Por que os líderes não aprendem com o sucesso

A ideia em resumo Praticamente todos os líderes reconhecem a necessidade de aprender com os fracassos, mas surpreendentemente poucos tentam compreender as verdadeiras causas do sucesso de suas empresas, o que ajuda a explicar por que grandes empresas entram em declínio. A realidade é que o sucesso pode gerar fracasso ao impedir o aprendizado tanto em nível individual quanto organizacional, de três maneiras inter-relacionadas: 1. Quando temos sucesso, tendemos a dar muito crédito aos nossos talentos e ao nosso modelo ou estratégia e muito pouco aos fatores externos e à sorte. 2. O sucesso pode nos tornar tão confiantes que acreditamos que não precisamos mudar nada. 3. Temos a tendência de não investigar as causas do bom desempenho. Reconhecer que esses impedimentos existem é um grande primeiro passo para superá-los. Algumas práticas básicas também podem ajudar: análises sistemáticas pós-ação, ferramentas como Six Sigma e experimentos que testam suposições sobre o que é necessário para alcançar um ótimo desempenho. Os anais da história dos negócios estão repletos de relatos de empresas que outrora dominaram seus setores, mas entraram em declínio. As razões normalmente apresentadas — manter-se muito próximo dos clientes existentes, um foco míope no desempenho financeiro de curto prazo e uma incapacidade de adaptar os modelos de negócios à inovação disruptiva — não explicam totalmente como os líderes que conduziram essas empresas à grandeza perderam seu toque. Neste artigo, argumentamos que o sucesso pode gerar fracasso ao impedir o aprendizado tanto no nível individual quanto organizacional. Todos sabemos que aprender com o fracasso é uma das capacidades mais importantes que as pessoas e as empresas devem desenvolver. No entanto, surpreendentemente, aprender com o sucesso pode apresentar desafios ainda maiores. Para esclarecer esses desafios — e identificar abordagens para superá-los —, vamos nos basear em nossa pesquisa e no trabalho de outros estudiosos da área de tomada de decisões comportamentais e nos concentrar em três impedimentos inter-relacionados ao aprendizado. O primeiro é a tendência de cometer o que os psicólogos chamam de erros fundamentais de atribuição. Quando obtemos sucesso, tendemos a concluir que nossos talentos e nosso modelo ou estratégia atual são os motivos. Também menosprezamos o papel que fatores ambientais e eventos aleatórios podem ter desempenhado. O segundo impedimento é o viés do excesso de confiança: o sucesso aumenta nossa autoconfiança. A fé em nós mesmos é algo positivo, é claro, mas em excesso pode nos levar a acreditar que não precisamos mudar nada. O terceiro impedimento é a síndrome de não questionar o porquê— a tendência de não investigar sistematicamente as causas do bom desempenho. Quando os executivos e suas equipes sofrem dessa síndrome, eles não fazem as perguntas difíceis que os ajudariam a expandir seus conhecimentos ou alterar suas suposições sobre como o mundo funciona. Lições da Ducati Começamos a examinar os desafios de aprender com o sucesso em 2004, quando realizamos um estudo de caso de uma organização com um longo histórico de vitórias: a equipe de motociclismo Ducati Corse. O motociclismo pode parecer muito distante do mundo dos negócios, mas, na verdade, é um laboratório perfeito para pesquisas sobre aprendizagem. O desempenho é mensurável de forma inequívoca pelos tempos das voltas e pelos resultados das corridas. Você sabe com precisão brutal se está melhorando ou piorando. As corridas também são implacáveis. A corrida é no domingo e não vai esperar se você se atrasar. Por fim, o circuito de corridas é intensamente competitivo: durante uma temporada, uma dúzia de equipes de nível mundial disputam todas as semanas o primeiro lugar. Para uma organização como a italiana Ducati, as vitórias têm um enorme impacto no valor da marca e nas vendas comerciais de motocicletas. Em 2003, a Ducati, com sede em Bolonha, entrou pela primeira vez no circuito de motociclismo Grand Prix (ou “MotoGP”). Sendo uma novata, ela encarou 2003 como “uma temporada de aprendizado”, conforme nos informou o diretor da equipe. O objetivo era adquirir conhecimento que ajudasse a desenvolver uma moto melhor para as temporadas futuras. Para isso, a