Caso práctico de HBR: Los «Tres» de un caballero

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Compensación y evaluación del rendimiento en Arrow Electronics» (número de caso 800290), de Brian J. Hall y Carleen Madigan. Está disponible en hbr.org. Entre las puertas interiores y exteriores del edificio de la sede de Circale Corporation, el vicepresidente de recursos humanos Nils Ekdahl se cruzó con la directora financiera Anita Fierst cuando se iba a comer. «Tenemos que hacer los recortes de los que hablamos», dijo Fierst enérgicamente. Está claro que no estaba dispuesta a charlar sobre su reciente viaje a Asia. «Anoche estaba viendo nuestro organigrama en el avión», continuó. «Tras esas dos nuevas adquisiciones, la duplicación entre los departamentos es insostenible. Tenemos que empezar a lograr sinergias de inmediato». Hizo una pausa mientras pasaba un grupo de empleados y saludó a ambos ejecutivos. Luego dijo: «Sé que Hal tiene una opinión muy firme al respecto». Siempre le molestaba a Ekdahl cuando hablaba así en nombre del CEO. «Quiere recortar 20 millones de dólares de la nómina en los próximos cuatro meses», dijo Fierst. «Estoy trabajando en ello», respondió Ekdahl. «Pero como usted sabe, no se trata solo de los números. También se trata de asegurarnos de que tenemos a las personas adecuadas en los puestos correctos». «Se trata de los números», dijo. «Sé que en su departamento le gusta tomarse su tiempo para hacer que todo salga bien». Fue una indagación injustificada tanto en Ekdahl como en su predecesor, Michael Milanese, que casualmente estaban esperando a Ekdahl en su restaurante habitual de la ciudad. «Pero con toda esta duplicación, no puede darse el lujo de identificar a la persona perfecta para cada puesto». Pasaron unos cuantos empleados más. «En fin», dijo. «Más tarde». En 10 minutos, Ekdahl estaba relatando el intercambio con sopa y ensalada. «No deje que lo afecte», dijo Milanese. Su resentimiento hacia Fierst obviamente estaba disminuyendo seis meses después de que el CEO Hal Taylor, a instancias de ella, presionara a los milaneses para que se jubilaran. «Ahora es su programa, Nils. Mantenga el rumbo. Luche la buena batalla. Usted sabe tan bien como yo que el futuro de Circale depende de ello». A Ekdahl le conmovió que su exjefe siguiera preocupándose por la empresa, a pesar del trato que le habían tratado. Quizás al milanés, divorciado hace mucho tiempo y en contacto esporádico con sus hijos mayores, no le quedara mucho en su vida personal. O tal vez fue que el ejecutivo retirado tenía algunos asuntos pendientes. Luchar contra la inflación de calificaciones Michael Milanese había sido el arquitecto principal de un nuevo sistema de evaluación del rendimiento que Ekdahl estaba a punto de implementar en las seis ubicaciones globales de Circale. Se diseñó para garantizar la objetividad de las decisiones sobre los recortes de personal tras la fusión. El objetivo declarado: colocar a la mejor persona en todas las posiciones. Los milaneses se obsesionaron con la importancia de las evaluaciones objetivas. Había convencido al CEO de que sería un error separar a los empleados de las empresas adquiridas y retener solo a los veteranos del «viejo» Circale a medida que la empresa se expandía por todo el mundo. Eso es lo que se había hecho después de adquisiciones anteriores, con algunos resultados desastrosos: hace unos años, el incompetente director de campo de Alemania, un tío de Circale, había gestionado mal un escándalo en el que estaban involucrados funcionarios de la empresa que aceptaban favores personales de los vendedores, y el recientemente nombrado director de Brasil, un veterano de 20 años, había tiranizado tanto a sus nuevos empleados que tuvieron que despedirlo. Un análisis de los archivos de recursos humanos de esos ejecutivos mostró, sorprendentemente, que habían recibido críticas de desempeño exageradas durante años, al igual que toda la fuerza laboral, de hecho. La inflación de calificaciones era tan frecuente en Circale que décadas de reseñas fueron prácticamente inútiles para identificar a los malhechores, señalar a los de alto potencial o cualquier otro propósito. Los ejecutivos habían recibido críticas de desempeño exageradas durante años. Así que el CEO había dado luz verde al departamento de