Por qué los líderes no aprenden del éxito

La idea en pocas palabras Prácticamente todos los líderes reconocen la necesidad de aprender de los fracasos, pero sorprendentemente pocos intentan comprender las verdaderas causas de los éxitos de sus empresas, lo que ayuda a explicar por qué las grandes compañías caen en el declive. La realidad es que el éxito puede engendrar el fracaso al obstaculizar el aprendizaje tanto a nivel individual como organizativo, de tres formas interrelacionadas: 1. Cuando tenemos éxito, tendemos a dar demasiado crédito a nuestros talentos y a nuestro modelo o estrategia y demasiado poco a los factores externos y a la suerte. 2. El éxito puede hacernos confiar tanto en nosotros mismos que creamos que no necesitamos cambiar nada. 3. Tenemos tendencia a no investigar las causas del buen rendimiento. Reconocer que existen estos impedimentos es un gran primer paso para superarlos. Algunas prácticas básicas también pueden ayudar: revisiones sistemáticas posteriores a la acción, herramientas como Six Sigma y experimentos que pongan a prueba las suposiciones sobre lo que se necesita para lograr un gran rendimiento. Los anales de la historia empresarial están llenos de relatos de empresas que una vez dominaron sus sectores pero cayeron en declive. Las razones habituales que se ofrecen -mantenerse demasiado cerca de los clientes existentes, un enfoque miope en el rendimiento financiero a corto plazo y una incapacidad para adaptar los modelos de negocio a la innovación disruptiva- no explican del todo cómo los líderes que habían llevado a estas empresas a la grandeza perdieron su toque. En este artículo sostenemos que el éxito puede engendrar el fracaso al obstaculizar el aprendizaje tanto a nivel individual como organizativo. Todos sabemos que aprender del fracaso es una de las capacidades más importantes que deben desarrollar las personas y las empresas. Sin embargo, sorprendentemente, aprender del éxito puede presentar retos aún mayores. Para iluminar esos retos -e identificar enfoques para superarlos- nos basaremos en nuestra investigación y en el trabajo de otros estudiosos en el campo de la toma de decisiones conductuales, y nos centraremos en tres impedimentos interrelacionados para el aprendizaje. El primero es la inclinación a cometer lo que los psicólogos denominan errores fundamentales de atribución. Cuando tenemos éxito, es probable que concluyamos que nuestros talentos y nuestro modelo o estrategia actual son las razones. También restamos importancia al papel que pueden haber desempeñado los factores ambientales y los acontecimientos aleatorios. El segundo impedimento es el sesgo de exceso de confianza: el éxito aumenta nuestra seguridad en nosotros mismos. La fe en nosotros mismos es algo bueno, por supuesto, pero en exceso puede hacernos creer que no necesitamos cambiar nada. El tercer impedimento es el síndrome de no preguntarse el porqué: latendencia a no investigar sistemáticamente las causas del buen rendimiento. Cuando los ejecutivos y sus equipos sufren este síndrome, no se plantean las preguntas difíciles que les ayudarían a ampliar sus conocimientos o a modificar sus suposiciones sobre el funcionamiento del mundo. Lecciones de Ducati Empezamos a examinar los retos de aprender del éxito en 2004, cuando hicimos un estudio de caso de una organización con un largo historial de victorias: el equipo de carreras de motos Ducati Corse. Las carreras de motos pueden parecer muy alejadas del mundo de la empresa, pero en realidad proporcionan un laboratorio perfecto para la investigación sobre el aprendizaje. El rendimiento se puede medir inequívocamente mediante los tiempos por vuelta y los resultados de las carreras. Usted sabe con una precisión brutal si está mejorando o empeorando. Las carreras también son implacables. La carrera es el domingo y no esperará si llega tarde. Por último, el circuito de carreras es intensamente competitivo: Durante una temporada, una docena de equipos de categoría mundial luchan cada semana por el primer puesto. Para una organización como la italiana Ducati, las victorias tienen un enorme impacto en el valor de la marca y en las ventas comerciales de motos. En 2003, Ducati, con sede en Bolonia, entró por primera vez en el circuito del Gran Premio de motociclismo (o "MotoGP"). Al ser una recién llegada, afrontó 2003 como "una temporada de aprendizaje", nos dijo