O 787 Dreamliner da Boeing reformula a gestão de talentos

Algumas semanas atrás, o 787 Dreamliner da Boeing “caiu das nuvens como uma pluma” durante sua estreia no Farnborough Airshow, na Inglaterra. Certamente foi um momento para celebrar a inovação: o avião oferece de tudo, desde grandes janelas com escurecimento controlado por touchpad até uma construção composta avançada que otimiza o custo por quilômetro por passageiro. Então, por que essa história realmente deveria estar no topo da lista de leitura dos líderes de RH? A história do Dreamliner tem implicações para o futuro da estratégia de RH e talentos que são tão importantes quanto suas inovações técnicas e estratégicas, como escrevemos Pete Ramstad e eu em Além do RH, e ao ampliar a história em meu livro recente Reformulando o RH. A NPR observou que o 787 se baseia em “a cadeia de suprimentos mais extensa do mundo” com componentes montados pelos fornecedores da Boeing e depois enviados para montagem na fábrica da Boeing em Everett, Washington; gerenciar essa expansão foi a chave para o sucesso da Boeing. Mas com a decisão estratégica de mudar para a tecnologia composta que exigia essa cadeia de suprimentos, também houve uma mudança na estratégia de talentos da empresa. O ponto central da gestão de talentos mudou de estar inteiramente dentro da Boeing para o talento e as ideias que residiam nos fornecedores da Boeing. Portanto, como muitos outros líderes de RH da atualidade, a empresa teve que aprender a gerenciar uma extensa cadeia de suprimentos global para talentos e componentes. Na verdade, a cadeia de suprimentos, o estoque e a otimização de riscos são boas metáforas da maneira como os líderes de RH precisam pensar sobre seu fluxo de talentos, porque a lógica se aplica a ambos. Quando os líderes fazem escolhas sobre fontes de talentos, inventário de talentos e como fazer com que a combinação de componentes do pipeline de talentos otimize custos, riscos e sucesso estratégico, eles o fazem com a mesma meta de “retorno sobre o desempenho aprimorado” de um gerente de cadeia de suprimentos tradicional. Vamos dar um exemplo da Boeing. Alguns componentes de aeronaves, como carpetes, estão amplamente disponíveis e o retorno sobre o desempenho aprimorado de tais itens diminui quando o padrão exigido é atendido. Outros componentes, como as caixas com estrutura de asa, são exclusivos e o retorno do desempenho aprimorado aumenta com a melhor qualidade. A Boeing gerencia a cadeia de suprimentos de carpetes de forma diferente da das caixas com estrutura de asa, buscando reduzir o risco, maior qualidade e tolerâncias mais rígidas nas últimas. Esses mesmos princípios sugerem que o nível de risco, custo e desempenho aceitáveis também deve variar para as capacidades de talentos. Por exemplo, para os engenheiros da Boeing, a qualidade da engenharia à base de alumínio deve permanecer alta, mas o retorno sobre aprimorado o desempenho agora é muito maior devido à sua capacidade de colaborar com fornecedores, portanto, essa é uma habilidade que deve receber maior peso durante o recrutamento, desenvolvimento e gerenciamento de desempenho. A Unilever, por exemplo, aplicou a ideia de “retorno sobre desempenho aprimorado” à sua liderança de marketing e descobriu que o desempenho da liderança era importante em todos os seus mercados, mas que o retorno sobre o desempenho aprimorado geralmente era maior nos mercados emergentes não tradicionais e nem sempre nos maiores. Portanto, às vezes, seus líderes de marketing mais fortes podem ser melhor colocados em alguns de seus menores mercados — uma conclusão não tradicional, mas perfeitamente lógica quando reformulada com uma perspectiva de engenharia. Um engenheiro da Boeing ajusta seu investimento em cada componente da aeronave de acordo com seu impacto no custo, na autonomia do voo ou no conforto dos passageiros. Esses mesmos princípios podem reformular o planejamento estratégico da força de trabalho para direcionar os investimentos em talentos e organizações para onde eles fazem a maior diferença estratégica.

O 787 Dreamliner da Boeing reformula a gestão de talentos

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