Estudo de caso da HBR: The Gentleman's “Three”

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS “Avaliação de compensação e desempenho na Arrow Electronics” (caso nº 800290), de Brian J. Hall e Carleen Madigan. Ele está disponível em hbr.org. Entre as portas internas e externas do prédio sede da Circale Corporation, o vice-presidente de recursos humanos Nils Ekdahl se cruzou com a CFO Anita Fierst quando ele estava saindo para almoçar. “Precisamos fazer os cortes de que falamos”, disse Fierst rapidamente. Ela claramente não estava disposta a conversar sobre sua recente viagem à Ásia. “Eu estava vendo nosso organograma no avião ontem à noite”, continuou ela. “Depois dessas duas novas aquisições, a duplicação entre departamentos é insustentável. Precisamos começar a obter sinergias imediatamente.” Ela fez uma pausa enquanto um grupo de funcionários falecia, acenando com a cabeça para os dois executivos. Então ela disse: “Eu sei que Hal tem uma opinião forte sobre isso”. Sempre irritava Ekdahl quando ela falava em nome do CEO dessa forma. “Ele quer cortar 20 milhões de dólares da folha de pagamento nos próximos quatro meses”, disse Fierst. “Estou trabalhando nisso”, respondeu Ekdahl. “Mas, como você sabe, não se trata apenas de números. Também se trata de garantir que tenhamos as pessoas certas nas posições certas.” “É sobre os números”, disse ela. “Eu sei que em seu departamento você gosta de dedicar seu tempo para acertar tudo.” Foi uma crítica injustificada tanto em Ekdahl quanto em seu antecessor, Michael Milanese, que por acaso estavam esperando por Ekdahl em seu local habitual para almoçar na cidade. “Mas com toda essa duplicação, você não pode se dar ao luxo de identificar a pessoa perfeita para cada posição.” Mais alguns funcionários passaram por aqui. “De qualquer forma”, ela disse. “Mais tarde.” Em 10 minutos, Ekdahl estava contando a troca sobre sopa e salada. “Não deixe que ela chegue até você”, disse Milanese. Seu ressentimento em relação a Fierst estava obviamente diminuindo seis meses depois que o CEO Hal Taylor, por insistência dela, pressionou Milanese a se aposentar. “É o seu show agora, Nils. Mantenha o curso. Lute pela boa luta. Você sabe tão bem quanto eu que o futuro da Circale depende disso.” Ekdahl ficou emocionado com o fato de seu ex-chefe ainda se importar com a empresa, apesar da forma como ele havia sido tratado. Talvez o milanês, divorciado há muito tempo e em contato esporádico com seus filhos adultos, não tivesse mais muita coisa em sua vida pessoal. Ou talvez fosse porque o executivo aposentado tinha alguns negócios inacabados. Combatendo a inflação de notas Michael Milanese foi o arquiteto-chefe de um novo sistema de avaliação de desempenho que a Ekdahl estava prestes a implementar em todas as seis unidades globais da Circale. Ele foi projetado para garantir a objetividade das decisões sobre cortes de pessoal após a fusão. O objetivo declarado: colocar a melhor pessoa em cada posição. Os milaneses ficaram obcecados com a importância de avaliações objetivas. Ele convenceu o CEO de que seria errado separar funcionários das empresas adquiridas e reter apenas os veteranos do “antigo” Circale à medida que a empresa se expandia globalmente. Foi o que foi feito após aquisições anteriores, com alguns resultados desastrosos: alguns anos atrás, o incompetente chefe de país da Alemanha, um bom e velho cara da Circale, lidou mal com um escândalo envolvendo funcionários da empresa que estavam aceitando favores pessoais de fornecedores, e o recém-nomeado chefe para o Brasil, um veterano de 20 anos, tiranizou tanto seus novos funcionários que teve que ser demitido. Uma análise dos arquivos de RH desses executivos mostrou, surpreendentemente, que eles receberam avaliações de desempenho exageradas por anos, assim como toda a força de trabalho. A inflação de notas era tão predominante na Circale que décadas de avaliações foram essencialmente inúteis para identificar criminosos, destacar potenciais elevados ou qualquer outro propósito. Os executivos recebiam avaliações de desempenho inacreditáveis há anos. Então, o CEO deu luz verde ao departamento de RH para criar um novo sistema que forçaria os gerentes a serem brutalmente honestos. Milanese começou a visitar outras empresas, coletar informações e estudar as melhores práticas na área de avaliação de desempenho. Eventualmente, ele nomeou Ekdahl co-líder da iniciativa. Juntos, eles se esforçaram para desenvolver um sistema pelo qual cada um dos mais de 3.000 funcionários não comerciais da Circale fosse explicitamente comparado com colegas (os vendedores continuaram sendo avaliados com base em seus números de vendas). Quando o projeto se arrastou, Fierst conseguiu convencer o CEO de que Milanese era ineficaz e deveria ser “encorajado” a se aposentar. O CFO estava certo: Milanese era realmente um perfeccionista. Mas isso ajudou Ekdahl. Depois de ser promovido a vice-presidente, ele finalizou facilmente o projeto, criando um formulário bastante simples para os gerentes preencherem. Em cada uma das sete dimensões de desempenho, que vão de “entrega resultados” a “gera boa vontade