Competindo contra o grátis

Ouça a entrevista com David Bryce. Faça o download deste podcast Um novo concorrente entra em seu mercado e oferece um produto muito semelhante ao seu, mas com uma diferença fundamental: TI é gratuito. O senhor ignora a oferta, esperando que seus clientes não desertem ou que o produto gratuito não dure? Ou o senhor introduz rapidamente um produto gratuito próprio na tentativa de anular a ameaça? Essas são questões enfrentadas por um número cada vez maior de empresas - e não apenas no âmbito digital. Os modelos de negócios "gratuitos" popularizados por empresas como Google, Adobe e Mozilla estão se espalhando para os mercados do mundo físico, de produtos farmacêuticos a companhias aéreas e automóveis. Como as empresas estabelecidas devem reagir? É evidente que os gerentes estão tendo dificuldades para entender isso. Nos últimos cinco anos, temos estudado como as empresas estabelecidas têm lidado com concorrentes que empregam modelos de negócios livres em uma variedade de mercados de produtos. (Consulte a barra lateral "Sobre a pesquisa".) Não encontramos exemplos de empresas do setor não digital que tenham prevalecido contra rivais com ofertas gratuitas. Na verdade, em dois terços das batalhas que progrediram o suficiente para serem julgadas, as empresas estabelecidas (tanto digitais quanto físicas) fizeram a escolha errada. Em alguns casos, as empresas que não deveriam ter agido o fizeram imediatamente, introduzindo suas próprias ofertas gratuitas - prejudicando suas receitas e lucratividade. Elas deveriam ter esperado e permitido que o atacante se autodestruísse ou reconhecido que os dois poderiam coexistir pacificamente. Sobre a pesquisa Há cinco anos, estudamos empresas que enfrentam a concorrência de rivais que oferecem produtos e serviços gratuitos. As 34 empresas estabelecidas que acompanhamos estão em 26 mercados de produtos que representam os reinos digital e físico, bem como a interseção dos dois. Os mercados incluem companhias aéreas, automóveis, anúncios classificados, produtos farmacêuticos dermatológicos, serviços de Internet, música, aplicativos de escritório, sistemas operacionais, software de finanças pessoais, rádio e telecomunicações. Vinte e quatro das batalhas entre as empresas estabelecidas e os rivais de produtos gratuitos progrediram o suficiente para que pudéssemos julgar as ações das empresas estabelecidas. Em dois terços desses casos, as empresas estabelecidas fizeram a escolha errada: introduziram sua própria oferta gratuita muito rapidamente, responderam muito lentamente ou não fizeram nada. Mais comumente, as empresas que deveriam ter agido não o fizeram com rapidez suficiente ou de forma alguma. Surpreendentemente, isso incluiu empresas estabelecidas que identificaram uma ameaça genuína de um novo entrante e tinham todas as armas necessárias para vencer uma batalha direta: uma base de clientes estabelecida, características superiores do produto, uma forte reputação e recursos financeiros abundantes. Mesmo as empresas com ativos formidáveis demoram a se defender dos concorrentes de produtos gratuitos. O motivo: a onipresença da estrutura e da mentalidade do centro de lucro. Por que essas empresas não usaram seus ativos formidáveis para afastar os concorrentes de produtos gratuitos? A resposta é tão óbvia que o senhor provavelmente já adivinhou: Os gerentes relutavam em abandonar um modelo de negócios existente que estava gerando receitas e lucros saudáveis. Mas se a resposta é óbvia, por que os gerentes cometeram esse erro? O motivo é a onipresença da estrutura e da mentalidade do centro de lucro. Com base em nossa pesquisa sobre ofertas gratuitas em mercados físicos e on-line, exploramos neste artigo como avaliar se a introdução de um produto ou serviço gratuito em seu mercado é uma ameaça e como superar o desafio do centro de lucro. Avaliando a ameaça A gravidade da ameaça representada por um novo entrante depende de três fatores: a capacidade do entrante de cobrir seus custos com rapidez suficiente, a taxa de crescimento do número de usuários da oferta gratuita e a velocidade com que seus clientes pagantes estão desertando. Alguns novos concorrentes se autodestroem porque não conseguem converter clientes não pagantes em pagantes com rapidez suficiente para cobrir os