Estudo de caso da HBR: Quando a estrela de longa data desaparece

“E depois houve uma vez em que os Rolling Stones me deixaram para trás em uma parada de caminhões nos arredores de Amarillo.” Bob Antice nunca demorou muito para atrair uma multidão. Com trinta e seis anos de carreira na Powerful Entertainment, ele foi uma lenda na indústria fonográfica, o vendedor de maior sucesso na história da empresa, amigo e mentor de gerações de artistas e um palestrante muito procurado em eventos do setor, como o deste hotel em Santa Monica. Cada história era mais engraçada do que a anterior; cada anedota mostrava o quanto Bob amava seu trabalho. Ao contrário de muitos de seus contemporâneos, Bob, aos 61 anos, era um homem decente e humilde que não usava seu tempo na frente de um microfone para estimular seu próprio ego ou acertar contas. Ele não se importava de ser o alvo das histórias que contava, fossem elas sobre os Stones na parada de caminhões ou sobre o velho astro do R&B que derrubou a porta de seu quarto de hotel às 5 SOU e o acusou de roubar um bar de Marte. O trabalho de Bob de meados da década de 1970 até o início da década de 1990, primeiro como assistente regional de vendas e, finalmente, como gerente sênior, colocou a Powerful no topo: a empresa vendeu mais do que todos os concorrentes por oito anos consecutivos na década de 1980. E quando não estava encontrando novas maneiras de vender discos, Bob estava descobrindo artistas que a equipe de talento e repertório da gravadora de alguma forma havia perdido (embora em 1981 ninguém tivesse ouvido quando ele sugeriu contratar uma novata chamada Madonna). Seus relacionamentos pessoais com atacadistas, varejistas, promotores, gerentes e artistas o tornaram indispensável. Ele era confiável e infatigável. Depois da palestra, Bob respondeu às perguntas da platéia. A maioria deles falava sobre como era trabalhar com esse cantor ou produtor. Ele respondeu calorosamente e de forma informativa. “Temos tempo para mais uma”, disse ele, apontando para uma moça nas costas com a mão levantada. “Obrigado, Bob”, ela disse. “Estou trabalhando em marketing na EMI. Adoro ouvir sobre os bons velhos tempos e poderia ouvir essas histórias a noite toda, mas me pergunto: vou ser você quando crescer, ou o show acabou para todos nós?” Pela primeira vez naquela noite, Bob parecia confuso. “O que você quer dizer?” ele perguntou. “A indústria fonográfica. Nosso negócio. Nosso público ainda precisa disso? Ou as pessoas podem ouvir a música sem nós agora? Como você compete com a internet, com streaming de mídia, com o grátis?” Depois de uma breve pausa, Bob respondeu: “Não, não. A indústria fonográfica está em algum tipo de transição, qualquer um pode ver isso. Mas as pessoas adoram música. Eles não podem viver sem isso. Nosso público nunca nos deixaria desaparecer. É inimaginável.” Ele ainda é um cara em vendas Noel Klein, CEO da Powerful, mandou sua salada de volta para a cozinha (muitas alcaparras) e recorreu a Rita Leigh, sua vice-presidente de vendas. “Você ouviu falar de Bob ontem à noite?” “Eu estava lá”, disse ela. “Ele diz que é 'inimaginável' que estejamos com problemas. Ele não lê seus próprios relatórios de vendas?” Noel estudou a parte de trás do garfo. “Você é o chefe dele. O que você acha que devemos fazer?” “Ele e eu temos uma reunião regular nas segundas-feiras de manhã. Vou passar os próximos dias pensando sobre isso.” “Rita, estamos em 2010. Nos últimos 20 anos, o negócio do entretenimento mudou drasticamente, mas Bob não. Ele era chefe de vendas quando eu comecei. Agora sou CEO e ele ainda é o que sempre foi: um cara que vende, exceto que ele não está mais vendendo coisas. Ele não sabe nada sobre distribuição digital. Ele ainda conta histórias sobre Flock