O globo: um conto de advertência para gigantes dos mercados emergentes

Há quinze anos, as empresas japonesas representavam 14,1% das empresas e 35,2% das receitas da Fortunaé então a novíssima lista Global 500. Em 2000, sua participação nas receitas havia caído para 20,8% e, no ano passado, havia encolhido para 11,2%, com apenas 68 empresas japonesas na lista. Durante o mesmo período, a parcela das empresas norte-americanas na receita da Global 500, que foi de 28,4% em 1995, cresceu ligeiramente, para 30%. Enquanto isso, empresas da União Europeia e da Suíça aumentaram sua parcela de 31% para 36%. Grande parte da perda do Japão foi um ganho para empresas de mercados emergentes. Desde 1995, empresas dos países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) viram sua participação combinada nas receitas da Global 500 saltar de 0,9% para 10,4%. Mas esses países perderão sua vantagem nos próximos anos, como aconteceu com o Japão? Ou eles encontrarão maneiras de se manterem competitivos globalmente e proteger sua participação, como fizeram os EUA e a Europa? Quem domina o Global 500? O Japão corporativo, que representou a maior porcentagem das receitas da Global 500 em 1995, tem perdido terreno constantemente. Para responder a essas perguntas, primeiro precisamos entender por que o Japão não conseguiu continuar a ascensão meteórica que teve nas décadas de 1970 e 1980, porque a nova geração de multinacionais de países emergentes tem uma semelhança preocupante com o Japão corporativo na década de 1990. No último quarto de século, acompanhamos a ascensão e queda dos negócios japoneses, e nossa pesquisa revela que os mesmos fatores que possibilitaram o sucesso inicial do Japão levaram ao fracasso posterior. O que leva você ao topo não é o que o mantém lá. O problema das empresas japonesas é que elas não conseguiram transformar as culturas e os processos que impulsionaram seu crescimento inicial liderado pelas exportações nos necessários para a liderança global. Se os gigantes emergentes quiserem evitar os erros do Japão, precisarão mudar drasticamente seus modelos de negócios, reduzir sua dependência de mercados domésticos protegidos, aprender a lidar com forças de trabalho cada vez mais diversificadas e, o mais importante, sacudir sua liderança homogênea. Quem tem o maior risco de falhar no exterior? Os quatro pontos fortes que impulsionaram o sucesso das empresas japonesas na década de 1990 se transformaram em pontos fracos quando as empresas se aventuraram no exterior. Veja como alguns dos gigantes emergentes de hoje — e um rival ocidental — se comparam em cada fator de risco. Clique aqui para ver uma imagem maior do gráfico. Devoção ao Caminho Como o Japão é um mercado grande e invariável, as empresas japonesas conseguiram desenvolver bases substanciais de ativos que lhes permitiram obter economias de escala e reduzir custos, mantendo a alta qualidade exigida pelos clientes japoneses exigentes. Com o tempo, isso proporcionou uma poderosa proposta de valor de exportação e, em 1986, incríveis 95% de todos os produtos vendidos por empresas japonesas em todo o mundo foram fabricados no Japão. Ao construir essas plataformas de manufatura eficientes, as empresas japonesas criaram políticas, práticas, pensamentos e comportamentos corporativos fortes, que melhoraram e reforçaram seus modelos de negócios. Eles se tornaram tão arraigados que, quando solicitados a explicá-los, os executivos da empresa simplesmente diziam: “Este é o estilo Toshiba, Toyota, Takeda ou Tomen”. Os insiders entenderam o Caminho perfeitamente. Forneceu propósito, unidade e regras que regem os relacionamentos e as expectativas de comportamento. Anos de sucesso reforçaram a correção e até mesmo a superioridade do The Way em cada empresa. Durante um período de cinco anos na década de 1980, Harvard Business Review publicou nada menos que 36 artigos elogiando empresas japonesas ou se preocupando com seu poder. Embora seus métodos tenham ajudado as empresas japonesas a aumentar as exportações, eles prejudicaram as novas operações das empresas em mercados estrangeiros. Muitos executivos japoneses presumiram que a chave para o sucesso no exterior era replicar The Way em suas afiliadas estrangeiras. Para conseguir isso, as empresas japonesas normalmente enviavam grandes equipes de especialistas da The Way para o exterior, em vez de contratar executivos com experiência nesses mercados. Na verdade, em média, eles enviaram duas vezes mais