Crucible: Uma nova vontade de vencer

Rick Hendrick estava voltando do almoço para casa em uma tarde de domingo em 2004 quando seu celular tocou. Um funcionário de longa data estava na linha e ele, nervoso, pediu ao chefe que encostasse o carro para que pudessem conversar. Hendrick tinha 55 anos de idade. Era dono de uma cadeia de concessionárias de automóveis no valor de US$ 3 bilhões e de uma operação de corrida da NASCAR com 460 funcionários. Ao tirar seu BMW X5 da estrada, ele imaginou que houvesse um acidente na corrida daquela tarde e que um de seus pilotos estivesse ferido. Na verdade, a notícia era muito pior. Um avião da empresa a caminho da corrida havia desaparecido do radar. Os relatórios iniciais diziam que ele levava 10 passageiros, incluindo o único filho de Hendrick, Ricky, de 24 anos; seu irmão, John, de 53 anos, que era o presidente da empresa de corridas; duas sobrinhas; dois de seus principais gerentes; e dois outros funcionários. "A princípio, achei que eles tinham que voar para outro lugar para aterrissar por causa do clima, e que estavam bem", diz Hendrick. Então, ele começou a discar para os telefones celulares dos passageiros. "Foi quando percebi que havia algo errado - se eles estivessem em terra, teriam atendido." Ele dirigiu para casa, contou à sua esposa, Linda, o que havia acontecido e esperou. No meio da tarde, as autoridades localizaram o acidente e notificaram a família Hendrick de que não havia sobreviventes. "Eles são pessoas cristãs muito fortes - ficaram arrasados, mas todos oraram", diz Felix Sabates, um amigo próximo e proprietário de uma equipe rival da NASCAR que estava com eles. "Foi um dia difícil." Para a família, os eventos de 24 de outubro de 2004 foram uma tragédia pessoal. E para a empresa de corridas, a Hendrick Motorsports, o acidente teve consequências comerciais de longo alcance. Além de Hendrick, que atuava como CEO, todo o grupo de liderança da empresa estava a bordo do avião quando ele atingiu Bull Mountain, e Ricky estava sendo preparado para assumir a operação. Na manhã seguinte, todos se perguntavam se a empresa sobreviveria. "É da natureza humana fazer essa pergunta a si mesmo", diz Mike Helton, presidente da NASCAR. "Como a organização dele conseguiria passar por isso?" Hendrick cresceu em meio às corridas. Seu pai trabalhava com carros de corrida e, na adolescência e nos vinte anos, Rick correu com stock cars e lanchas. Aos 22 anos, tornou-se vendedor de carros; aos 26, tornou-se o mais jovem revendedor da Chevrolet nos EUA e, no início dos anos 90, a Hendrick Automotive era um dos maiores grupos de concessionárias do país. Ao longo do caminho, Hendrick criou uma franquia bem-sucedida da NASCAR, sendo pioneiro na ideia de que um proprietário poderia apoiar vários pilotos, distribuindo os custos fixos entre várias equipes - uma prática que agora é padrão. Hendrick já havia enfrentado sérias adversidades antes. Em 1996, foi diagnosticado com leucemia; os médicos não esperavam que ele sobrevivesse. Poucos dias depois, foi indiciado por acusações federais de suborno em um caso envolvendo pagamentos a executivos da Honda. Em vez de enfrentar um julgamento enquanto se submetia ao tratamento de uma doença que poderia matá-lo, ele se declarou culpado de fraude postal e cumpriu um ano de confinamento em casa enquanto lutava contra a remissão do câncer. Ele foi perdoado pelo presidente Clinton em 2000, quando então voltou a administrar seus negócios. Em 2004, Ricky, que havia pilotado nas séries Craftsman Truck e Busch da NASCAR, havia se aposentado e estava aprendendo a administrar a empresa Motorsports. "Minha meta era começar a me afastar e deixar Ricky subir na carreira", diz Hendrick. Na manhã seguinte ao acidente de avião, os funcionários ficaram paralisados. Haveria uma corrida em seis dias, mas ninguém sabia se as equipes da Hendrick iriam competir. Ken Howes, o chefe de competição da empresa, reuniu os funcionários abalados e transmitiu uma mensagem simples: "Nós vamos correr, porque é isso que fazemos". Na quarta-feira, centenas de pessoas compareceram a um serviço memorial público; os dois dias seguintes foram consumidos por funerais. Uma semana após o acidente, o piloto da Hendrick, Jimmie Johnson, venceu o Bass Pro Shops MBNA 500, enquanto Rick Hendrick assistia pela televisão em casa. Oito dias após o acidente de avião, Hendrick retornou ao campus de 100 acres da operação de corrida pela primeira vez. "Quando saí de casa naquela manhã, não tinha certeza se conseguiria superar o que aconteceu e entrar aqui", diz ele. Na frente dos funcionários, no entanto, ele estava decidido. "Para ele, ficar na frente de quase 500 funcionários naquele momento e dizer: 'Ouçam, vamos superar isso e vamos fazer isso juntos' - foi inacreditável", diz Jeff Gordon, quatro vezes campeão da NASCAR Cup Series, que dirige para a Hendrick desde 1993. "Aquele momento nos tornou, como grupo, mais