custos ou porque não conseguem encontrar um terceiro que pague pelo acesso aos seus usuários. Portanto, é fundamental determinar se a oferta gratuita do concorrente está gerando receita de alguma forma. É claro que algumas empresas podem ter recursos suficientes para esperar um ano ou mais antes de precisar monetizar sua base de usuários. (Por exemplo, o Skype ofereceu seu serviço telefônico gratuito por um ano antes de introduzir o SkypeOut, um serviço pago para fazer chamadas para telefones fixos a partir de um computador). Mas esse cenário pode, na verdade, beneficiar uma empresa estabelecida, dando-lhe tempo para avaliar o potencial do modelo e decidir se lançará seu próprio produto gratuito. Aprendemos que um entrante geralmente encontrará uma maneira de transformar os usuários em clientes geradores de receita se sua base de usuários estiver crescendo rapidamente ou se os clientes pagantes do operador estabelecido estiverem desertando para a oferta gratuita em uma taxa alta. Quais taxas sinalizam perigo? Nossa análise da dinâmica em vários mercados sugere que, se a base de usuários da oferta gratuita estiver crescendo 40% ou mais ao ano (o que significa que ela pelo menos dobrará a cada dois anos) ou se a taxa de deserção de clientes for de 5% ou mais ao ano (o que significa que o senhor perderá pelo menos 25% de seus clientes em cinco anos), pode haver sérios problemas. Como mostra a matriz "Qual é o tamanho da ameaça da concorrência 'gratuita'?", avaliar essas taxas (ou estimativas razoáveis delas) ajuda a empresa a determinar o nível de ameaça do produto gratuito e a reagir de acordo. Escolhendo se e quando responder Quando as duas taxas mencionadas acima são altas, o entrante representa uma ameaça ao modelo de negócios. A maioria das empresas estabelecidas precisa não apenas responder com uma oferta gratuita, mas também mudar radicalmente seu modelo de negócios para sobreviver. E precisam fazer isso muito rapidamente - dentro de dois ou três anos. Muitos jornais que competem com rivais on-line que oferecem anúncios classificados ou conteúdo editorial gratuitos estão nesse quadrante. Eles continuarão a se deteriorar acentuadamente sem uma reformulação fundamental de seu modelo de negócios. Empresas que prevaleceram A empresa de software de finanças pessoais Intuit reagiu à ameaça da rival gratuita Mint.com comprando a empresa. A Mint.com, que ganha dinheiro com a venda de acesso à sua base de usuários, permite que a Intuit mantenha uma oferta gratuita separada de seu popular produto Quicken. O Yahoo, principal provedor de e-mail gratuito, respondeu à entrada do Google igualando, e depois superando, a oferta de armazenamento gratuito do Gmail. Empresas que ignoraram a ameaça As principais companhias aéreas da Europa demoraram a reagir à Ryanair, que oferece passagens gratuitas ou com grandes descontos e cobra por outros serviços. A Ryanair obteve ganhos impressionantes na Europa; sua participação agora excede a da Air France. A empresa de rádio por satélite SiriusXM, que oferece pacotes de assinatura para seus mais de 180 canais, não fez nada para conter a perda de participação para a Pandora, que oferece rádio gratuito pela Internet e gera receita cobrando pelo serviço sem anúncios e vendendo acesso à sua base de usuários a terceiros. Felizmente para os operadores históricos, a maioria das ameaças acaba em um dos outros quadrantes, o que significa que pode haver mais tempo para reagir. Quando os usuários da empresa entrante estão se multiplicando rapidamente, mas os clientes da empresa estabelecida estão desertando lentamente, a empresa entrante representa uma ameaça retardada. Isso significa que o produto ou serviço gratuito está atraindo clientes de outros concorrentes estabelecidos ou novos usuários. Nesses casos, a sua oferta pode coexistir com a oferta gratuita por pelo menos alguns anos, especialmente se a sua oferta tiver como alvo segmentos premium. Essa é a situação em que a Microsoft se encontra com seu software Office: devido aos altos custos de mudança, a maioria dos usuários corporativos atuais não está desertando, mas os novos usuários - estudantes universitários, pequenas empresas e instituições educacionais - estão usando cada vez mais o Google Docs e o Open Office da Oracle, ambos gratuitos. (Consulte