolucionarias de empresas como Apple, Nintendo y Alessi, que se resumen en mi libro Design-Driven Innovation, demuestran, sin embargo, que estas propuestas radicales no se crean por casualidad. Y no proceden simplemente de la intuición de un gurú visionario. Proceden de un proceso y unas capacidades muy precisas. Gracias a este proceso, estas empresas son innovadores radicales en serie. Sus propuestas no centradas en el usuario no son sueños sin fundamento. A veces fracasan. Pero cuando funcionan, la gente las adora incluso más que los productos que se han desarrollado escudriñando sus necesidades. Roberto Verganti es profesor de gestión de la innovación en el Politécnico de Milán y miembro del consejo del Instituto Europeo de Estudios Avanzados en Gestión. Ha trabajado como asesor ejecutivo, entrenador y educador en diversas empresas, como Ferrari, Ducati, Whirlpool, Xerox, Samsung, Hewlett-Packard, Barilla, Nestlè, STMicroelectronics e Intuit.

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