expatriados para operações no exterior do que seus pares dos EUA, Reino Unido, Alemanha e França. Esses expatriados tendiam a procurar gerentes locais que estivessem dispostos a aprender e se adequar ao The Way. Como um executivo japonês nos disse: “Não quero contratar alguém que seja muito americano ou alemão. Eles simplesmente não se adequarão à nossa empresa e à nossa maneira de fazer as coisas.” Executivos japoneses presumiram que a chave para o sucesso no exterior era replicar o Toshiba, Toyota ou Takeda Way em suas afiliadas estrangeiras. Com critérios de contratação tão restritos, as empresas japonesas, compreensivelmente, cometeram erros. Veja o que aconteceu na telefonia móvel. Por volta de 2000, as divisões de aparelhos da Sharp, Panasonic, Fujitsu, NEC, Toshiba e Sony tentaram se expandir fora do Japão. Com exceção da Sony, que formou uma joint venture com a Ericsson, todas falharam. Em cada caso, os expatriados japoneses tentaram aplicar o que havia funcionado no Japão (e com produtos possivelmente tecnologicamente superiores) em mercados-chave, como EUA, França e Alemanha. Eles não pediram nem ouviram informações locais. Como resultado, eles acabaram impondo telefones flip independentes e pesados em hardware, com relativamente poucos aplicativos, a consumidores que não gostavam de telefones flip e que queriam mais recursos de software e conectividade com o PC. É um risco? Muitas empresas dos mercados emergentes atuais correm o risco de desenvolver formas que impeçam sua expansão internacional. Na China, por exemplo, quatro das 10 maiores empresas são bancos que criaram modelos de negócios nos quais as decisões de empréstimo se baseiam mais em guanxi, ou relações sociais e pessoais, do que na análise formal de crédito. Isso funciona bem em um sistema no qual guanxi pode ser usado para incentivar o pagamento de empréstimos inadimplentes, mas pode ser menos eficaz em mercados onde esses problemas são resolvidos por meio de processos legais formais. Os gigantes emergentes da Rússia enfrentam um desafio semelhante. Das oito empresas russas da Global 500 em 2009, cinco estavam em recursos naturais, principalmente petróleo e gás. Essas empresas criaram culturas e processos que alavancam as relações governamentais para jogar duro com parceiros estrangeiros na Rússia e, ao mesmo tempo, atrair clientes de exportação. Mas a abordagem deles pode sair pela culatra à medida que se expandem para países onde gigantes como a Shell e a Total já têm relacionamentos com organizações privadas e estatais. Um mercado doméstico isolado Ao longo das décadas, as empresas japonesas enfrentaram pouca concorrência de rivais estrangeiros no Japão. O investimento estrangeiro direto (IED) no Japão estava entre -0,2% e 0,3% do PIB de 1970 a 1995. Em 1976, o número de empresas estrangeiras no Japão foi de 1.101; em 1995, foi de 1.421 — um aumento de apenas 320 empresas. Esse isolamento do mercado doméstico teve suas desvantagens quando as empresas japonesas se mudaram para o exterior. Competir principalmente com estrangeiros à distância por meio de exportações fornece poucos insights sobre quais capacidades são necessárias para o combate direto “corpo a corpo” com eles. Por exemplo, bancos de investimento japoneses como o Nomura tinham pouca ideia de como lidar com empresas como Goldman Sachs, J.P. Morgan e UBS em Nova York e Londres. Em áreas como fusões e aquisições, esses concorrentes possuíam um nível de experiência e sofisticação desconhecido no Japão. Como consequência, a Nomura lutou por mais de uma década para conquistar uma participação significativa no mercado fora do Japão. Embora o banco tenha aumentado suas receitas externas, ele continuou no ranking dos principais consultores. (A aquisição das operações do Lehman na Europa, Oriente Médio e Ásia-Pacífico no final de 2008 pode ajudar o banco a cumprir suas ambições de liderança global.) É um risco? Com certeza é. Até recentemente, a Rússia também estava isolada e, embora o IED naquele país tenha atingido quase 5% do PIB — um nível semelhante ao do Reino Unido — grande parte do investimento está nas indústrias extrativas. De 1975 a 1995, o IED no Brasil foi inferior a 1% do PIB, em média. Em 2009, essa proporção havia subido para apenas 2,2%. Em 1990, havia 1.116 empresas estrangeiras operando no Brasil e, em 2000, apenas 1.196. Assim, por um período significativo de tempo, a maioria das empresas do país competiu principalmente umas contra as outras, em setores