a barra lateral "Por que a Microsoft deveria levar mais a sério sua concorrência 'gratuita'"). Por que a Microsoft deveria levar mais a sério sua concorrência "gratuita"? Nos últimos quatro anos, o software Office da Microsoft vem sendo atacado por alternativas gratuitas: Google Docs e Open Office da Oracle. Embora a Microsoft tenha finalmente respondido em 2010 com o Microsoft Live, uma versão gratuita do Office na "nuvem", ela esperou demais e não foi suficientemente enérgica para conter o que poderia se tornar uma séria ameaça. A relutância da Microsoft em adotar uma estratégia de produtos gratuitos não é surpreendente. Seu negócio de aplicativos de escritório há muito tempo desfruta de um quase monopólio e tem sido altamente lucrativo. E, com exceção dos usuários sensíveis ao preço, como estudantes universitários e entidades públicas, seus clientes não aderiram aos produtos gratuitos. De fato, as preocupações com a incompatibilidade de arquivos, a falta de funções em produtos concorrentes e a necessidade de ensinar os funcionários a usar novos aplicativos mantiveram a grande maioria dos clientes corporativos-alvo da Microsoft. Mas, em nossa opinião, a Microsoft errou ao não levar mais a sério a deserção entre os clientes sensíveis ao preço. Nossa pesquisa com estudantes universitários sugere que quase 20% agora usam exclusivamente alternativas gratuitas, em comparação com cerca de 4% há cinco anos. De acordo com um concorrente, o número de estudantes nos Estados Unidos que usam o Google Apps aumentou de 7 milhões para 10 milhões nos últimos dois anos, e cerca de 3 milhões de usuários de pequenas empresas e algumas grandes instituições (incluindo Brown, o sistema da Universidade Estadual da Califórnia, Gonzaga, a Universidade de Minnesota, a Universidade da Virgínia, Vanderbilt, Villanova e William & Mary) também o adotaram. Esse é um grande problema para a Microsoft: O Open Office e o Google Docs continuarão a melhorar, tornando-se mais atraentes para os usuários mais jovens e novos, bem como para as instituições sensíveis ao preço - especialmente aquelas que são superatendidas pelo pacote Office repleto de funções. Até o momento, o Microsoft Live não parece ser eficaz para combater as ofertas gratuitas de seus concorrentes. Há vários motivos possíveis. Uma delas é que a Microsoft, ao contrário do Open Office, não oferece uma versão que possa ser baixada e operada em um computador individual. Outro é que a Microsoft não promoveu seu produto gratuito de forma suficientemente agressiva e, como resultado, ele não é tão conhecido quanto o Google Docs. A julgar pela resposta indiferente da Microsoft até o momento, a empresa não quer que os clientes mudem para seu produto gratuito. Isso é um erro. Ao sacrificar uma parte das receitas de clientes sensíveis ao preço ou superatendidos, a Microsoft poderia impedir que os concorrentes de produtos gratuitos expandissem sua posição e teria mais chances de reter seus clientes mais valiosos: os usuários corporativos e domésticos avançados que são fiéis hoje, mas que podem acabar desertando. O truque para as empresas estabelecidas que enfrentam ameaças atrasadas é descobrir exatamente quando responder com uma versão gratuita da oferta existente ou com um novo produto gratuito que atraia novos usuários. Responder mais cedo do que mais tarde permite que a empresa estabelecida derrote a entrante e provavelmente não prejudicará significativamente as vendas existentes (porque os clientes estabelecidos estão mudando lentamente). No entanto, assim que o número de usuários da empresa entrante chegar a milhões, a empresa estabelecida deverá responder - como fez a TI quando adquiriu a novata Mint.com por US$ 170 milhões em 2009, eliminando uma ameaça ao seu software de finanças pessoais Quicken e ganhando um produto on-line gratuito. (A Mint.com havia atraído mais de 2 milhões de usuários em apenas três anos). Quando a taxa de deserção entre seus clientes pagantes é alta e a taxa de crescimento dos usuários do entrante é baixa, a ameaça é obviamente imediata, pois suas receitas estão diminuindo rapidamente. Mesmo que a oferta gratuita ainda não tenha atraído um grande número de seguidores, ela é um problema para o senhor e exige uma resposta pronta. A TI também sugere que o senhor está atendendo