su director de equipo. El objetivo era adquirir conocimientos que le ayudaran a desarrollar una moto mejor para futuras temporadas. Para ello, el equipo equipó sus motos con sensores que captaban datos sobre 28 parámetros de rendimiento (como la temperatura y la potencia). Los pilotos eran interrogados después de cada carrera para obtener información sobre características subjetivas como la manejabilidad y la capacidad de respuesta. El equipo parecía una organización de aprendizaje modelo. Entonces ocurrió algo inesperado: El equipo de novatos terminó entre los tres primeros en nueve carreras y fue segundo en la general de la temporada, y su moto era la más rápida del pelotón. Pero con cada éxito el equipo se centró más en ganar y menos en aprender, y acabó analizando poco los datos que recogía. Como comentó un miembro del equipo: "Miras los datos cuando quieres entender lo que va mal. No miras los datos porque quieras entender por qué estás teniendo buenos resultados". La exitosa temporada hizo que los miembros del equipo creyeran que Ducati podría ganarlo todo en 2004. Después de todo, si podían acabar segundos como novatos, ¿por qué no iban a ser primeros ahora que tenían algo de experiencia? Esta confianza se manifestó en la decisión de rediseñar radicalmente la moto del equipo para la temporada 2004 en lugar de mejorar incrementalmente el modelo de 2003. Más del 60% de los 915 componentes del modelo de 2004 eran nuevos. Pero al principio de esa temporada, se hizo evidente que la moto tenía graves problemas de manejo y que el equipo había cometido un gran error al cambiar tantas cosas a la vez sin darse tiempo para probarlo todo. Curiosamente, el equipo aún terminó tercero en la general ese año, gracias a los exhaustivos experimentos que llevó a cabo para comprender las causas de los problemas de la moto. Aunque el tercer puesto no estaba mal, se consideró un fracaso, dadas las altas expectativas. Y esta decepción desencadenó entonces una reexaminación exhaustiva y, en última instancia, bastante eficaz, del enfoque del equipo en el desarrollo de las motos. (Un gran cambio fue hacer que el grupo de ingeniería comenzara a desarrollar la moto para la siguiente temporada mucho antes, para que pudiera probarse a fondo antes de competir). El equipo tuvo sólidas actuaciones en las temporadas 2005 y 2006 y se hizo con el título mundial en 2007. En resumen, el éxito llevó al equipo Ducati Corse a dejar de aprender, y sólo el fracaso percibido le hizo empezar de nuevo. Después de estudiar a Ducati, seguimos investigando en las industrias del entretenimiento, farmacéutica y del software, y realizamos experimentos en el laboratorio y en clases de educación ejecutiva. Una y otra vez, observamos el mismo fenómeno. Al final, reconocimos que había una causa común: los tres impedimentos para el aprendizaje. Cometer errores de atribución peligrosos En las carreras, muchos factores interdependientes afectan a los resultados. Sin un anÃ¡lisis detallado, era imposible saber si el rendimiento del equipo Ducati en 2003 se debÃa al diseÃ±o de su moto, a su estrategia para determinadas carreras, al talento y las decisiones de sus pilotos, a las malas decisiones de otros equipos, a la suerte, a acontecimientos aleatorios como el tiempo o las caÃdas, o a alguna compleja combinaciÃ³n de todas esas cosas. Y sin ese conocimiento (y dado el largo historial de victorias de Ducati en otros escenarios), era demasiado fácil atribuir los excelentes resultados del equipo a la calidad de sus decisiones, acciones y capacidades. Del mismo modo, en los negocios, cualquier número de factores puede conducir al éxito, independientemente de la calidad de un producto o de las decisiones de la dirección. Sin embargo, es demasiado común que los ejecutivos atribuyan el éxito de sus organizaciones a sus propias ideas y habilidades directivas e ignoren o resten importancia a acontecimientos aleatorios o factores externos fuera de su control. Imagínese, por ejemplo, que dirige un equipo cuyos números son magníficos: resulta tentador atribuirse a sí mismo o a las acciones de su equipo ese logro, aunque en realidad puede ser sólo un golpe de buena suerte o el resultado de los problemas de sus competidores. La investigación (incluido un estudio clásico de los psicólogos Edward Jones y Victor Harris) ha demostrado que se trata de un comportamiento humano normal. Es