recursos humanos para crear un nuevo sistema que obligara a los directores a ser brutalmente honestos. Los milaneses habían empezado a visitar otras empresas, a recopilar información y a estudiar las mejores prácticas en el ámbito de la evaluación del desempeño. Finalmente, nombró a Ekdahl colíder de la iniciativa. Juntos se esforzaron por desarrollar un sistema mediante el cual se comparara explícitamente a cada uno de los más de 3000 empleados no relacionados con las ventas de Circale con sus colegas (se siguió evaluando a los vendedores según sus cifras de ventas). Cuando el proyecto se prolongó, Fierst pudo convencer al CEO de que el milanés era ineficaz y que había que «alentarlo» a jubilarse. El CFO tenía razón: el milanés era, de hecho, un perfeccionista. Pero eso había ayudado a Ekdahl. Tras ser ascendido a vicepresidente, resumió fácilmente el proyecto y creó un formulario bastante sencillo de rellenar para que los directivos lo rellenaran. En cada una de las siete dimensiones del desempeño, que iban desde «ofrece resultados» hasta «genera buena voluntad interna», se pidió a los gerentes que calificaran a los empleados en una escala de cinco puntos: «Muy por debajo de los demás» era un 1, «algo por debajo de los demás» un 2 y así sucesivamente hasta «significativamente por encima de los demás», un 5. Faltaban solo unas semanas para la temporada de revisiones de fin de año, la implementación era inminente. Todo el mundo está por encima de la media Solo en su oficina, Ekdahl hojeó las pantallas con los resultados de las evaluaciones de rendimiento: 4, 5, 5, 4, 4, 4, 5, 5, 4, 4, 4. «No cualquiera ¿conseguir un 2?» se preguntó en voz alta. No solo no había 2 ni 1, sino que los 3 escaseaban. La puntuación media, calculada automáticamente, fue de 4,6. Llamó milanés. «Esto es un desastre», dijo Ekdahl. «Les dijimos a todos los directivos que analizaran detenidamente a cada empleado y que fueran completamente objetivos. Ninguno de ellos dio una mala puntuación». «¿Están todos los resultados?» Preguntó milanés. «¿Hay algún error en el sistema?» «No, Michael», dijo Ekdahl con frustración. «Pero ni siquiera el sistema mejor diseñado puede obligar a las personas a ser honestas sin un incentivo. Acabo de generar una base de datos completa con resultados que no puedo usar. Tengo que ser sincero en eso con Hal y con Anita». Miró su reloj. Iba a reunirse con Fierst en unos minutos. «Los empleados no han visto los resultados, ¿verdad?» Preguntó milanés. «Por supuesto que no», dijo Ekdahl. «Así que tiene que hacer que los directivos lo hagan de nuevo». Parecía casi presa del pánico. «Hal quiere recortar 20 millones de dólares de la nómina y ahora entiende que las decisiones de personal deben tomarse de forma objetiva. Querrá que los recortes se basen en datos». «No puedo ordenar a los directivos que hagan otra serie de reseñas de inmediato», dijo Ekdahl. «Han dedicado mucho tiempo a ellas. Además, no tenemos forma de obtener mejores resultados. Tenemos que averiguar qué salió mal». «Nils, sé inteligente», dijo Milanese. «Mire lo que me pasó. Si se toma el tiempo para analizarlo todo, parecerá un procrastinador. Solo necesita que los gerentes se sientan cómodos emitiendo 1 y 2. Ayúdeles a darse cuenta de que conceder a todos un 4 o un 5 en todas las dimensiones de la actuación no tiene sentido. No es lógico que todos los empleados estén muy por encima de sus compañeros. Eso es Fantasyland. Puede corregir este problema organizando sesiones de entrenamiento, que deberían ser fáciles de configurar». Claro. Ekdahl se imaginó lo fácil que sería organizar esas sesiones cuando se dirigió a la oficina de Fierst para compartir los números, cosa que había prometido hacer. Evaluación Redux Ekdahl le dio a First un resumen rápido. Hizo una pausa y dijo con arrogancia: «Las reseñas de rendimiento tienen una utilidad muy limitada. A los gerentes no les gusta ser honestos. La mejor manera de evaluar a un empleado es analizar las pérdidas y ganancias de su unidad. Si no hay pérdidas y ganancias relevantes, está prácticamente a ciegas». «Voy a hacer que los directivos repitan las críticas», dijo Ekdahl. Parecía sorprendida, casi ofendida personalmente. «¿Cuándo encontrarán tiempo para¿eso?” «Harán tiempo», dijo Ekdahl. «¿No tienen trabajo de verdad que