demais aos seus clientes e, portanto, gerando disrupção. O senhor deve descobrir rapidamente uma maneira de lançar uma oferta gratuita. Finalmente, quando ambas as taxas são baixas, a ameaça é menor. Nesses casos, a empresa estabelecida deve continuar a monitorar a situação. Ofereça uma oferta gratuita melhor Se o senhor estabeleceu que as ofertas gratuitas são uma ameaça aos seus negócios e considerou o momento da sua resposta, a próxima etapa é descobrir como responder. A maioria das empresas estabelecidas pode contra-atacar com sucesso liberando seu arsenal de armas, que normalmente inclui uma grande base de usuários ou clientes que fizeram investimentos para aprender a usar o produto, conhecimento técnico avançado, valor substancial da marca, recursos financeiros significativos, conhecimento do mercado e acesso a importantes canais de distribuição e marketing. Os operadores históricos podem usar esses ativos para introduzir um produto gratuito melhor e empregar algumas estratégias testadas e comprovadas de vendas e preços para gerar receitas e lucros: up-selling, cross-selling, venda de acesso a clientes e agrupamento do produto gratuito com ofertas pagas. (Consulte a barra lateral "Quatro estratégias testadas e comprovadas"). Quatro estratégias testadas e comprovadas 1. Up-selling Introduzir uma oferta básica gratuita para obter uso generalizado e depois cobrar por uma versão premium. Requisitos Um produto gratuito que atraia uma base de usuários muito grande, de modo que mesmo uma baixa taxa de conversão de usuários em clientes pagantes gere receitas substanciais ou Uma alta porcentagem de usuários dispostos a pagar pela versão premium Exemplos Praticamente todos os aplicativos para iPhone usam essa estratégia. Uma tática é oferecer uma versão gratuita do produto para os consumidores e uma versão premium para o mercado empresarial, como a Adobe faz com seu software Reader. O Skype, que oferece chamadas gratuitas de computador para computador e cobra por complementos, tem sucesso com o up-selling porque tem mais de 400 milhões de usuários, muitos dos quais se tornam clientes pagantes. O Flickr, o site gratuito de compartilhamento de fotos, tem uma base de usuários muito menor e uma baixa taxa de conversão. Isso explica por que o eBay pagou US$ 2,6 bilhões pelo Skype e o Yahoo pagou menos de US$ 30 milhões pelo Flickr. 2. Cross-selling Vender outros produtos que não estejam diretamente vinculados ao produto gratuito. Requisitos Uma linha de produtos ampla, de preferência uma que complemente o produto gratuito ou A capacidade, por meio de parcerias, de vender uma ampla linha de produtos aos usuários do produto gratuito Exemplos A Ryanair oferece cerca de 25% de seus assentos aéreos gratuitamente, mas faz cross-selling de uma variedade de serviços adicionais, como reservas de assentos e embarque prioritário. Uma vez no avião, são vendidos ao cliente alimentos, jogos de raspadinha, perfumes, câmeras digitais, MP3 players e outros produtos. (A Ryanair emprega uma segunda estratégia: cobrar de terceiros por anúncios a bordo). A Galderma, empresa de especialidades farmacêuticas, faz descontos nos custos do Epiduo, um gel para acne vendido sob prescrição médica, e faz cross-selling de outros produtos para cuidados com a pele. 3. Cobrar de terceiros Forneça um produto gratuito aos usuários e depois cobre de terceiros pelo acesso a ele. Requisitos Uma oferta gratuita que atrai muitos usuários que podem ser segmentados para anunciantes ou um grupo direcionado que compõe um segmento de clientes e Terceiros dispostos a pagar para alcançar esses usuários Exemplos O Google, que cobra das empresas para anunciar em seus milhões de usuários, é o exemplo dessa estratégia. Outro exemplo é a empresa finlandesa de telecomunicações Blyk, que oferece 200 minutos de celular grátis por mês para jovens de 16 a 24 anos que preenchem uma pesquisa e concordam em receber anúncios. Em seguida, a Blyk vende acesso e informações sobre eles. A Blyk foi recentemente adquirida pela Orange, a maior marca da France Telecom. A geração de usuários não é garantia de sucesso. A Xmarks ofereceu ferramentas complementares para o navegador da Web que atraíram mais de 2 milhões de usuários - e muito capital de risco. Mas a empresa fechou recentemente porque não conseguiu oferecer um segmento claro para os anunciantes. 