equipe equipou suas motos com sensores que capturavam dados sobre 28 parâmetros de desempenho (como temperatura e potência). Os pilotos eram entrevistados após cada corrida para obter informações sobre características subjetivas, como manobrabilidade e capacidade de resposta. A equipe parecia uma organização de aprendizagem modelo. Então, algo inesperado ocorreu: a equipe novata terminou entre as três primeiras em nove corridas e ficou em segundo lugar na classificação geral da temporada, e sua moto foi a mais rápida da competição. No entanto, a cada sucesso, a equipe se concentrou mais em vencer e menos em aprender, e acabou analisando poucos dos dados coletados. Como comentou um membro da equipe: “Você analisa os dados quando deseja entender o que está ocorrendo de errado. Você não analisa os dados porque deseja entender por que está tendo um bom desempenho.” A temporada de sucesso levou os membros da equipe a acreditar que a Ducati poderia conquistar o título em 2004. Afinal, se eles conseguiram terminar em segundo lugar como novatos, por que não conquistariam o primeiro lugar agora que tinham alguma experiência? Essa confiança se manifestou na decisão de redesenhar radicalmente a moto da equipe para a temporada de 2004, em vez de melhorar gradualmente o modelo de 2003. Mais de 60% dos 915 componentes do modelo de 2004 eram novos. No entanto, no início da temporada, ficou evidente que a moto apresentava sérios problemas de manobrabilidade e que a equipe havia cometido um grande erro ao fazer tantas alterações de uma só vez, sem se dar tempo para testar tudo. Curiosamente, a equipe ainda terminou em terceiro lugar geral naquele ano, graças a extensas experiências realizadas para compreender as causas dos problemas da moto. Embora o terceiro lugar não fosse ruim, foi considerado um fracasso, dadas as altas expectativas. E essa decepção desencadeou uma revisão abrangente e, em última análise, bastante eficaz da abordagem da equipe ao desenvolvimento de motos. (Uma grande mudança foi fazer com que o grupo de engenharia começasse a desenvolver a moto para a próxima temporada muito mais cedo, para que ela pudesse ser testada exaustivamente antes de ser colocada em competição.) A equipe teve um desempenho sólido nas temporadas de 2005 e 2006 e conquistou o título mundial em 2007. Em resumo, o sucesso levou a equipe Ducati Corse a parar de aprender, e somente a percepção de fracasso a fez recomeçar. Após estudar a Ducati, realizamos pesquisas nas indústrias do entretenimento, farmacêutica e de software, além de experimentos em laboratório e em aulas de educação executiva. Repetidamente, observamos o mesmo fenômeno. Por fim, reconhecemos que havia uma causa comum: os três impedimentos à aprendizagem. Cometer erros de atribuição perigosos Nas corridas, muitos fatores interdependentes afetam os resultados. Sem uma análise detalhada, era impossível saber se o desempenho da equipe Ducati em 2003 se devia ao design da moto, à estratégia para corridas específicas, ao talento e às decisões dos pilotos, às escolhas inadequadas de outras equipes, à sorte, a eventos aleatórios como o clima ou acidentes, ou a uma combinação complexa de todos esses fatores. E sem esse conhecimento (e dada a longa história de vitórias da Ducati em outros locais), era muito fácil atribuir o excelente desempenho da equipe à qualidade de suas decisões, ações e capacidades. Nos negócios, da mesma forma, vários fatores podem levar ao sucesso, independentemente da qualidade de um produto ou das decisões da administração. No entanto, é muito comum que os executivos atribuam o sucesso de suas organizações às suas próprias percepções e habilidades gerenciais e ignorem ou minimizem eventos aleatórios ou fatores externos fora de seu controle. Imagine, por exemplo, que você está liderando uma equipe cujos números são excelentes: é tentador atribuir o mérito dessa conquista a si mesmo ou às ações de sua equipe, embora possa ser apenas um golpe de sorte ou o resultado de problemas enfrentados por seus concorrentes. Pesquisas (incluindo um estudo clássico dos psicólogos Edward Jones e Victor Harris) comprovaram que esse é um comportamento humano normal. Além disso, ao examinar o mau desempenho dos outros, as pessoas tendem a fazer exatamente o oposto. Em exercícios que