hacer?» «Este es su verdadero trabajo», dijo. «Las evaluaciones de rendimiento son fundamentales. Y no son solo para hacer despidos y ascensos de la manera correcta, ya lo sabe. Las evaluaciones bien ejecutadas proporcionan a la empresa los datos que necesita para desarrollar el talento. Los empleados necesitan saber lo que hacen bien y lo que hacen mal para poder mejorar. En mi primera reseña aquí, Michael me dio un 2. Se basaba en la flexibilidad: la voluntad de seguir consejos y probar nuevos enfoques. Lo consideré un desafío. Al año siguiente, saqué un 4. Las revisiones eficaces son esenciales para la dirección». Primero lo miré fijamente. No le gustó que le dieran una conferencia. «Muy bien, supongamos que obliga a los directivos a dar a los empleados una calificación más baja. ¿Tendrán esos números algún significado? La gente simplemente fabrica productos de baja calidad para los empleados que no les gustan y se burla del resto. Nils, a veces cuando tiene que hacer cortes, solo tiene que hacer cortes. Diseña un algoritmo y revisa la lista. Es doloroso pero rápido». «No voy a hacer eso, Anita. Voy a obtener resultados útiles con estas evaluaciones de rendimiento. Y si los directores no pueden ofrecer datos de calidad esta vez, haré que lo hagan una y otra vez, hasta que lo hagan bien». Salió de la oficina de Fierst y caminó por el pasillo ejecutivo hasta que llegó a una ventana que daba al interior. Miraba hacia abajo a un conjunto de cintas transportadoras atendidas por trabajadores vestidos de blanco de pies a cabeza. Los paquetes de componentes electrónicos construidos meticulosamente pasaban desapercibidos y se dirigían a un mundo implacable, donde los clientes estaban deseosos de dar a conocer cualquier disgusto con los productos de Circale. Solo aquí, en este capullo estéril, prácticamente el desempeño de todos los empleados se consideró perfecto o casi perfecto. Ekdahl estaba tan disgustado que podía escupir. Empezaría a organizar las sesiones de entrenamiento de inmediato. Y él aparecía personalmente en un vídeo en el que explicaba a los directivos que deben dar a cada empleado un 2 o un 1 en al menos una dimensión del rendimiento y que la puntuación media de sus subordinados directos debe ser de 3. Después de todo, conseguir esos dos le había funcionado. Ahora todo el mundo es normal Tan pronto como pasó la fecha límite de los gerentes, Ekdahl revisó los datos de su oficina. Eran las 6:30 P.M. un miércoles. Los empleados salían corriendo de los edificios mientras él miraba las pantallas: 3, 3, 3, 2. «¡Por fin!» se dijo a sí mismo. Se desplazó por otro formulario: 4, 3, 3, 3, 2, 3. «Bien. Muy bien». Sin embargo, cuanto más miraba, más claro quedaba que había muchísimos 3. Una avalancha de ellos. Su corazón se hundió al seguir hojeando las páginas. Como en el momento justo, Fierst asomó la cabeza. «¿Cómo están los nuevos números?» preguntó ella. «Sinceramente», dijo Ekdahl con renuncia, «hay muchos 3. No hay mucha variación en los datos, al menos a primera vista». «No me sorprende», dijo Fierst. No estaba del todo regodeándose, pero Ekdahl pudo detectar una pizca de «Se lo dije» en su voz. «¿Ha oído hablar alguna vez de la compresión de grados? La gente le da a casi todo el mundo la misma calificación y se hace imposible hacer distinciones. Ocurre cuando las puntuaciones se inflan y se agrupan en la parte superior, pero también puede ocurrir en la mitad. Todo lo que hizo fue mover la media». De hecho, en un par de días, el análisis del departamento de recursos humanos reveló pocas desviaciones con respecto a las 3 de toda la empresa. Además, los directivos parecían haber dado calificaciones altas a las personas que se postulaban a ascensos de todos modos y bajas a los empleados que no conocían bien. En un caso, un gerente le dio a alguien los 1. Resultó que el empleado había muerto recientemente. Ekdahl se preguntó si realmente debería cumplir su promesa de hacer que los directivos siguieran haciendo evaluaciones de desempeño hasta que las hicieran bien. ¿Simplemente era hora de admitir la derrota y empezar a recomendar recortes arbitrarios? ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Ekdahl debería hacer otra ronda de reseñas. Pero primero debe comunicar a los directivos que son responsables del desempeño de sus equipos, lo que debe estar vinculado a su compensación. También podría exigir a los directivos que justifiquen cada calificación que otorgan. Matt Walker, director sénior de investigación de Lieberman Research Worldwide Si Ekdahl solicita otra ronda de reseñas, el formulario de evaluación debería ser diferente al de las dos primeras. Si fuera gerente de esta empresa, me molestaría mucho rellenar lo mismo una tercera vez para cada empleado. Ana Valladares-Gálvez, consultor de política y comunicación, Epocca Presence Solutions (Honduras) En lugar de ejecutar un proceso de revisión del desempeño 20 veces, sería más eficiente cuantificar la plantilla (directivos, empleados de base, etc.) para que se alinee con las sinergias identificadas en el proyecto de fusiones y adquisiciones. Gabriel Dichiera, planificador sénior de demanda, Norteamérica, Unilever El objetivo, con o sin razón, es ahorrar 20 millones de dólares. Dado que las evaluaciones anuales no suelen realizarse con el objetivo de clasificar y tirar, comunique a los supervisores que están participando en un esfuerzo de despido y póngales objetivos claros. Douglas Edwin Coleman, jefe de sucursal del Departamento de Defensa de los Estados Unidos ¿Debería Ekdahl pedir otra ronda de reseñas o conformarse con los datos que tiene? John Berisford es el vicepresidente ejecutivo de recursos humanos de The McGraw-Hill Companies y exvicepresidente sénior de recursos humanos de Pepsi Beverages. La inflación y la compresión de las calificaciones, como las que sufre Nils Ekdahl, son consecuencias de que los directivos pierdan de vista lo que realmente importa. Con demasiada frecuencia, los líderes hacen hincapié en el proceso de clasificar el desempeño y obtener puntuaciones específicas. Al hacerlo, se olvidan de los resultados más importantes: la mejora del rendimiento organizacional y el crecimiento personal. Para desplegar y desarrollar a las personas de manera más eficaz, las organizaciones deberían realizar tres cambios clave en la forma en que abordan la valoración del talento. En primer lugar, los directivos deberían prestar más atención a mantener conversaciones significativas con sus empleados. Los intercambios de alta calidad entre directivos y empleados casi siempre arrojan información para ambas partes y conducen al desarrollo profesional. Estas conversaciones deberían centrarse en el resultado de ofrecer comentarios claros y honestos, teniendo en cuenta el bienestar del empleado. Por supuesto, a nadie le gusta conseguir una puntuación baja o tener una conversación incómoda sobre la actuación. Sin embargo, las personas solo pueden desplegarse de manera eficaz si los directivos están dispuestos a ser completamente honestos acerca de las debilidades de sus subordinados directos, no solo de sus puntos fuertes. Una vez, después de lo que me pareció un año muy exitoso en un nuevo trabajo, recibí una valoración de rendimiento un clic por debajo de lo que pensaba que me merecía. Fue molesto, pero si tiene la mentalidad adecuada, siempre puede aprender de una evaluación negativa, incluso de una con la que no esté de acuerdo. De nuevo, lo que importa es la calidad de la conversación que suscite la evaluación. Tiene que escuchar y luego tratar de verse a sí mismo objetivamente. A lo largo de los años, mis evaluaciones de desempeño me han ayudado a crecer, a entender lo que era importante y a rendir a un nivel superior. Lo que importa es la calidad de la conversación que suscite la evaluación. En segundo lugar, los líderes tienen que enseñar a los directivos a pensar de manera diferente acerca de las evaluaciones del talento. En lugar de ver las valoraciones como una tarea o un ejercicio de cumplimiento, considérelas como una oportunidad de dar forma a un talento en desarrollo. Esa perspectiva puede sonar altiva, pero cuando se centra en entablar un diálogo que ayude a la persona a alcanzar sus objetivos, en realidad se trata de un enfoque sensato y práctico. En tercer lugar, los líderes deberían recompensar a los directivos que mantienen las conversaciones más constructivas sobre el desempeño. A los supervisores que aprovechan al máximo a sus empleados se les puede reconocer económicamente, aunque no es la única manera. En cambio, el reconocimiento puede ser muy visible, como recibir