más, al examinar los malos resultados de los demás, la gente tiende a hacer exactamente lo contrario. En ejercicios que realizamos en clases de educación ejecutiva en Harvard, la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y la Universidad Carnegie Mellon, la mayoría de los participantes, al evaluar el éxito de los demás, minimizaban el papel de las habilidades de liderazgo y la estrategia y maximizaban el papel de los factores externos y la suerte. Otro estudio descubrió que a las personas también les cuesta ajustarse a la dificultad de la situación cuando juzgan los éxitos. (Véase la barra lateral "El reto de descontar los éxitos fáciles".) En los negocios, este sesgo puede afectar a muchas decisiones críticas, como a quién contratar o ascender, qué productos lanzar y qué prácticas difundir por toda la organización. Alguien que ha dirigido una empresa próspera en un sector muy rentable, por ejemplo, suele parecer más atractivo que un candidato con aptitudes similares o incluso más cualificado que ha luchado por dirigir una empresa en un sector en el que la mayoría de las empresas están fracasando. El reto de descontar los éxitos fáciles La incapacidad de las personas para ajustar el grado de dificultad a la hora de evaluar los logros quedó claramente demostrada en un estudio que una de nosotras, Francesca Gino, realizó con Don Moore, de Berkeley, y Sam Swift y Zachariah Sharek, de Carnegie Mellon. Los estudiantes de una universidad estadounidense asumieron el papel de responsables de admisiones de un programa de MBA y se les presentó información sobre las notas medias de los candidatos, así como la nota media de sus universidades. En sus decisiones, los participantes sobreponderaron los promedios nominales de los candidatos e infraponderaron el efecto de las normas de calificación en las distintas escuelas. En otras palabras, no tuvieron en cuenta la facilidad con la que se obtenían las calificaciones. En repetidas ocasiones observamos que las empresas farmacéuticas cometían este tipo de errores de atribución a la hora de elegir qué fármacos eliminar o impulsar. Seleccionaban fármacos cuyas pruebas iniciales tenían éxito como posibles ganadores y les asignaban más dinero para más pruebas y desarrollo. Pero a menudo los directivos asumían que un éxito se debía a las habilidades únicas de sus científicos internos y no consideraban si podía deberse a un mayor conocimiento general en esa área científica concreta, que también podían tener los competidores. Además, descubrimos que los largos plazos pueden cegar a los ejecutivos ante los problemas de sus estrategias actuales. De nuevo, consideremos la industria farmacéutica. Dado que se tarda una media de 12 años en llevar un medicamento del descubrimiento al mercado, los resultados actuales de una empresa tienen relativamente poco que ver con sus acciones y decisiones más recientes. Sin embargo, tanto los directivos como los inversores suelen atribuir el alto rendimiento actual a la estrategia, la gestión y los científicos actuales de la empresa. Caer presa del sesgo del exceso de confianza Sin algo de confianza, no podríamos tomar decisiones ni abordar ningún tipo de empresa arriesgada; estaríamos constantemente cuestionándonos a nosotros mismos. Dicho esto, un exceso de confianza puede ser un problema, y nada infla tanto la confianza como el éxito. Tomemos como ejemplo a Alan Greenspan, que hasta el casi hundimiento del sistema financiero en 2008 era considerado uno de los mejores presidentes de la Reserva Federal de la historia de Estados Unidos. Después, se hizo evidente que los responsables de la política de la Reserva Federal, encabezados por Greenspan, habían depositado demasiada fe en sus modelos financieros. En un testimonio ante el Congreso en octubre de 2008, Greenspan reconoció su propia conmoción por el hecho de que los modelos hubieran fallado. Y, por supuesto, no fue el único que sucumbió a una confianza excesiva. Durante el auge de la vivienda, muchos dirigentes de bancos grandes y pequeños y gestores de operaciones de préstamo, inversión y negociación hipotecaria dejaron de examinar los supuestos clave en los que se basaban los modelos que utilizaban. El éxito puede hacernos creer que somos mejores tomadores de decisiones de lo que realmente somos. En un sencillo estudio reciente sobre directivos de diversos sectores, pedimos a los miembros de un