realizamos em aulas de educação executiva em Harvard, na Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill e na Universidade Carnegie Mellon, a maioria dos participantes, ao avaliar o sucesso dos outros, minimizou o papel das habilidades de liderança e estratégia e maximizou o papel dos fatores externos e da sorte. Outro estudo descobriu que as pessoas também têm dificuldade em ajustar-se à complexidade da situação ao avaliar o sucesso. (Consulte a barra lateral “O desafio de desconsiderar sucessos fáceis”.) Nos negócios, esse viés pode afetar muitas decisões críticas, incluindo quem contratar ou promover, quais produtos lançar e quais práticas difundir em toda a organização. Alguém que liderou um negócio próspero em um setor altamente lucrativo, por exemplo, muitas vezes parece mais atraente do que um candidato com habilidades semelhantes ou até mesmo mais qualificado, mas que teve dificuldades para liderar uma empresa em um setor em que a maioria das empresas está falhando. O desafio de desconsiderar sucessos fáceis A incapacidade das pessoas de ajustar o grau de dificuldade ao avaliar realizações foi claramente demonstrada em um estudo que uma de nós, Francesca Gino, conduziu com Don Moore, de Berkeley, e Sam Swift e Zachariah Sharek, da Carnegie Mellon. Estudantes de uma universidade dos Estados Unidos assumiram o papel de responsáveis pelo processo seletivo de um programa de MBA e receberam informações sobre as médias das notas dos candidatos, bem como a média geral (GPA) de suas faculdades. Em suas decisões, os participantes deram mais peso às médias nominais dos candidatos e menos peso ao efeito das normas de avaliação das diferentes instituições. Em outras palavras, eles não levaram em consideração a facilidade com que as notas foram obtidas. Observamos repetidamente as empresas farmacêuticas cometendo esse tipo de erro de atribuição ao escolher quais medicamentos descartar ou levar adiante. Elas selecionavam os medicamentos cujos testes iniciais eram bem-sucedidos como potenciais vencedores e alocavam mais recursos financeiros para testes e desenvolvimento adicionais. No entanto, muitas vezes os gerentes presumiam que o sucesso se devia às habilidades únicas de seus cientistas internos e não consideravam se ele poderia ser resultado de um conhecimento geral mais amplo nessa área científica específica, que os concorrentes também poderiam ter. Além disso, descobrimos que prazos longos podem impedir que os executivos percebam os problemas das suas estratégias atuais. Mais uma vez, considere a indústria farmacêutica. Como leva, em média, 12 anos para que um medicamento seja descoberto e chegue ao mercado, o desempenho atual de uma empresa tem relativamente pouco a ver com suas ações e decisões mais recentes. No entanto, tanto os gerentes quanto os investidores costumam atribuir o alto desempenho atual à estratégia, à gestão e aos cientistas da empresa. Vítimas do viés do excesso de confiança Sem alguma confiança, não poderíamos tomar decisões ou enfrentar qualquer tipo de empreendimento arriscado; estaríamos constantemente questionando nossas escolhas. Dito isso, excesso de confiança pode ser um problema, e nada aumenta a confiança como o sucesso. Veja o caso de Alan Greenspan, que até o quase colapso do sistema financeiro em 2008 era considerado um dos melhores presidentes do Federal Reserve da história dos Estados Unidos. Depois disso, ficou claro que os formuladores de políticas do Fed, liderados por Greenspan, haviam depositado confiança excessiva em seus modelos financeiros. Em depoimento ao Congresso em outubro de 2008, Greenspan reconheceu seu próprio choque com o fracasso dos modelos. E, é claro, ele não foi o único a sucumbir à confiança excessiva. Durante o boom imobiliário, muitos líderes de bancos grandes e pequenos e gestores de operações de empréstimos hipotecários, investimentos e negociações deixaram de examinar as principais premissas que sustentavam os modelos que estavam usando. O sucesso pode nos levar a acreditar que somos melhores tomadores de decisão do que realmente somos. Em um estudo recente e simples com gerentes de vários setores, solicitamos aos membros de um grupo que se lembrassem de um momento em que tiveram sucesso em suas vidas profissionais e aos membros de um segundo