un puesto más amplio o que se le pida que sirva de mentor. Al recompensar el éxito, se incentiva a los demás a seguir el ejemplo de los que se han ganado los honores. Así que Ekdahl debería seguir intentando obtener buenos resultados en las evaluaciones del desempeño y, al mismo tiempo, seguir esos tres principios básicos. Si los líderes consideran que los resultados de las revisiones del desempeño son más importantes que el proceso, mantendrán conversaciones más significativas y transparentes con los empleados y, por lo tanto, generarán los datos necesarios para tomar decisiones objetivas sobre el personal. Eso sería cierto en Circale Corporation y en cualquier empresa que pretenda subir el listón de rendimiento y posicionar a su gente para seguir creciendo y teniendo éxito. Stephen P. Kaufman es profesor titular en la Escuela de Negocios de Harvard y presidente y CEO jubilado de Arrow Electronics. Ekdahl debería seguir el ejemplo de Anita Fierst: A veces hay que hacer cortes arbitrarios. Pero no me malinterprete. Creo, como hacen Michael Milanese y el CEO Hal Taylor, que utilizar los datos de la evaluación del desempeño para colocar (y, si corresponde, mantener) a las personas adecuadas en los puestos correctos es el enfoque más inteligente tras una adquisición. Una vez que el nuevo sistema de evaluación del rendimiento esté en funcionamiento y sea aceptado, servirá de base adecuada para los recortes. Sin embargo, discrepo con Milanese y Taylor en cuanto al uso del sistema aún no aceptado para guiar el proceso de despido de personas durante la actual iniciativa posterior a la adquisición. Eso pondría a los empleados en contra del sistema y lo envenenaría para siempre. Un sistema de evaluación del rendimiento diseñado meticulosamente debería implementarse con el mismo cuidado. Los líderes deben considerarlo una herramienta a largo plazo para desarrollar un alto potencial, mejorar el rendimiento de todos los empleados y generar datos que ayuden a los ejecutivos a destinar las recompensas financieras de manera adecuada. En la fase inicial de implementación, el sistema debería usarse en la cúpula de la organización, de modo que los altos directivos puedan adquirir experiencia con él y dar el ejemplo. Luego, en el primer año de su despliegue más amplio, debería usarse solo para identificar a los candidatos al ascenso y ofrecer tareas especiales. Solo después de que el sistema funcione bien y todos lo hayan aceptado, servirá de base para las decisiones de compensación y despido. La implementación en toda la empresa debería incluir un programa integral de comunicación con todos los empleados. Los directivos también deberían asistir a sesiones de formación en las que interpreten cómo dar comentarios realistas sobre el trabajo de los subordinados, de modo que las valoraciones poco realistas nunca lleguen al director de Recursos Humanos. Cuando era CEO de Arrow Electronics, la empresa cuyo sistema fue la semilla de este estudio de caso ficticio, a los directivos que no aprobaban los ejercicios de juego de rol no se les permitía hacer evaluaciones de desempeño en solitario. Hay que recordar a los directivos y empleados, una y otra vez, que todos obtendrán al menos una calificación «baja». Nadie camina sobre el agua. Como gerente, si quiero que una empleada mejore, aunque sea modestamente, necesito llamar su atención. Darle un 2 bastará. Si le asigno 5 en la mayoría de las dimensiones y un 4 en el área que creo que necesita trabajo, el mensaje que se llevará a casa es que es bastante buena y que incluso en esa área sigue muy por encima de la media. El año que viene, no tendrá ni idea de por qué la ignoraron para el ascenso. Si no sale del proceso sabiendo exactamente dónde tiene que mejorar, ha sido un desperdicio. Si quiero que una empleada mejore, necesito que me preste atención. Darle un 2 bastará. Todas estas medidas requieren tiempo, energía y dinero. Los analizadores de números como Fierst suelen argumentar que lo que realmente importa es el resultado final, no el capital humano. Pero formar a las mejores personas en los puestos más adecuados es, de hecho, la forma más eficaz de lograr buenos resultados. Como dice Ekdahl con elocuencia, ese es el «verdadero trabajo» de un gerente.

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