grupo que recordaran un momento en el que habían experimentado un éxito en su vida profesional y a los miembros de un segundo grupo que recordaran un momento en el que habían experimentado un fracaso. A continuación, pedimos a las personas de ambos grupos que realizaran una serie de tareas de toma de decisiones e incluimos en el ejercicio medidas que nos permitieron evaluar su confianza, optimismo y comportamiento de búsqueda de riesgos. En comparación con los ejecutivos que habían recordado un fracaso, los que habían recordado un éxito confiaban mucho más en sus capacidades, hacían previsiones más optimistas de su éxito futuro y eran más propensos a hacer apuestas más grandes. Estos resultados son coherentes con las investigaciones que examinan cómo el éxito genera un exceso de confianza en otros contextos. (Véase la barra lateral "Cómo el poder hace que ignoremos los consejos"). Cómo el poder hace que ignoremos los consejos Cuando ocupamos posiciones de autoridad e influencia, tendemos a ignorar a quienes nos traen malas noticias. Una investigación que Francesca Gino realizó recientemente con Leigh Tost, de la Universidad de Washington, y Rick Larrick, de la Universidad de Duke, ilustra este fenómeno. En un estudio se pidió a un grupo de participantes (estudiantes de universidades estadounidenses) que escribieran sobre un momento en el que tuvieron poder sobre otras personas, una tarea que aumentó significativamente su nivel de confianza. A otro grupo se le pidió que escribiera sobre un momento en el que otras personas tuvieron poder sobre ellos, una tarea que disminuyó su nivel de confianza. A continuación, se pidió a los participantes que tomaran una serie de decisiones con el asesoramiento de un experto. Cuando sentían confianza, las personas daban más importancia a su propia opinión que a la del asesor, aunque seguir las recomendaciones de éste hubiera mejorado sus decisiones. En otro estudio, sentimientos similares de confianza experimentados por el líder de un equipo hicieron que éste fuera el que más hablara durante la discusión en equipo y, como resultado, no descubriera información crítica que tenían otros miembros del equipo. El exceso de confianza inspirado por éxitos pasados puede infectar a organizaciones enteras, haciendo que desestimen las nuevas innovaciones, las caídas en la satisfacción de los clientes y el aumento de los problemas de calidad, y que realicen movimientos demasiado arriesgados. Piense en todas las empresas que crecieron rápidamente a través de adquisiciones sólo para tropezar mal después de morder una de más; los innumerables bancos que concedieron préstamos cada vez más arriesgados en la última década, seguros de su capacidad para separar a los buenos prestatarios de los malos; y todos los favoritos de los medios de comunicación empresariales que tenían fórmulas ganadoras pero no intentaron actualizar o alterar sus estrategias hasta que fue demasiado tarde. No preguntarse por qué Cuando uno se enfrenta a un fracaso, es natural preguntarse por qué se produjo el desastre. Por desgracia, el éxito no desencadena ese examen de conciencia. El éxito suele interpretarse como una prueba no sólo de que su estrategia y sus prácticas actuales funcionan, sino también de que dispone de todos los conocimientos y la información que necesita. Varios estudios, así como nuestra propia investigación, demuestran que la mayoría de la gente tiende a pensar así. (Véase la barra lateral "Cómo el éxito nos hace menos reflexivos"). Cómo el éxito nos hace menos reflexivos En un estudio reciente que realizamos en un entorno de laboratorio controlado, se pidió a estudiantes de universidades estadounidenses que trabajaran en dos problemas de toma de decisiones. Aprender de la experiencia en el primer problema podría ayudarles a obtener buenos resultados en el segundo. Tras presentar sus soluciones al primer problema, se comunicó a los participantes si habían tenido éxito o no. A continuación, se les dio tiempo para reflexionar antes de empezar el segundo problema. En comparación con las personas que fracasaron en el primer problema, las que tuvieron éxito dedicaron mucho menos tiempo a reflexionar sobre las estrategias que habían utilizado. Esto tuvo un coste: Los que tuvieron éxito en la primera tarea tenían más probabilidades de fracasar en la segunda. Habían descuidado preguntarse por qué. Hemos visto el mismo