of Seagulls e espera que as pessoas entendam as referências.” “Você não ouviu? Estamos gravando o disco da reunião.” “Estou falando sério”, disse Noel. Ele geralmente gostava de tais justas, mas não hoje. “O mundo que fez de Bob um superstar — aquele mundo dos apertos de mão — não existe mais. A Powerful não é a mesma empresa que costumava ser. Foi vendido, o que, três vezes? E Bob basicamente foi empurrado para o lado em cada estágio, enquanto ainda recebia muito dinheiro. Ele tem habilidades pessoais consideráveis, eu sei. Mas o cara é caro e não tenho certeza se ele vale a pena na era dos iPads, Shazam, Live Nation e tudo o que saiu hoje e que ainda não ouvimos falar. Ele sabe que não está atingindo seus números. Todo mundo sabe. Caramba, você provavelmente não dá mais números a ele. Eu sempre te disse que é o seu P&L. Mas eu não vou tolerar isso se eu não me encontrar meu números porque Bob está ocupando espaço que um verdadeiro vendedor poderia usar. Qual é o valor dele para nós? Realmente, o que é isso?” Rita começou: “Ele é um link para...” “Não, vamos omitir a história. O que ele está fazendo por nós agora?” “Ele está mantendo Mark Sender na gravadora.” Noel teve que admitir a verdade nisso. Na década de 1990, quando as gravadoras ainda pagavam enormes adiantamentos para atrair artistas de outras gravadoras, Sender recusou ofertas incompreensíveis da Warner e da Sony em grande parte por causa do relacionamento que ele e seu empresário, Ben Roth, tinham com Bob. Eles criaram um precursor dos negócios “360” agora comuns no setor; isso ofereceu ao cantor muito mais autonomia criativa do que ele teria em outros lugares e deu à Powerful uma fatia de fontes lucrativas de receita, como receitas de shows e mercadorias, que as gravadoras geralmente não podiam acessar. Não só os discos de Sender ainda estavam ganhando disco de platina em uma época em que prêmios de milhões de cópias eram cada vez mais raros, mas Powerful estava recebendo quase 30% a mais dele do que de outros artistas. “Esse é um artista”, disse Noel. “Temos muitos, muitos mais. Eu te respeito, então não estou te rejeitando de imediato. Mas você tem que me dar muito mais com que trabalhar do que o Sender gostar dele. Descubra alguma coisa. Depois de pensar sobre isso, vou te apoiar de qualquer maneira. Me avise até segunda-feira.” Ele se virou para o garçom que havia chegado com seu substituto de salada. “Posso comer uma tigela pequena de alcaparras com isso, por favor?” Todo mundo o ama O brunch de quarta-feira de Rita no complexo de Ben Roth havia sido planejado com bastante antecedência, mas não poderia ter acontecido em melhor hora se ela quisesse descobrir o que fazer. Enquanto dirigia pela longa estrada de terra batida até a extensa casa de fazenda de Ben, ela considerou sua situação — e a de Bob. Ele era uma lenda e um rosto público para Powerful. Além disso, todos na empresa o adoravam; ele fazia com que se sentissem bem com o trabalho. Mas havia uma maneira de quantificar isso? Isso poderia ser transformado em um trabalho justificável? Foi um dia bom o suficiente para a equipe de Ben ter montado o pátio para o brunch. Depois de uma pequena conversa sobre os huevos rancheros, Ben disse: “Parabéns”. “Hein? Por quê?” “Acabei de ver os números do SoundScan desta semana.” “O que? Como nos saímos? O disco de Mark não foi lançado para...” “Não somos só nós. É todo mundo. O setor que paga nossas hipotecas acaba de ter sua pior semana desde 1994. E o SoundScan só começou a contar em 1994. Provavelmente é mais antigo do que isso.” “Obrigada”, disse Rita, sem vontade de brincadeiras forcas. “Eu me sinto muito melhor agora.” “Outra bebida?” “É melhor que não. Ouça, podemos falar um pouco sobre Bob Antice?” “Como está Big Bob?” Ben