grupo que se lembrassem de um momento em que tiveram um fracasso. Em seguida, solicitamos às pessoas de ambos os grupos que participassem de uma série de tarefas de tomada de decisão e incorporamos medidas no exercício que nos permitiram avaliar sua confiança, otimismo e comportamento de busca de risco. Em comparação com os executivos que se lembraram de um fracasso, aqueles que se lembraram de um sucesso estavam muito mais confiantes em suas habilidades, fizeram previsões mais otimistas sobre seu sucesso futuro e estavam mais propensos a assumir riscos maiores. Essas descobertas são consistentes com pesquisas que examinam como o sucesso gera excesso de confiança em outros contextos. (Veja a barra lateral “Como o poder nos leva a ignorar conselhos”.) Como o poder nos leva a ignorar conselhos Quando estamos em posições de autoridade e influência, tendemos a ignorar aqueles que trazem más notícias. Uma pesquisa recentemente conduzida por Francesca Gino, em conjunto com Leigh Tost, da Universidade de Washington, e Rick Larrick, da Universidade Duke, ilustrou esse fenômeno. Em um estudo, um grupo de participantes (estudantes de universidades americanas) foi solicitado a escrever sobre uma ocasião em que exerceram poder sobre outras pessoas, uma tarefa que aumentou significativamente seu nível de confiança. Outro grupo foi solicitado a escrever sobre uma ocasião em que outras pessoas exerceram poder sobre eles, uma tarefa que diminuiu seu nível de confiança. Em seguida, os participantes foram solicitados a tomar uma série de decisões com a orientação de um especialista. Quando se sentiam confiantes, as pessoas davam mais importância à sua própria opinião do que à do orientador, mesmo que seguir as recomendações do orientador tivesse melhorado suas decisões. Em outro estudo, sentimentos semelhantes de confiança experimentados por um líder de equipe fizeram com que ele falasse mais durante a discussão em equipe e, como resultado, deixasse de descobrir informações críticas que outros membros da equipe possuíam. O excesso de confiança inspirado por sucessos passados pode afetar organizações inteiras, levando-as a descartar inovações, diminuir a satisfação do cliente, aumentar os problemas de qualidade e tomar medidas excessivamente arriscadas. Considere todas as empresas que cresceram rapidamente por meio de aquisições, mas acabaram tropeçando depois de assumir riscos excessivos; os inúmeros bancos que fizeram empréstimos cada vez mais arriscados na última década, confiantes em sua capacidade de distinguir bons mutuários dos maus; e todos os queridinhos da mídia de negócios que tinham fórmulas vencedoras, mas não tentaram atualizar ou alterar suas estratégias até que fosse tarde demais. Deixar de perguntar o porquê Quando confrontado com o fracasso, é natural questionar por que ocorreu o desastre. Infelizmente, o sucesso não desencadeia essa introspecção. O sucesso é comumente interpretado como evidência não apenas de que sua estratégia e práticas existentes funcionam, mas também de que você possui todo o conhecimento e as informações necessárias. Vários estudos, bem como nossa própria pesquisa, mostram que a maioria das pessoas tende a pensar dessa forma. (Consulte a barra lateral “Como o sucesso nos torna menos reflexivos”.) Como o sucesso nos torna menos reflexivos Em um estudo recente que conduzimos em um ambiente controlado de laboratório, estudantes de universidades americanas foram solicitados a trabalhar em dois problemas de tomada de decisão. Aprender com a experiência no primeiro problema poderia ajudá-los a ter um bom desempenho no segundo. Após enviar suas soluções para o primeiro problema, os participantes foram informados se haviam sido bem-sucedidos ou não. Em seguida, eles tiveram tempo para refletir antes de iniciar o segundo problema. Em comparação com as pessoas que falharam no primeiro problema, aqueles que tiveram sucesso dedicaram significativamente menos tempo refletindo sobre as estratégias que haviam usado. Isso teve um custo: aqueles que tiveram sucesso na primeira tarefa eram mais propensos a falhar na segunda. Eles haviam se esquecido de perguntar o porquê. Observamos o mesmo padrão no mundo real. Os esforços investidos na compreensão das causas da recente crise financeira superam os esforços que foram