4. Pacote Oferecer um produto ou serviço gratuito com uma oferta paga. Requisitos Produtos ou serviços que podem ser agrupados com a oferta gratuita ou Um produto gratuito que precisa de manutenção regular ou uma oferta complementar Exemplos Aqui o efeito "gratuito" é em grande parte psicológico - o cliente precisa comprar o pacote para obter o produto gratuito. Pense na Hewlett-Packard, que geralmente oferece uma impressora na compra de um computador. A Better Place planeja alugar carros elétricos em Israel, juntando um aluguel gratuito com um contrato de serviço. Os clientes pagariam para trocar suas baterias. Os bancos estão cada vez mais agregando serviços gratuitos, como contas e negociações de ações, a serviços pagos, como contas de investimento que exigem saldos mínimos. Mas o produto incluído no pacote não precisa estar relacionado ao produto gratuito. Os bancos também oferecem iPods, iPads e outros produtos aos clientes que abrem contas. No entanto, como mencionamos acima, os bancos tradicionais muitas vezes não conseguem contra-atacar. Um caso amplamente conhecido é a relutância de quase todos os principais jornais dos Estados Unidos em adotar um modelo de negócios gratuito quando a Craigslist atacou seu lucrativo negócio de classificados. De acordo com nossa pesquisa, Salt Lake City é o único dos 50 principais mercados metropolitanos dos EUA para anúncios classificados que não é dominado pela Craigslist. O motivo? A Deseret Media (que inclui o Deseret News, a KSL TV e a KSL NewsRadio) respondeu rapidamente à ameaça do modelo de negócios lançando seu próprio site de classificados gratuitos e fazendo outras mudanças significativas. O site, ksl.com, é mais bem desenvolvido e mais fácil de navegar do que o Craigslist, e aproveitou a marca estabelecida da KSL para atrair anúncios classificados. A Deseret Media se beneficiou rapidamente dos efeitos de rede: Mais compradores acessaram o ksl.com do que o Craigslist porque mais vendedores estavam anunciando lá. O site gera receita cobrando dos anunciantes que desejam publicar anúncios regulares, bem como dos vendedores de classificados que desejam posições preferenciais. Os lucros do site agora excedem os dos negócios tradicionais, incluindo o jornal. Enquanto isso, a Deseret Media mudou o modelo de negócios do jornal, cortando quase metade de sua equipe e fazendo crowdsourcing de parte de seu conteúdo. Em 2010, o jornal aumentou seu público impresso e on-line em 15%, a segunda maior taxa de crescimento do setor. De modo geral, a Deseret Media está prosperando. O Yahoo é outro exemplo de um operador histórico que prevaleceu ao introduzir um produto gratuito melhor. Em 2004, o Google lançou seu serviço gratuito Gmail, que oferecia 10 vezes mais armazenamento do que o Yahoo, o principal provedor de e-mail gratuito na época. Como novo participante, o Google podia se dar ao luxo de oferecer muito mais armazenamento porque tinha relativamente poucos usuários. Um executivo do Google nos disse: "Não fazemos algo a menos que seja uma ordem de grandeza melhor - talvez cinco a dez vezes melhor - do que os outros estão oferecendo, especialmente se tivermos que fazer com que os usuários mudem de outro produto gratuito para o nosso". A entrada do Google criou um dilema para o Yahoo, que gerava alguma receita com up-selling (persuadindo os usuários a pagar por mais armazenamento ou outros complementos), mas muito mais com os anunciantes (seus verdadeiros clientes). Para igualar a oferta do Google, o Yahoo teria que comprar armazéns de servidores para fornecer armazenamento para seus 125 milhões de usuários de e-mail, um investimento que não geraria nenhuma receita adicional. O Yahoo decidiu responder de uma forma que enviasse uma mensagem ao Google e aos seus próprios usuários de e-mail e anunciantes: A TI anunciou imediatamente que igualaria a oferta do Google de um gigabyte de armazenamento gratuito. Alguns anos depois, começou a oferecer armazenamento ilimitado. Essas medidas deixaram os usuários do Yahoo sem motivos para mudar para o Google - e deixaram o Google com poucas opções para oferecer um produto gratuito melhor. Embora o aumento dos custos tenha prejudicado os lucros do Yahoo no curto prazo, a participação da empresa no