como energia nuclear, serviços de saúde, mídia, pesca, serviços de correio e telégrafo, aviação e aeroespacial. Embora o Brasil abrigue alguns players internacionais (principalmente a Embraer), resta saber se a Petrobras, o Banco Bradesco e a Vale podem enfrentar empresas como Exxon, HSBC e BHP Billiton fora de suas fronteiras. A situação da China é mais complicada. O IED na China aumentou de menos de 1% para 5% do PIB na década de 1990, mas de 2000 a 2009 a economia chinesa cresceu ainda mais rápido. A relação IED/PIB na verdade encolheu durante esse período, para cerca de 2% da economia chinesa de quase 4,8 trilhões de dólares. A Índia talvez tenha sido a mais protegida das grandes economias emergentes: de 1970 a 1990, o IED representou menos de 0,1% do PIB em média, e empresas indianas como Tata Steel, Reliance Industries, Indian Oil, Bharat Petroleum e Hindustan Petroleum tiveram pouca exposição direta à concorrência com estrangeiros. Embora o IED tenha crescido dramaticamente desde 1990, ainda é menos de 3% do PIB de 1,25 trilhão de dólares da Índia. Uma força de trabalho dócil Quando você trabalha para padronizar produtos e processos, melhorar a qualidade, reduzir defeitos e cortar custos, uma força de trabalho homogênea e incontenciosa é uma grande vantagem. A mão de obra japonesa não é nada além de homogênea. O país não tem grupos sub-étnicos ou dialetos locais significativos e tem muito pouca imigração. Residentes nascidos no exterior constituíam menos de 1% da população em 1960 e, mesmo 50 anos depois, constituem apenas cerca de 1,7%. Em comparação, os residentes estrangeiros na Alemanha aumentaram de 1% para aproximadamente 13% no mesmo período. Nos EUA, o percentual saltou de cerca de 5% para 13%. Além disso, a estrutura sindical no Japão, que é baseada em empresas, em contraste com as estruturas sindicais nacionais e setoriais típicas dos EUA, Canadá e Europa, manteve os interesses sindicais alinhados com os das empresas. Mas uma força de trabalho uniforme e cooperativa em casa não faz nada para preparar uma empresa para gerenciar a força de trabalho diversificada e muitas vezes combativa em países estrangeiros. Por exemplo, a maioria das empresas japonesas não estava preparada para as diferenças nas normas do local de trabalho em relação ao assédio sexual ou para o litígio que se seguiu quando as leis foram violadas. Várias empresas japonesas tiveram problemas e tiveram que pagar multas pesadas. Em 1998, a Mitsubishi Motors concordou em pagar 34 milhões de dólares para liquidar as acusações apresentadas pela Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego dos EUA, que concluiu que mais de 300 mulheres haviam sido assediadas sexualmente na fábrica da Mitsubishi em Normal, Illinois. Várias outras grandes empresas japonesas sofreram assédio sexual ou outras reivindicações relacionadas ao gênero nos Estados Unidos. É um risco? Em certo sentido. A China talvez seja a mais próxima do Japão em termos de homogeneidade dos trabalhadores. Embora a China reconheça 55 grupos étnicos, os chineses han constituem mais de 91% da população total. O mandarim não é apenas o idioma oficial, mas também o idioma principal de mais de 900 milhões dos 1,3 bilhão de cidadãos da China. A China fechou as portas para imigrantes nos últimos 100 anos e eles representam apenas 0,1% da população. Para os outros países do BRIC, a homogeneidade é menos problemática. Enquanto 99,8% dos brasileiros falam português, o país tem uma rica história de imigração. De 1833 a 1933, quase 5 milhões de pessoas migraram para o Brasil. A maioria era da Itália e de Portugal, mas grupos consideráveis também vieram da Espanha, Alemanha e Japão. Na Índia, embora o grupo etnolinguístico indo-ariano constitua 72% da população total, o país tem duas línguas oficiais (inglês e hindi) e reconhece outras 20 línguas nacionais. A Rússia é talvez a mais diversificada. Embora o grupo étnico russo represente 80% da população, o país compreende cerca de 170 outros grupos e, embora o russo seja a única língua oficial, outros 27 são formalmente reconhecidos. Como o Brasil, a Rússia também tem uma longa história de imigração estrangeira. Hoje, os estimados 12 milhões de residentes estrangeiros do país constituem 8,7% de sua população — um pouco abaixo do nível de imigrantes encontrado na França e muito à frente do encontrado no Japão. Uma equipe homogênea no topo A capacidade das empresas japonesas de construir modelos e culturas de negócios