patrón en el mundo real. Los esfuerzos invertidos en comprender las causas del reciente crack financiero empequeñecen los esfuerzos que se hicieron para entender por qué las cosas parecían ir tan bien antes. En los hospitales, los médicos realizan rigurosas "revisiones de mortalidad y morbilidad" de los casos que acabaron mal, pero se hacen pocos esfuerzos sistemáticos para comprender por qué los pacientes se recuperan. Incluso Toyota, que construyó su cacareado sistema de producción en torno a un aprendizaje vigoroso, fue mucho mejor a la hora de descubrir las causas de sus problemas que las de su éxito. Así lo revelaron sus recientes retiradas del mercado, cuando sus dirigentes admitieron que su éxito en la búsqueda de mayores ventas y cuota de mercado les había cegado ante el hecho de que las operaciones habían comprometido esencialmente la calidad para lograr el crecimiento. Un modelo sencillo de aprendizaje Para evitar la trampa del éxito-engendro-fracaso, es necesario comprender cómo la experiencia da forma al aprendizaje. El aprendizaje es, por supuesto, un proceso cognitivo y organizativo muy complejo, y se han desarrollado numerosos modelos al respecto en la literatura académica. Basándonos en ellos, presentamos un modelo simplificado que destaca el efecto que el éxito y el fracaso tienen en el aprendizaje. Partimos de la premisa de que los individuos y las organizaciones mantienen en cualquier momento ciertas teorías, modelos, principios y reglas empíricas que guían sus acciones. Sus decisiones sobre las personas que contratan, los proyectos que financian (o cancelan), las características que incluyen en el diseño de nuevos productos y las estrategias empresariales que persiguen están influidas por ellas. A veces, las teorías son bastante sofisticadas y están arraigadas en la ciencia o en décadas de experiencia práctica. Pero en muchos otros casos, son bastante informales y puede que ni siquiera seamos conscientes de que están influyendo en nuestras decisiones. El aprendizaje es el proceso de actualización de nuestras teorías. En algunos casos, la experiencia personal las altera. Por ejemplo, Steve Jobs contó en un discurso de graduación en la Universidad de Stanford en 2005 cómo la inclusión de múltiples tipos de letra y el espaciado proporcional en el primer Macintosh surgieron del curso de caligrafía que tomó tras abandonar la universidad. Pero los miembros de una organización también aprenden juntos. La experiencia tanto con los ganadores (el iPod) como con los perdedores (el Newton) ha hecho que Apple, como empresa, actualice sus teorías sobre lo que conduce al éxito de los productos. Desde esta perspectiva, aprender consiste en comprender por qué suceden las cosas y por qué algunas decisiones conducen a resultados específicos. Esta comprensión no se produce de forma automática. Tomamos una decisión consciente para cuestionar nuestros supuestos y modelos. Y normalmente, lo hacemos como resultado de un fracaso. Esto ha sido así desde la primera vez que intentamos caminar o montar en bicicleta. Nos caemos, nos duele e intentamos otro enfoque. Un número asombroso de altos ejecutivos afirman que los primeros fracasos en sus carreras les enseñaron lecciones que finalmente les llevaron al éxito. El fracaso también sirve de motivación para que las organizaciones aprendan. Pero, ¿qué ocurre con el éxito? El éxito no refuta su teoría. Y si no está roto, ¿para qué arreglarlo? En consecuencia, cuando tenemos éxito, sólo nos centramos en aplicar lo que ya sabemos a la resolución de problemas. No revisamos nuestras teorías ni ampliamos nuestros conocimientos sobre el funcionamiento de nuestra empresa. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales ¿Significa el éxito que "no está roto"? No necesariamente. La realidad es que aunque un éxito (o una serie de éxitos) puede significar que va por buen camino, no puede darlo por cierto sin realizar más pruebas, experimentar y reflexionar. Debe utilizar el éxito para engendrar más éxito comprendiéndolo. Considere la decisión de Jobs de lanzar el iPhone, aprender de esa experiencia y aplicar ese conocimiento para lanzar el iPad. Sin duda, Jobs y otros en Apple recelaban de lanzarse primero con el iPad debido al fracaso de la tableta Newton de Apple en los años noventa. En un movimiento brillante, reconocieron que un teléfono táctil sería más fácil de lanzar, dado