perguntou. “Eu não falo com ele há algum tempo.” “Ainda é o mesmo. Ouça, você me dá bons conselhos há anos, e eu realmente preciso de alguns agora. Eu não sei o que fazer. Bob trouxe muito valor à Powerful. A gravadora não existiria sem ele.” “Mas você e Noel estão se perguntando o que ele fez por você ultimamente?” “Eu sei que você e Mark o adoram”, disse Rita. “Ele é infinitamente imaginativo e seu entusiasmo é contagiante. É difícil deixar as pessoas empolgadas com o mundo da música nos dias de hoje, e ele pode fazer isso. Os jovens me dizem que aprendem com ele. Mas ele não está produzindo da maneira que costumava fazer.” “Os jovens me dizem que podem aprender com ele. Mas ele não está produzindo da maneira que costumava fazer.” “Por que não mantê-lo até que ele decida se aposentar? Isso não pode estar longe.” “Não tenho tanta certeza disso. E eu não sei se podemos esperar. As vendas de álbuns caíram mais de 20% na indústria no ano passado, e o digital não está chegando perto de preencher essa lacuna. Preciso perguntar: Se fizéssemos uma mudança com Bob, ainda teríamos você? Você sabe o quanto Mark significa para Powerful.” Ben se serviu de um pouco mais de sangria. “Eu entendo que uma empresa tem que fazer o que uma empresa tem que fazer. Não temos uma cláusula fundamental com Bob, e certamente não iremos ao tribunal para sair de um acordo se você o deixar ir. Mas não posso dizer com certeza se isso não estará na mente de Mark quando analisarmos a opção no próximo ano. Bob pode ser a única pessoa em sua folha de pagamento que as pessoas realmente amam. Não somos só Mark e eu. Isso deve contar para... alguma coisa.” “Agradeço sua honestidade”, disse Rita. “E mudei de ideia sobre essa bebida.” “Não tenho boas notícias” No domingo à tarde, Rita se exercitou ao som de um DVD de Pilates para clarear a cabeça. Cerca de 6 PM ela desceu as escadas para o escritório em casa, mas não ligou o computador. Em vez disso, ela passou as três horas seguintes na frente de um espelho, colando post-its por toda parte e aperfeiçoando duas palestras de quatro minutos, uma das quais ela entregaria a Bob no dia seguinte. Ambos começaram com “Não tenho boas notícias”. Em uma delas, ela contou a Bob o quanto ele significava para a empresa e depois, o mais gentilmente possível, que era hora de ele seguir em frente. No outro, ela disse que lhe daria “uma última chance” de se juntar ao resto da Powerful no século XXI. Ela não parava de pensar em qual era a abordagem correta. Quando ela terminou de praticar, ela ligou o computador. Ela recebeu um e-mail de Noel Klein. A linha de assunto era “Bem?” A mensagem dizia: “O que você decidiu sobre Bob?” O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Antes de Rita ter “a” conversa com Bob, ela e Noel devem identificar o que está por trás do declínio nas vendas. Bob não está fazendo seus números, pode ser apenas um colaborador. No caso, o setor está tendo sua pior semana. Usar as habilidades pessoais de Bob para identificar novos talentos e influenciar figurões atuais pode ajudar a impulsionar as vendas, ajudando tanto Bob quanto Powerful a alcançarem seus números. Anjana Karumathil, consultor sênior de estratégia, Deloitte Tax LLP Powerful permitiu que seu melhor artista se tornasse redundante por falta de previsão e planejamento. O que estrelas emergentes acharão desse tratamento e como isso afetará sua lealdade? A empresa deve atualizar seus programas de treinamento e desenvolvimento e buscar os benefícios tácitos e evidentes de se comportar como uma empresa financeiramente e moralmente responsável. Rohan Duggan, candidato a graduação em psicologia organizacional Bob deveria seguir em frente com honras. Criar um assento no conselho consultivo e mantê-lo na folha