fortes se deve muito à liderança coesa e homogênea. Por exemplo, na principal exportadora Matsushita Electric (agora Panasonic) durante as décadas de 1980 e 1990, as equipes de gerenciamento sênior eram inteiramente japonesas. Praticamente todos esses executivos se formaram em uma das quatro universidades e depois passaram toda a carreira na Matsushita. Nas 68 empresas japonesas da Global 500 de 2009, quase 98% dos diretores corporativos listados eram japoneses. Somente a Nissan e a Sony aumentaram o papel de executivos não japoneses nos últimos 20 anos. E, sem dúvida, a diversidade da Nissan foi imposta à empresa há cerca de 10 anos, quando, como condição para uma infusão de dinheiro pela Renault da França, ela foi obrigada a contratar um estrangeiro, Carlos Ghosn, como diretor de operações e, um ano depois, como presidente. Da mesma forma, uma crise financeira dentro da Sony a forçou a contratar um CEO estrangeiro, o britânico Howard Stringer, que havia revertido suas operações de cinema e entretenimento nos EUA. As empresas europeias e norte-americanas fizeram um trabalho muito melhor ao diversificar sua liderança. Quando o gigante do varejo francês Carrefour iniciou um grande impulso internacional em meados da década de 1990, muitos membros de sua equipe principal, então majoritariamente francesa, tinham uma vasta experiência nas operações estrangeiras estabelecidas do Carrefour na Espanha, Brasil, Portugal e Argentina. Esses executivos lideraram a expansão do Carrefour em Taiwan, Grécia, China, Malásia, Tailândia, Coréia, Hong Kong, Cingapura, Indonésia e Japão. A empresa não teve sucesso em todos os seus esforços internacionais e teve que se retirar ou reduzir alguns, incluindo os do Japão. Ainda assim, à medida que se expandia, o Carrefour trabalhou duro não apenas para identificar e desenvolver talentos de liderança local, mas também para mover esses talentos ao redor do mundo e trazê-los de volta ao escritório doméstico. Em 2005, metade da principal equipe de liderança, incluindo o CEO José-Luis Durán, veio de fora da França. O sucessor de Durán também é estrangeiro, Lars Olofsson, da Suécia. Sob essa liderança, o Carrefour subiu de #95 na lista Global 500 em 1995 para #25 em 2009. Nossa pesquisa sugere que, se as receitas internacionais de sua empresa se aproximarem de 50% do total, mas menos de 25% de seus principais líderes vierem de mercados estrangeiros, é hora de ficar nervoso com a capacidade de sua empresa de dar o salto de desafiante corajoso para líder global. Em grandes empresas europeias, cerca de 20% dos executivos corporativos não são nacionais do país de origem e as vendas internacionais representam 40% de suas receitas. As empresas americanas estão um pouco atrasadas. Os dados da UNCTAD mostram que, em média, cerca de 50% das vendas das maiores empresas dos EUA são internacionais e cerca de 17% de seus principais executivos são estrangeiros. No entanto, muitos estão alinhados com nossa proporção de 2:1. Por exemplo, a IBM gera cerca de 60% de suas receitas fora dos EUA e quase 30% de seus principais executivos são estrangeiros. É um risco? Sem dúvida. Muitas empresas do BRIC carecem de diversidade de liderança. A Haier, gigante chinesa de produtos brancos, quer aumentar sua proporção de vendas internacionais de 30% para 60% até 2015, mas como tem uma diretoria e uma equipe de gestão totalmente chinesas, nos perguntamos o quão bem-sucedida será. A terceira maior empresa da Índia em receitas é a Reliance Industries, uma empresa petroquímica com vendas de 31,8 bilhões de dólares, dos quais 62% vêm de exportações. Todos os 13 membros do conselho da empresa são indianos, embora pelo menos três tenham 10 anos ou mais de experiência no exterior. A Vale do Brasil obtém mais de 80% de suas receitas fora do Brasil, mas 80% de seus funcionários estão baseados no país. Toda a sua equipe executiva é brasileira, assim como praticamente todos os membros do conselho. Muitas empresas do BRIC carecem de diversidade de liderança. A gigante da linha branca Haier tem uma diretoria e uma equipe de gestão totalmente chinesas. Preparando sua plataforma de lançamento Há um limite para o que as empresas podem fazer para se preparar para seu lançamento como players globais. Eles certamente não podem fazer muito para alterar seus dados demográficos locais ou afetar as realidades competitivas de seus mercados domésticos no curto prazo. Mas eles podem tomar medidas para garantir que, quando chegar a