feitos para entender por que as coisas pareciam estar indo tão bem antes. Nos hospitais, os médicos realizam rigorosas “análises de mortalidade e morbidade” dos casos que tiveram desfechos negativos, mas poucos esforços sistemáticos são feitos para entender por que os pacientes se recuperam. Mesmo a Toyota, que construiu seu famoso sistema de produção em torno de um aprendizado vigoroso, era muito melhor em descobrir as causas de seus problemas do que de seu sucesso. Isso foi revelado por seus recentes recalls, quando seus líderes admitiram que seu sucesso em buscar vendas e participação de mercado mais altas os cegou para o fato de que as operações haviam essencialmente comprometido a qualidade para alcançar o crescimento. Um modelo simples de aprendizagem Para evitar a armadilha do sucesso gera fracasso, é necessário compreender como a experiência molda a aprendizagem. A aprendizagem é, evidentemente, um processo cognitivo e organizacional altamente complexo, e vários modelos foram desenvolvidos sobre ela na literatura acadêmica. Com base neles, apresentamos um modelo simplificado que destaca o efeito que o sucesso e o fracasso têm sobre a aprendizagem. Partimos da premissa de que indivíduos e organizações, em qualquer momento, possuem certas teorias, modelos, princípios e regras práticas que orientam suas ações. Suas escolhas sobre as pessoas que você contrata, os projetos que você financia (ou encerra), os recursos que você inclui nos designs de novos produtos e as estratégias de negócios que você segue são todos influenciados por elas. Às vezes, as teorias são bastante sofisticadas e baseadas na ciência ou em décadas de experiência prática. Mas, em muitos outros casos, elas são bastante informais — e podemos nem mesmo estar cientes de que estão influenciando nossas decisões. Aprender é o processo de atualizar nossas teorias. Em alguns casos, a experiência pessoal as altera. Por exemplo, Steve Jobs relatou em um discurso de formatura em 2005 na Universidade de Stanford como a inclusão de vários tipos de fontes e espaçamento proporcional no primeiro Macintosh resultou do curso de caligrafia que ele fez após abandonar a faculdade. No entanto, os membros de uma organização também aprendem juntos. A experiência com vencedores (o iPod) e perdedores (o Newton) levou a Apple, como empresa, a atualizar suas teorias sobre o que leva ao sucesso dos produtos. Nessa perspectiva, aprender consiste em compreender por que as coisas acontecem e por que algumas decisões levam a resultados específicos. Essa compreensão não surge automaticamente. Fazemos uma escolha consciente de desafiar nossas suposições e modelos. E, geralmente, fazemos isso como resultado de um fracasso. Isso tem sido verdade desde a primeira vez que tentamos andar ou andar de bicicleta. Caímos, nos machucamos e tentamos outra abordagem. Um número surpreendente de executivos de alto escalão relata que os fracassos iniciais em suas carreiras lhes ensinaram lições que, em última análise, levaram ao seu sucesso. O fracasso também fornece uma motivação para as organizações aprenderem. Mas e quanto ao sucesso? O sucesso não refuta sua teoria. E se não está quebrado, por que consertar? Consequentemente, quando temos sucesso, nos concentramos apenas em aplicar o que já sabemos para resolver problemas. Não revisamos nossas teorias nem expandimos nosso conhecimento sobre como nosso negócio funciona. Consulte mais gráficos da HBR em Dados e visuais. O sucesso significa que “não há nada errado”? Não necessariamente. A realidade é que, embora um sucesso (ou uma série de sucessos) possa significar que você está no caminho certo, não se pode presumir que isso seja verdade sem mais testes, experimentos e reflexão. Você deve usar o sucesso para gerar mais sucesso, compreendendo-o. Considere a decisão de Jobs de lançar o iPhone, aprender com essa experiência e aplicar esse conhecimento para lançar o iPad. Jobs e outros na Apple estavam, sem dúvida, cautelosos em seguir em frente com o iPad primeiro, devido ao fracasso do tablet Newton da Apple na década de 1990. Em uma jogada brilhante, eles reconheceram que um telefone touchscreen seria mais fácil de lançar, dado o mercado existente de smartphones, tornando-o o veículo ideal para a Apple aprender e aperfeiçoar os dispositivos