O segredo da Apple? A TI nos diz o que devemos amar

No início da apresentação do iPad feita por Steve Jobs, um slide mostrava uma imagem de Deus entregando seus mandamentos, acompanhada de uma citação do The Wall Street Journal: "Da última vez que houve tanto entusiasmo com relação a um tablet, ele tinha alguns mandamentos escritos". Embora um pouco arrogante, essa citação capta de forma poderosa a essência do evento. Enquanto os especialistas em tecnologia estavam ocupados comentando as qualidades do iPad, o que me chamou a atenção foi o nível de entusiasmo que o evento criou. Na terça-feira, um dia antes da apresentação do produto, uma busca na Web por "Apple tablet" produziu mais de 17 milhões de links! Na quarta-feira, multidões de pessoas assistiram à coletiva de imprensa remotamente. Todos estavam esperando ansiosamente pela interpretação da Apple sobre o que é um tablet. Isso foi uma validação do processo de inovação peculiar da Apple: Os insights não passam dos usuários para a Apple, mas o contrário. Mais do que a Apple nos ouvir, somos nós que ouvimos a Apple. Isso contradiz a sabedoria administrativa convencional sobre inovação. Na verdade, um dos mantras da última década tem sido a inovação centrada no usuário: As empresas devem iniciar seu processo de inovação aproximando-se dos usuários e observando-os usando os produtos existentes para entender suas necessidades. Não concordo com essa abordagem para esses tipos de esforços. A inovação centrada no usuário é perfeita para impulsionar a inovação incremental, mas dificilmente gera avanços. Na verdade, a TI não questiona as necessidades existentes, mas as reforça, graças a seus métodos poderosos. Com o iPad, a Apple não forneceu uma resposta às necessidades do mercado. A TI fez uma proposta sobre o que poderia nos servir e o que poderíamos amar. Agora cabe a nós responder se concordamos ou não. O iPad, é claro, não é a primeira vez que a Apple adota essa abordagem. Se ela tivesse analisado os usuários dos primeiros MP3 players que baixavam músicas do Napster, não teria lançado um sistema revolucionário (o iPod + aplicativo iTunes + iTunes Store) baseado em um modelo de negócios que pede que as pessoas paguem pela música. Os consumidores nem sempre aceitam a noção da Apple sobre o que eles devem amar. Em 2008, quando Jobs apresentou o MacBook Air, ele disse: "Não importa o quanto o senhor procure, uma coisa que não vai encontrar em um MacBook Air é uma unidade óptica. Se o senhor realmente quiser uma, nós construímos uma. [Ele mostrou uma unidade externa de CD-DVD. . . Mas o senhor sabe de uma coisa? Não achamos que a maioria dos usuários sentirá falta da unidade óptica. Não achamos que eles precisarão de uma unidade óptica". A Apple não é a única a desprezar a noção de inovação centrada no usuário. Se a Nintendo tivesse observado de perto os adolescentes em seus porões usando os consoles de jogos existentes, ela teria fornecido a eles o que aparentemente precisavam: um console poderoso com processamento 3D sofisticado que poderia permitir uma melhor imersão em um mundo virtual. Em vez disso, a Nintendo não se aproximou dos usuários ao desenvolver o Wii. De acordo com Shigeru Miyamoto, diretor sênior de marketing da Nintendo, "Não usamos grupos de foco no consumidor. Recebemos muitos comentários de desenvolvedores do setor". Isso permitiu que a Nintendo redefinisse completamente a experiência dos consoles de jogos. O iPod e o Wii estavam fora do espectro de possibilidades do que as pessoas conheciam e faziam. Mas não estavam fora do que elas poderiam sonhar e amar, se alguém lhes propusesse isso. As empresas que criam inovações radicais fazem propostas. Elas apresentam uma visão. Ao fazer isso, é claro, elas assumem riscos maiores. E pode até ser que o iPad não tenha sucesso. (Minha impressão é que seu sucesso depende muito dos desenvolvedores. Se eles criarem aplicativos especificamente adaptados para esse dispositivo, em vez de simplesmente adaptarem os aplicativos existentes executados em notebooks, o iPad poderá marcar uma nova era na computação móvel. O potencial existe, já que a Apple está usando a mesma estratégia de inovação colaborativa criada para o iPhone). Meus 10 anos de pesquisa sobre inovações revolucionárias de empresas como Apple, Nintendo e Alessi, que estão resumidos em meu livro Design-Driven Innovation, mostram, entretanto, que essas propostas radicais não são criadas por acaso. E elas não vêm simplesmente da intuição de um guru visionário. Elas vêm de um processo e de recursos muito precisos. Graças a esse processo, essas empresas são inovadoras radicais em série. Suas propostas não centradas no usuário não são sonhos sem base. Às vezes, elas fracassam. Mas quando funcionam, as pessoas as amam ainda mais do que os produtos que foram desenvolvidos com base no exame minucioso de suas necessidades. Roberto Verganti é professor de gestão da inovação no Politecnico di Milano e membro da diretoria do Instituto Europeu de Estudos Avançados em Gestão. Ele atuou como consultor executivo, coach e educador em diversas empresas, incluindo Ferrari, Ducati, Whirlpool, Xerox, Samsung, Hewlett-Packard, Barilla, Nestlé, STMicroelectronics e Intuit.

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