hora de se tornarem globais, tenham uma equipe de liderança que tenha uma mente mais aberta sobre estratégia e modelos de negócios e tenha experiência em lidar com diversas forças de trabalho. Quando comparamos empresas que decolaram após se mudarem para o exterior com aquelas que voltaram à Terra, vemos que os sucessos são diferenciados pelo uso extensivo de três práticas de desenvolvimento de liderança: Expatriação antecipada. Algumas empresas, como a PepsiCo, ajudam jovens líderes de alto potencial a aprender sobre talentos, clientes e oportunidades fora de seu mercado doméstico, enviando-os deliberadamente para o mundo em missões no exterior. A Colgate-Palmolive chegou ao ponto de tornar a experiência internacional um requisito para jovens funcionários contratados para sua função de marketing. Um cuidado: para economizar custos, as empresas podem ficar tentadas a enviar pessoas para o exterior por curtos períodos (seis meses ou menos). Embora isso possa fazer sentido para certas transferências técnicas, nossa pesquisa mostra que geralmente não amplia e aprofunda os gerentes de forma a ajudá-los a tomar decisões mais esclarecidas sobre os desafios internacionais. Se as pessoas souberem que ficarão em um local estrangeiro por apenas seis meses, elas tendem a ficar em uma espécie de “casulo de origem”. Inpatriação. Como o poder sempre residirá na sede mundial, você precisa “expatriar” executivos estrangeiros se quiser garantir que aqueles em posições de liderança os conheçam e confiem neles. E você tem que trazer um bom número deles. As interações por telefone, fax, videoconferência e e-mail não são e provavelmente nunca serão ricas o suficiente para criar uma forte confiança. Esfregar os ombros funciona muito melhor. A Nestlé é uma multinacional que reconhece isso. Embora a paisagem ao redor da sede da empresa em Vevey seja muito suíça, o ambiente do escritório parece o das Nações Unidas. A Nestlé atrai pessoas de todo o mundo, das mais jovens às mais seniores, para garantir que os principais executivos conheçam os melhores talentos da empresa. Os indivíduos inpatriados também constroem relacionamentos uns com os outros, que podem aproveitar onde quer que estejam. Educação. Os concorrentes bem-sucedidos têm programas sérios de desenvolvimento de liderança global. A Shell, por exemplo, se uniu à escola internacional de administração Insead para administrar um programa multimódulo personalizado focado em gerentes de nível médio de alto potencial de todas as regiões. Inclui avaliação e treinamento individuais, projetos de negócios desafiadores, atividades que mantêm os participantes conectados mesmo quando voltam para casa e conteúdo projetado para criar competências globais e interculturais. Outras empresas ampliam seus esforços internos de desenvolvimento com programas públicos. Na Nestlé, a participação no Programa de Desenvolvimento Executivo, administrado pela escola de negócios suíça IMD, é um pré-requisito para a ascensão aos altos escalões. Como pessoas de uma ampla variedade de empresas e países participam do programa, ele expõe os gerentes às melhores práticas e abordagens fora do mundo da Nestlé. Para obter os benefícios da personalização e da exposição a pessoas e práticas fora de suas organizações, mais e mais empresas estão aderindo a programas baseados em consórcios, nos quais seis ou sete empresas não concorrentes colaboram para projetar a estrutura e o conteúdo e se comprometem a enviar um certo número de participantes a cada ano. Infelizmente, esses tipos de programas intensos de desenvolvimento global não são comuns em empresas japonesas e, quando são conduzidos, geralmente são preenchidos apenas por funcionários japoneses. O paradoxo da globalização é que o sucesso inicial pode levar uma organização ao fracasso quando atinge o obstáculo final. Pessoas de alto desempenho que gerenciam uma equipe de pessoas que pensam e agem como elas raramente são bem-sucedidas quando o ambiente muda e seus colegas parecem e agem de forma diferente. Compromissos de longo prazo para desenvolver e motivar pessoas talentosas de todas as culturas e colocá-las em funções significativas são essenciais para o sucesso até mesmo das estratégias globais mais modestas. A economia mundial pode estar se globalizando; isso não significa que esteja se tornando menos diversificada.

O globo: um conto de advertência para gigantes dos mercados emergentes

Resumo.

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