el mercado existente de teléfonos inteligentes, lo que lo convertía en el vehículo ideal para que Apple aprendiera y perfeccionara los dispositivos táctiles. Este ejemplo apunta a un modelo mejor para el aprendizaje, uno en el que el fracaso y el éxito están en pie de igualdad y ambos desencadenan una mayor investigación que nos ayuda a revisar nuestras suposiciones, modelos y teorías. Cinco formas de aprender ¿Cómo puede evitar las trampas de las que hemos hablado? He aquí algunos enfoques y estrategias que usted y su organización pueden utilizar. Celebre el éxito pero examínelo. No hay nada malo en brindar por su éxito. Pero si se limita a chocar las copas de champán, habrá perdido una gran oportunidad. Cuando se consigue un triunfo, la organización necesita investigar qué condujo a él con el mismo rigor y escrutinio que podría aplicar para comprender las causas del fracaso. Reconozca que éste puede ser un proceso incómodo. Puede enterarse, por ejemplo, de que el éxito se logró sólo por casualidad. Una empresa de biotecnología que estudiamos, que se enfrentaba a una grave escasez de capacidad para producir un nuevo producto importante, es un ejemplo de ello. Justo cuando parecía que la empresa no podría satisfacer la demanda, sus dirigentes descubrieron que un competidor había puesto en venta una planta: un golpe de suerte que permitió a la empresa comprar toda la capacidad que necesitaba. El producto se lanzó y tuvo un gran éxito. En lugar de limitarse a regocijarse en su buena suerte y seguir adelante, los dirigentes de la empresa revisaron por qué la introducción había ido tan bien. Esa revisión puso de relieve el papel que había desempeñado la suerte. Y cuando examinaron por qué la empresa había sido tan vulnerable en primer lugar, descubrieron que sus procesos de previsión de la demanda y de planificación de la capacidad estaban averiados. La búsqueda de las causas del éxito también puede identificar factores que pueden ser difíciles o incluso indeseables de reproducir. En un proyecto que estudiamos, un grupo encargado de desarrollar el software de un complejo sistema electrónico iba tan retrasado que corría el riesgo de retrasar un lanzamiento estratégico. Duplicando el tamaño del equipo y trabajando 80 horas semanales, el grupo terminó a tiempo. El producto fue un gran éxito comercial. Aun así, la empresa realizó sabiamente una evaluación detallada posterior al proyecto. Al tiempo que alababa la dedicación del equipo de desarrollo de software, la evaluación puso de manifiesto problemas críticos en su proceso que debían solucionarse. Instituya revisiones sistemáticas del proyecto. Los militares realizan "revisiones posteriores a la acción" (AAR) de cada encuentro de combate y ejercicio de entrenamiento de combate, independientemente del resultado. Como en los negocios, las razones del éxito o del fracaso en combate a menudo no están claras. Los AAR son informes que, cuando se utilizan correctamente, generan recomendaciones específicas que pueden ponerse en práctica de inmediato. Las empresas pueden emplear el mismo proceso, que es relativamente sencillo. Al igual que los entrenadores deportivos y los jugadores que se reúnen justo después de un partido para revisar el rendimiento del equipo, los participantes en la RDA se reúnen después de un acontecimiento o actividad importante para debatir cuatro preguntas clave: ¿Qué nos propusimos hacer? ¿Qué ocurrió realmente? ¿Por qué sucedió? ¿Qué haremos la próxima vez? Pixar, que ha tenido 11 películas de animación de éxito seguidas (y por lo tanto es una organización que sería muy vulnerable a los tipos de trampas que hemos comentado), lleva a cabo revisiones rigurosas del proceso utilizado para hacer cada una de sus películas. En "How Pixar Fosters Collective Creativity" (HBR, septiembre de 2008), Ed Catmull, el presidente de Pixar, confesó que a la gente no le gusta hacerlas y prefiere limitarse a celebrar las victorias y seguir adelante. Así que Pixar emplea varios métodos para asegurarse de que los miembros del equipo no juegan con el sistema y se implican en el proceso. Puede preguntar a los participantes las cinco cosas que más harían y las cinco que no volverían a hacer. Cambia de vez en cuando el formato de las autoevaluaciones. Recopila religiosamente datos sobre todos los aspectos de una producción y los utiliza para "estimular el debate y cuestionar los