touchscreen. Este exemplo aponta para um modelo melhor de aprendizagem, no qual o fracasso e o sucesso estão em pé de igualdade e ambos desencadeiam uma investigação mais aprofundada que nos ajuda a rever nossas suposições, modelos e teorias. Cinco maneiras de aprender Como evitar as armadilhas que discutimos? Aqui estão algumas abordagens e estratégias que você e sua organização podem utilizar. Comemore o sucesso, mas examine-o. Não há nada de errado em comemorar seu sucesso. Mas se você parar com o brinde das taças de champanhe, terá perdido uma grande oportunidade. Quando uma vitória é alcançada, a organização precisa investigar o que levou a ela com o mesmo rigor e escrutínio que aplicaria para entender as causas do fracasso. Reconheça que este pode ser um processo desconfortável. Você pode descobrir, por exemplo, que o sucesso foi alcançado apenas por acaso. Uma empresa de biotecnologia que estudamos, que enfrentava uma grave escassez de capacidade para produzir um novo produto importante, é um exemplo disso. Justamente quando parecia que a empresa não seria capaz de atender à demanda, seus líderes descobriram que um concorrente havia colocado uma fábrica à venda — um golpe de sorte que permitiu à empresa adquirir toda a capacidade de que precisava. O produto foi lançado e obteve enorme sucesso. Em vez de simplesmente comemorar a boa sorte e seguir em frente, os líderes da empresa revisitaram os motivos pelos quais o lançamento havia sido tão bem-sucedido. Essa revisão destacou o papel que a sorte desempenhou. E quando examinaram por que a empresa havia sido tão vulnerável inicialmente, descobriram que seus processos de previsão de demanda e planejamento de capacidade estavam falhos. A busca pelas causas do sucesso também pode identificar fatores que podem ser difíceis ou mesmo indesejáveis de replicar. Em um projeto que estudamos, um grupo responsável pelo desenvolvimento do software para um sistema eletrônico complexo estava tão atrasado que corria o risco de atrasar um lançamento estratégico. Ao dobrar o tamanho da equipe e trabalhar 80 horas por semana, o grupo concluiu o projeto no último minuto. O produto foi um grande sucesso comercial. Mesmo assim, a empresa sabiamente conduziu uma avaliação detalhada pós-projeto. Ao mesmo tempo em que elogiava a dedicação da equipe de desenvolvimento de software, a avaliação destacou problemas críticos em seu processo que precisavam ser corrigidos. Institucionalize revisões sistemáticas de projetos. As forças armadas realizam “análises pós-ação” (AARs) de cada combate e exercício de treinamento de combate, independentemente do resultado. Assim como nos negócios, as razões para o sucesso ou fracasso em combate muitas vezes não são claras. As AARs são reuniões de avaliação que, quando utilizadas adequadamente, geram recomendações específicas que podem ser colocadas em prática imediatamente. As empresas podem empregar o mesmo processo, que é relativamente simples. Assim como os treinadores e jogadores esportivos que se reúnem logo após um jogo para analisar o desempenho da equipe, os participantes da AAR se reúnem após um evento ou atividade importante para discutir quatro questões-chave: O que nos propusemos a fazer? O que realmente aconteceu? Por que isso aconteceu? O que faremos da próxima vez? A Pixar, que teve 11 filmes de animação de sucesso consecutivos (e, portanto, é uma organização que seria muito vulnerável aos tipos de armadilhas que discutimos), realiza análises rigorosas do processo utilizado para produzir cada um de seus filmes. Em“Como a Pixar promove a criatividade coletiva”(HBR, setembro de 2008), Ed Catmull, presidente da Pixar, confessou que as pessoas não gostam de fazer essas revisões e preferem apenas comemorar as vitórias e seguir em frente. Portanto, a Pixar emprega vários métodos para garantir que os membros da equipe não burlem o sistema e se envolvam no processo. Ela pode perguntar aos participantes as cinco principais coisas que eles fariam e as cinco principais coisas que não fariam novamente. Ela altera o formato das análises pós-projeto de tempos em tempos. Ela coleta religiosamente dados sobre todos os aspectos de uma produção e os utiliza para “estimular a discussão e desafiar suposições decorrentes de impressões pessoais” durante as análises