de pagamento por dois anos é uma boa maneira de levá-lo a uma aposentadoria suave. Manga Binesh, cabeça de cartas, The Mauritius Commercial Bank A maioria das empresas são, em sua essência, pessoas; isso vale o dobro para uma empresa no ramo de relacionamentos. Demita Bob, e não só o artista principal sairá (e ele sairá — garanto isso como músico e empresário), mas também outros internamente, preocupados que sejam os próximos, vendo Powerful se transformar em Soulless Records. Steven Brant, músico e compositor O problema com Bob não é nem um pouco Bob, nem é o estado da indústria. O setor não vai se recuperar, nem mesmo com um exército de vendedores de 20 e poucos anos. O problema com Bob é que a empresa para a qual ele trabalha carece de direção e visão e, em vez de mudar com o tempo, está se esforçando para manter vivo um modelo de negócios ultrapassado. Steve Jones, VP de programação da Newcap Radio Ele deveria ficar ou deveria ir? Pedro Cappelli é professor de administração George W. Taylor e diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton School da Universidade da Pensilvânia. Bill Novelli é CEO da AARP. Juntos, eles são os autores de Gerenciando o trabalhador mais velho: como se preparar para a nova ordem organizacional (Harvard Business Review Press, 2010). Se o fato de Bob Antice ter 61 anos parece importante para você nesse caso, você está preconceituoso. Não importa a idade de Bob ao avaliar seu desempenho. Rita Leigh está discutindo se deve demiti-lo, mas até onde sabemos, ninguém disse a Bob que seu nível atual de produção é inaceitável. É possível que ele não possa ou não queira fazer nada para melhorar, mas é irresponsável falar em demitir alguém sem ao menos dizer ao funcionário qual é o problema e tentar resolvê-lo. Frequentemente vemos situações como essa quando supervisores mais jovens gerenciam subordinados mais velhos e mais experientes. Eles presumem que os problemas de desempenho surgem com a idade, quando, na verdade, estudos sobre desempenho no trabalho mostram que, em média, os trabalhadores mais velhos têm um desempenho melhor do que os mais jovens. Os supervisores presumem que os trabalhadores mais velhos não podem ou não mudarão. O preconceito parece ser maior contra trabalhadores mais velhos do que contra qualquer outro grupo. Os supervisores mais jovens têm medo de confrontar subordinados mais experientes sobre problemas de desempenho. O medo de Rita de simplesmente conversar com Bob sobre sua produtividade vem da insegurança: como ela pode criticar um cara que é uma lenda no setor? Como ela pode dizer a ele que faça algo diferente? Os gerentes geralmente tentam basear sua liderança em conhecimento e experiência superiores: “Meus subordinados devem fazer o que eu digo porque eu sei mais do que eles”. Essa abordagem simplesmente não funciona com funcionários mais velhos, e os gerentes sabem disso, então entram em pânico: eles não contratarão candidatos qualificados que sejam mais velhos e mais experientes do que eles, e não gerenciarão esses funcionários quando os contratarem. O que Rita deveria fazer? Encontre-se com Bob e coloque o problema na mesa. Pergunte ele como isso deve ser resolvido. Gerenciar funcionários mais velhos deve envolver o reconhecimento de sua experiência e envolvê-los na solução de problemas. A supervisora ainda é a chefe — ela define a agenda e é responsável pelas soluções. Mas ela não precisa inventar todas as soluções sozinha. Se Bob tem uma paixão que energiza todos ao seu redor, certamente há algo que ele pode fazer por Powerful. Vamos supor que Bob não possa ou não queira resolver seu problema de desempenho, especialmente se a causa for um problema de todo o setor. Se ele tem excelentes habilidades pessoais, é um grande