mercado de marketing digital continua sendo várias vezes maior do que a do Google. Mas o Google não desistiu: O Gmail agora serve como uma plataforma para outros produtos gratuitos da empresa, como o Google Docs e o Calendar. Em longo prazo, isso pode fazer do Gmail o melhor produto gratuito. A lição mais importante desses casos? Se a sua base de usuários é vital para o seu fluxo de receita, o senhor deve oferecer rapidamente um produto gratuito que seja comparável ou superior ao do novo concorrente. Se puder, o senhor deve tentar esmagar esse concorrente ou, pelo menos, impedir que ele se torne poderoso o suficiente para montar um desafio sério. Repensar os centros de lucro Dois obstáculos impedem os gerentes de empresas estabelecidas de dar o salto para estratégias livres. O primeiro é a crença profundamente enraizada de que os produtos devem gerar um nível respeitável de receitas e lucros por conta própria. O segundo é a estrutura do centro de lucro e o sistema contábil que ele emprega, que refletem e reforçam essa mentalidade. Em ambientes competitivos estáveis, os centros de lucro são uma dádiva de Deus: Eles empurram a responsabilidade pelo P&L para baixo, geralmente para o nível do produto; colocam os fluxos de receita e de custos nas mãos de um indivíduo, identificando claramente onde a responsabilidade termina; e proporcionam uma escada na carreira para aqueles que esperam supervisionar unidades com orçamentos maiores. Mas os centros de lucro têm um lado sombrio: Eles impossibilitam que uma organização considere as receitas e os custos de um produto separadamente - uma perspectiva que é essencial para conceber e implementar uma estratégia de produto livre. Para resolver esse problema, a responsabilidade pelo lucro deve ser transferida para um grupo de gerenciamento que supervisione os fluxos de receita e de custos de uma variedade muito maior de fontes do que os centros de lucro tradicionais. Claramente, uma empresa que se baseia principalmente em estratégias de produtos gratuitos, como o Google, colocará essa responsabilidade em um nível muito mais alto na organização do que uma empresa que usa ofertas gratuitas como uma pequena parte de uma estratégia mais abrangente. Além de elevar a responsabilidade pelos lucros, as empresas com modelos de negócios gratuitos geralmente colocam a responsabilidade pelos fluxos de receita e pelo gerenciamento de custos em níveis mais baixos e em mãos separadas. Nessas empresas, os gerentes de receita buscam todas as formas possíveis de aumentar a receita, exceto o preço do produto. Obviamente, o trabalho exige criatividade, mas a receita é normalmente gerada das quatro maneiras mencionadas acima: up-selling, cross-selling, venda de acesso aos usuários e agrupamento. Um conjunto separado de gerentes de desenvolvimento de produtos é responsável pela supervisão dos custos e pela criação de recursos de produtos que expandirão a base de usuários o mais rápido possível. Com base em conversas com os atuais executivos do Google, estimamos que apenas o CEO e três ou quatro vice-presidentes seniores sejam responsáveis pelas contas a pagar. É claro que podem surgir tensões entre o grupo de receita e o grupo de desenvolvimento de produtos, e vale a pena explicitar como elas serão resolvidas. Por exemplo, o grupo de desenvolvimento de produtos do Google pode rejeitar modelos de receita que acredita que prejudicariam a experiência do usuário. Quando os dois grupos não conseguem resolver os desacordos, os gerentes seniores com responsabilidade de P&L - e, às vezes, até mesmo o CEO - arbitram. Outro culpado que prejudica a capacidade de muitas empresas de oferecer produtos gratuitos é o sistema de contabilidade de custos, que é excelente para calcular a média dos custos de um grande número de produtos e, em seguida, alocar os custos indiretos, mas não para identificar o custo real do último produto ou serviço vendido. A distinção entre o custo médio (o que alguns chamam de custo variável ou custo total) e o custo real (o que alguns chamam de custo marginal) é importante porque o último é quase sempre mais baixo do que o primeiro, muitas vezes de forma dramática. Pense no que custa para uma companhia aérea voar com um assento vazio em um avião cheio ou quase cheio: essencialmente nada. Esse princípio