pós-projeto. Por fim, TI realiza periodicamente uma revisão de várias produções e tenta conseguir alguém com uma perspectiva externa (um gerente sênior recém-contratado, por exemplo) para liderá-la. O desafio, evidentemente, é aplicar o mesmo grau de rigor, independentemente de as coisas estarem indo bem ou mal. Considere as avaliações de desempenho. Todos nós tendemos a dedicar muito mais tempo à análise do desempenho do funcionário que está enfrentando dificuldades do que daquele que está tendo um bom desempenho. No entanto, compreender as razões por trás do bom desempenho dos funcionários bem-sucedidos pode trazer à tona lições importantes para os demais. Utilize os horizontes temporais adequados. Quando o intervalo de tempo entre uma ação e suas consequências é curto, é relativamente fácil identificar as causas do desempenho. O problema é que, em muitos casos, o ciclo de feedback é inerentemente longo. Em setores como o farmacêutico e o aeroespacial, as decisões tomadas hoje sobre novos produtos ou tecnologias específicas a serem desenvolvidas não darão frutos (ou fracassarão) por uma década ou mais. A menos que você tenha o prazo adequado para avaliar o desempenho, é provável que interprete erroneamente os fatores que levaram ao sucesso ou ao fracasso. Ao compreender as dimensões temporais adequadas, você pode evitar ser “enganado pela aleatoriedade” (para usar a famosa frase de Nassim Nicholas Taleb). Reconheça que replicação não é aprendizagem. Quando as coisas correm bem, a nossa maior preocupação é como capturar o que fizemos e garantir que podemos repetir o sucesso. A replicação é importante; precisamos de divulgar as boas práticas em todas as nossas organizações. Mas se a principal lição de um projeto bem-sucedido for uma lista de coisas a fazer da mesma forma na próxima vez, considere o exercício um fracasso. Se a principal lição de um projeto bem-sucedido for uma lista de coisas a serem feitas da mesma maneira na próxima vez, considere o exercício um fracasso. Ferramentas como Six Sigma e gestão da qualidade total nos ensinaram a investigar as causas fundamentais dos problemas. Por que não utilizar a mesma abordagem para compreender as causas fundamentais do sucesso? Estabeleça uma fase no processo em que cada fator que contribuiu para o sucesso seja classificado como “algo que podemos controlar diretamente” ou “algo que é afetado por fatores externos”. Os fatores sob seu controle podem continuar fazendo parte de sua fórmula de sucesso. No entanto, é necessário compreender como os fatores externos interagem com eles. Se não está quebrado, experimente. A experimentação é uma forma de testar suposições e teorias sobre o que é necessário para alcançar altos níveis de desempenho. E deve continuar mesmo após o sucesso. Isso ocorre frequentemente na pesquisa científica e na engenharia. Os engenheiros submetem rotineiramente seus projetos a testes cada vez mais rigorosos até que o objeto que estão projetando realmente se rompa. Experimentos organizacionais também podem ser conduzidos para expandir os limites. É claro que os custos e o impacto de tais experimentos precisam ser gerenciados com cuidado (para evitar consequências financeiras graves ou prejudicar os clientes). A pergunta certa para os líderes de organizações de aprendizagem não é “O que estamos fazendo bem?”, mas sim “Que experimentos estamos realizando?”. . . . O caminho para uma aprendizagem eficaz envolve etapas simples, mas contraintuitivas: os gerentes devem testar ativamente suas teorias, mesmo quando elas parecem estar funcionando, e investigar rigorosamente as causas do bom e do mau desempenho. Ironicamente, analisar criticamente o seu sucesso pode prepará-lo melhor para evitar o fracasso. Alguns podem considerar isso uma arte. Mas, na verdade, é muito mais uma ciência. Filippo Preziosi, diretor geral da equipe Ducati Corse, refletiu sobre esse ponto no contexto do design de motos de corrida: “Nas corridas, quando você faz uma mudança, você só se importa se ela leva ou não a um desempenho superior. Você tende a se importar menos com o motivo pelo qual algo funciona. Mas, a longo prazo, você precisa saber o motivo. Isso é ciência.”

Por que os líderes não aprendem com o sucesso

Resumo.

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