supuestos derivados de las impresiones personales" durante las autopsias. Por último, realiza periódicamente una revisión de varias producciones e intenta que la dirija alguien con una perspectiva externa (un alto directivo recién contratado, por ejemplo). El reto, por supuesto, es aplicar el mismo grado de rigor tanto si las cosas van bien como si van mal. Consideremos las evaluaciones de rendimiento. Todos tendemos a pasar mucho más tiempo revisando el rendimiento del empleado que tiene dificultades que el del que va viento en popa. Sin embargo, comprender las razones del buen rendimiento de los empleados con éxito puede sacar a la luz lecciones importantes para los demás. Utilice los horizontes temporales adecuados. Cuando el lapso de tiempo entre una acción y sus consecuencias es corto, resulta relativamente fácil identificar las causas del rendimiento. El problema es que, en muchos casos, el ciclo de retroalimentación es inherentemente largo. En industrias como la farmacéutica y la aeroespacial, las decisiones que se tomen hoy sobre nuevos productos o tecnologías específicas a seguir no darán sus frutos (o fracasarán) hasta dentro de una década o más. A menos que disponga del marco temporal adecuado para evaluar el rendimiento, es probable que malinterprete los factores que condujeron al éxito o al fracaso. Al comprender las dimensiones temporales apropiadas, puede evitar que le "engañe el azar" (por utilizar la famosa frase de Nassim Nicholas Taleb). Reconozca que la repetición no es aprendizaje. Cuando las cosas van bien, nuestra mayor preocupación es cómo captar lo que hicimos y asegurarnos de que podemos repetir el éxito. La replicación es importante; necesitamos difundir las buenas prácticas por toda nuestra organización. Pero si la principal lección de un proyecto exitoso es una lista de cosas que hay que hacer igual la próxima vez, considere el ejercicio un fracaso. Si la principal lección de un proyecto con éxito es una lista de cosas que hay que hacer igual la próxima vez, considere el ejercicio un fracaso. Herramientas como Seis Sigma y la gestión de la calidad total nos han enseñado a indagar en las causas profundas de los problemas. ¿Por qué no utilizar el mismo enfoque para comprender las causas profundas del éxito? Instituya una fase del proceso en la que cada factor que haya contribuido al éxito se clasifique como "algo que podemos controlar directamente" o "algo que se ve afectado por factores externos". Los factores bajo su control pueden seguir formando parte de su fórmula ganadora. Pero debe comprender cómo interactúan con ellos los factores externos. Si no está roto, experimente. La experimentación es una forma de poner a prueba las suposiciones y teorías sobre lo que se necesita para alcanzar altos niveles de rendimiento. Y debe continuar incluso después de un éxito. Esto ocurre todo el tiempo en la investigación científica y en la ingeniería. Los ingenieros someten rutinariamente sus diseños a pruebas cada vez más rigurosas hasta que lo que están diseñando realmente se rompe. También se pueden realizar experimentos organizativos para superar los límites. Por supuesto, los costes y el impacto de tales experimentos deben gestionarse con cuidado (para evitar graves consecuencias financieras o perjudicar a los clientes). La pregunta correcta que deben hacerse los líderes de las organizaciones de aprendizaje no es "¿Qué estamos haciendo bien?", sino más bien "¿Qué experimentos estamos llevando a cabo?". . . . El camino hacia un aprendizaje eficaz implica pasos sencillos pero contraintuitivos: Los directivos deben poner a prueba activamente sus teorías, incluso cuando parecen funcionar, e investigar rigurosamente las causas de los buenos y los malos resultados. Irónicamente, lanzar una mirada crítica sobre su éxito puede prepararle mejor para evitar el fracaso. Algunos pueden considerar que esto es un arte. Pero en realidad es mucho más una ciencia. Filippo Preziosi, director general del equipo Ducati Corse, reflexionó sobre este punto en el contexto del diseño de motos de carreras: "En las carreras, cuando haces un cambio, sólo te importa si conduce o no a un rendimiento superior. Te suele importar menos por qué algo funciona. Pero a largo plazo necesitas saber por qué. Esta es la ciencia".

Por qué los líderes no aprenden del éxito

Resumen.

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