embaixador da empresa e tem uma paixão que energiza todos ao seu redor, certamente há algo que ele pode fazer pela Powerful Entertainment. Se ele assumir um papel diferente, isso não significa que ele tenha que receber o que está ganhando agora. Costumamos ver executivos mais velhos se tornando professores, banqueiros se tornando guias turísticos. Freqüentemente, os trabalhadores mais velhos não precisam de tanto dinheiro quanto quando eram mais jovens, e fazer algo que seja significativo para eles pode muito bem superar salários mais altos. A única maneira de descobrir é perguntando a eles. Bob pode surpreender Rita ao ver uma solução para o problema de desempenho ou uma nova função para si mesmo que funcione tanto para a empresa quanto para ele. Tamara J. Erickson é chefe de consultoria, pesquisa e educação do Grupo Concours e gerente geral de serviços de colaboração da nGenera. Ela é autora de Aposentadoria (Harvard Business Review Press, 2008) e O que vem a seguir, Geração X? (Harvard Business Review Press, 2010). Como você executa um modelo de negócios antigo? Como você gerencia um funcionário idoso? Rita está enfrentando dois problemas interligados — e ela pode não estar pensando em nenhum deles com clareza. A indústria musical centrada em álbuns está morrendo. As vendas de produtos físicos estão caindo, Bob está junto com todo o resto. Não está claro no caso que seus números estejam caindo mais rápido do que os de seus compatriotas — Rita e Noel Klein parecem estar principalmente preocupados com o fato de Bob, de alguma forma, não “entender” a gravidade do problema. Bob não é tão jovem quanto antes — talvez mais especificamente, não tão jovem quanto Noel e Rita. Ele já era executivo sênior de vendas quando Noel entrou no negócio. O relacionamento deles quase certamente cruza uma divisão geracional: Bob é um Boomer sólido, enquanto Noel e Rita provavelmente são membros da Geração X. A estratégia padrão para um modelo de negócios que está desacelerando, mas ainda não morto, é se consolidar em torno de um núcleo lucrativo. Rita precisa pensar de forma inteligente sobre a melhor maneira de fortalecer a lucratividade do negócio baseado em álbuns, em vez de tentar aumentar suas vendas. Talvez o melhor nicho futuro para álbuns envolva história e nostalgia, talvez visando os Boomers que apreciam coleções tangíveis. Em vez de tirar Bob do negócio, Rita deveria considerar consolidar o negócio de álbuns em torno dele, aproveitando seu profundo conhecimento e relacionamentos. Em vez de tirar Bob do negócio, Rita deveria considerar consolidar o negócio de álbuns em torno dele. O setor também enfrenta um grande desafio de inovação. Rita reconhece que Bob é infinitamente imaginativo, com um entusiasmo pelo mundo da música que é amplamente contagiante. Quais são as melhores credenciais para fazer parte de uma equipe para reinventar a abordagem da Powerful? Seu histórico inclui evidências impressionantes de sua capacidade de formar relacionamentos baseados em confiança, que são fundamentais para uma colaboração e inovação bem-sucedidas. Uma coisa é certa: “Espere até que ele se aposente” não é um começo. Um funcionário com 61 anos está longe de terminar de trabalhar. Bob provavelmente terá muitos anos saudáveis e produtivos pela frente. E embora a maioria dos funcionários não goste de seu trabalho o suficiente para continuar trabalhando até os 70 anos, se tiverem a opção de seguir em frente, Bob parece estar entre os 20% sortudos que amam o que fazem. Ele tem energia e paixão para se dedicar à Powerful. Rita precisa de mais notas adesivas, o suficiente para delinear um terceiro discurso.

Estudo de caso da HBR: Quando a estrela de longa data desaparece

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