se aplica a quase todos os setores. Uma vez que uma operação esteja em funcionamento e os custos tenham sido amplamente incorridos, a geração de produtos ou serviços adicionais acrescenta muito pouco aos custos totais. Os líderes da empresa podem usar essa noção a seu favor ao considerar abordagens alternativas de preços, como ofertas gratuitas. Ao se afastarem do sistema de contabilidade de custos, eles podem encontrar uma flexibilidade que não imaginavam ter. Um exemplo do setor farmacêutico ilustra como a estrutura e a mentalidade do centro de lucro e o sistema de contabilidade de custos dificultam a reação das empresas estabelecidas quando os rivais oferecem produtos ou serviços gratuitos. Em 2008, a Galderma (uma joint venture da Nestlé e da L'Oréal), fabricante de produtos farmacêuticos especializados, lançou nos Estados Unidos o Epiduo, uma loção para acne com prescrição médica. Como o Benzac, seu outro produto para acne, estava prestes a perder a proteção da patente nos EUA, a Galderma sentiu uma enorme pressão para aumentar a participação do Epiduo no mercado americano o mais rápido possível. Mas na Europa, o produto enfrentou forte concorrência do Duac, um gel para acne fabricado pela GlaxoSmithKline (GSK). Esperando mais do mesmo nos Estados Unidos, a Galderma decidiu implementar um programa para reembolsar os custos do paciente com o produto por até um ano. Em troca de cupons de desconto, os clientes forneciam à empresa seus endereços de e-mail. A Galderma então lhes enviava dicas de cuidados com a pele, informações sobre acne e ofertas especiais para seus produtos sem prescrição médica, como barras de limpeza. A aplicação de grandes descontos em novos medicamentos nos primeiros dias para aumentar a participação no mercado é uma estratégia comum no setor farmacêutico. A esperança é que, uma vez que a empresa tenha conquistado uma participação substancial, as empresas de seguro de saúde concordem em cobrir o medicamento, permitindo que a empresa compense seus custos de desenvolvimento e obtenha lucro antes que suas patentes expirem. Mas as empresas estabelecidas que vendem medicamentos consagrados geralmente não estão dispostas a correr riscos com os preços. Seus sistemas de contabilidade de custos e estruturas de contas a pagar fazem com que sintam que devem cobrir os custos substanciais de seus produtos - o que explica por que a GSK e outras empresas estabelecidas pareciam paralisadas quando a Galderma lançou o programa de descontos para o Epiduo. Um executivo da GSK nos disse: "Não podemos nos dar ao luxo de igualá-los e dificilmente podemos nos dar ao luxo de fazer descontos. Portanto, estamos perdendo participação". Na realidade, o custo marginal - o material e a mão de obra - de um tubo de loção ou gel é pequeno (de alguns centavos a alguns dólares). Portanto, no curto prazo, as empresas estabelecidas não teriam perdido quase nada se tivessem feito um grande desconto em seus produtos ou igualado o desconto da Galderma. Além disso, assim como a Galderma, eles poderiam ter feito cross-selling de produtos e, ao derrubar as barreiras em torno dos centros de P&L, usado os lucros de outros produtos de grande sucesso para subsidiar as perdas de curto prazo em dermatologia. Isso teria forçado a Galderma à posição insustentável de oferecer seu produto sem aumentar sua participação. A batalha continua, mas até agora a estratégia da Galderma permitiu que a empresa conquistasse clientes e fizesse cross-selling de produtos de forma lucrativa. Como as estratégias de produtos gratuitos implicam em experimentação e, reconhecidamente, na assunção de alguns riscos, adotá-las pode exigir uma mudança cultural. Será necessária uma liderança executiva forte para criar o argumento para montar uma resposta competitiva, reformular as estruturas organizacionais e questionar as informações de contabilidade de custos. Quando uma oferta gratuita é uma ameaça, há poucas estratégias disponíveis além de enfrentar a gratuidade com a gratuidade. As empresas estabelecidas que gastam muito tempo procurando outra estratégia decisiva geralmente só adiam o inevitável. Se o senhor tomar medidas decisivas assim que a ameaça ficar clara, as empresas estabelecidas poderão sobreviver e prosperar.

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