fortes do que nunca." O acidente fez com que a empresa substituísse uma estrutura de gerenciamento centralizada por uma cultura mais colaborativa liderada por uma equipe de liderança conjunta. Anteriormente, a Hendrick Motorsports operava informalmente, com o conhecimento técnico essencial guardado principalmente na cabeça dos principais funcionários. Hendrick decidiu que um triunvirato de antigos e novos talentos deveria levar a empresa adiante. Ele nomeou seu genro, Marshall Carlson, um veterano da empresa, como gerente geral - provando que a família ainda estava comprometida com a TI. Ele promoveu Howes, que havia assumido o comando nas horas seguintes ao acidente, a vice-presidente e contratou Doug Duchardt, que supervisionava o programa de corridas da General Motors, como outro vice-presidente. Após o acidente, o genro de Hendrick, Marshall Carlson, assumiu o cargo de gerente geral, dando continuidade e comprovando o compromisso da família. Para superar as lacunas em seus conhecimentos, os três líderes montaram escritórios a poucos passos de distância um do outro - e passavam a maior parte do dia em uma sala de conferências, discutindo decisões. Howes forneceu um valioso contexto histórico, e Duchardt trouxe um novo olhar. "Passamos muito tempo nos certificando de que estávamos na mesma página", diz Duchardt. O proprietário ficou distante nos primeiros meses após o acidente, mas os amigos dizem que foi uma atitude inteligente. "Ele conseguiu separar sua dor do negócio", diz Sabates. "Rick tem ótimas pessoas e deixou que elas tomassem conta da empresa até que ele pudesse voltar e assumir o controle." Os gerentes dizem que a nova configuração os forçou a se tornarem mais colaborativos. Embora cada uma das quatro equipes da Hendrick tenha seus próprios carros, pilotos e chefes de equipe, as equipes compartilham recursos (como talentos de engenharia) e informações (como dados técnicos sobre pressão dos pneus ou suspensão), mesmo que os pilotos corram uns contra os outros. A Hendrick há muito tempo tenta incentivar a cooperação - por exemplo, todas as equipes recebem um bônus se qualquer um dos quatro pilotos vencer uma corrida - mas os gerentes dizem que a mudança cultural após o acidente fez com que eles trabalhassem ainda melhor em conjunto. "Essa tem sido a nossa arma secreta - o fato de Rick conseguir fazer com que pessoas extremamente talentosas, motivadas, motivadoras e competitivas se comuniquem, apoiem umas às outras e compartilhem práticas recomendadas", diz Carlson. Desde o acidente, Rick Hendrick tornou-se fanático por planejamento de contingência. Nas reuniões, ele agora pergunta rotineiramente: "Qual é o backup?". Ele está especialmente preocupado com o compartilhamento de informações técnicas, jurídicas e financeiras entre vários gerentes. "Nós definitivamente pensamos em quantas pessoas vão entender o que está acontecendo aqui. Não queremos que seja apenas uma pessoa", diz Carlson. Desde o acidente, Hendrick tornou-se fanático pelo planejamento de contingência. Nas reuniões, ele agora pergunta rotineiramente: "Qual é o backup?". Quando se trata de viagens, os gerentes de alto escalão não voam mais juntos na mesma aeronave e todos são extremamente cautelosos com relação a voos em condições climáticas adversas. Além de um plano patrimonial padrão, Hendrick agora mantém um documento de sucessão por escrito, detalhando como as responsabilidades serão divididas nos grupos automotivo e de corrida após sua morte. Ele o atualiza com seus advogados a cada 90 dias. "Nós o chamamos de nossa bíblia", diz Hendrick. "Sei por experiência própria - o senhor precisa estar preparado." Ele diz que o acidente o tornou mais conservador na definição da estratégia. "Eu costumava jogar para a zona final o tempo todo", diz ele. "Hoje sou mais seletivo. O senhor tenta se preparar para as coisas que não pode controlar." Essa atitude ajudou quando a crise econômica global chegou. Embora a receita geral do setor automotivo tenha caído drasticamente, a receita do grupo de concessionárias da Hendrick caiu apenas 2,8%, para US$ 3,67 bilhões, em 2009, e no início de 2010 as concessionárias estavam novamente registrando meses recordes. Enquanto isso, o grupo de corridas vem acumulando troféus: Desde 2006, o piloto Jimmie Johnson conquistou um recorde de quatro campeonatos consecutivos da NASCAR. Hendrick diz que, se as coisas tivessem funcionado como ele pretendia, provavelmente já teria passado a operação para Ricky a essa altura. "Tínhamos um plano, mas Deus tinha outros planos", diz ele calmamente. "É a sua fé, sua família e seus amigos que ajudam o senhor a superar esses negócios." Mas ele vê o acidente como um evento galvanizador. "Isso fez com que todos quisessem lutar mais. Imediatamente transformamos algo que era uma tragédia em uma motivação para fazer o bem, para honrá-los, para nos unirmos."

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