interna”, os gerentes foram convidados a avaliar os funcionários em uma escala de cinco pontos: “Significativamente abaixo dos outros” estava 1, “um pouco abaixo dos outros” um 2 e assim por diante até “significativamente acima dos outros”, um 5. Faltando apenas algumas semanas para a temporada de análises de fim de ano, a implementação era iminente. Todos estão acima da média Sozinho em seu escritório, Ekdahl folheou as telas dos resultados da avaliação de desempenho: 4, 5, 5, 5, 4, 5, 5, 5, 4, 5, 4, 4, 5. “Não qualquer um obter um 2?” Ela se perguntou em voz alta. Não só não havia 2s ou 1s, mas os 3s eram escassos. A pontuação média, calculada automaticamente, foi de 4,6. Ele ligou para Milanese. “Isso é um desastre”, disse Ekdahl. “Dissemos a cada gerente que olhasse com atenção para cada funcionário e fosse totalmente objetivo. Nenhum deles deu uma pontuação ruim.” “Todos os resultados estão disponíveis?” Perguntou Milanese. “Há algum bug no sistema?” “Não, Michael”, disse Ekdahl com frustração. “Mas mesmo o sistema mais bem projetado não pode forçar as pessoas a serem honestas sem um incentivo. Acabei de gerar um banco de dados inteiro de resultados que não consigo usar. Eu tenho que ser sincero sobre isso com Hal e Anita.” Ele olhou para o relógio. Ele deveria se encontrar com Fierst em alguns minutos. “Os funcionários não viram os resultados, certo?” Perguntou Milanese. “Claro que não”, disse Ekdahl. “Então você tem que fazer com que os gerentes façam isso de novo.” Ele parecia quase em pânico. “Hal quer cortar 20 milhões de dólares da folha de pagamento e agora entende que as decisões de pessoal precisam ser tomadas de forma objetiva. Ele vai querer que os cortes sejam baseados em dados.” “Não posso ordenar que os gerentes façam outro conjunto de avaliações imediatamente”, disse Ekdahl. “Eles passaram muito tempo com eles. Além disso, não temos como obter melhores resultados. Precisamos descobrir o que deu errado.” “Nils, seja esperto”, disse Milanese. “Veja o que aconteceu comigo. Se você dedicar algum tempo para analisar tudo, parecerá um procrastinador. Você só precisa fazer com que os gerentes se sintam à vontade para emitir 1s e 2s. Ajude-os a ver que premiar a todos com 4 ou 5 em todas as dimensões do desempenho não faz sentido. Não é logicamente possível que todos os funcionários estejam significativamente acima de seus colegas. Essa é a terra da fantasia. Você pode corrigir esse problema realizando sessões de treinamento, que devem ser fáceis de configurar.” Claro. Ekdahl imaginou como essas sessões seriam fáceis de organizar enquanto se dirigia ao escritório de Fierst para compartilhar os números, o que ele havia prometido fazer. Avaliação Redux Ekdahl deu a Fierst um resumo rápido. Ela fez uma pausa e disse presunçosamente: “As avaliações de desempenho têm uma utilidade muito limitada. Os gerentes não gostam de ser honestos. A melhor maneira de avaliar um funcionário é analisar os lucros e perdas de sua unidade. Se não houver resultados relevantes, você está praticamente voando às cegas.” “Vou fazer com que os gerentes repitam as avaliações”, disse Ekdahl. Ela parecia chocada, quase pessoalmente ofendida. “Quando eles encontrarão tempo para isso?” “Eles ganharão tempo”, disse Ekdahl. “Eles não têm um trabalho real a fazer?” “Esse é o verdadeiro trabalho deles”, disse ele. “As avaliações de desempenho são fundamentais. E eles não servem apenas para fazer demissões e promoções da maneira certa, você sabe disso. Avaliações bem executadas fornecem à empresa os dados necessários para desenvolver talentos. Os funcionários precisam saber o que estão fazendo bem e o que estão fazendo mal para que possam melhorar. Na minha primeira avaliação aqui, Michael me deu um 2. Estava na flexibilidade — na vontade de receber conselhos e experimentar novas abordagens. Eu tratei isso como um desafio. No ano seguinte, recebi um 4. Avaliações eficazes são essenciais para o gerenciamento.” Primeiro olhei para ele. Ela não gostou de receber um sermão. “Tudo bem, digamos que você force os gerentes a darem notas mais baixas aos funcionários. Esses números terão algum significado? As pessoas simplesmente fabricam notas baixas para funcionários de quem não gostam e falsificam o resto. Nils, às vezes quando você tem que fazer cortes, você só precisa fazer cortes. Você cria um algoritmo e analisa a lista. É doloroso, mas rápido.” “Eu não vou fazer isso, Anita. Vou obter resultados úteis com essas avaliações de desempenho. E se os gerentes não conseguirem fornecer bons dados desta vez, farei com que façam isso repetidamente, até que acertem.” Ele saiu do escritório de Fierst e caminhou pelo corredor executivo até chegar a uma janela voltada para o interior. Olhava para um conjunto de esteiras transportadas por trabalhadores que se vestiam de branco da cabeça aos pés. Pacotes de componentes eletrônicos meticulosamente construídos passavam por eles, partindo para um mundo implacável, onde os clientes ficariam muito ansiosos para revelar qualquer descontentamento com os produtos da Circale. Somente aqui, nesse casulo estéril, o desempenho de praticamente todos os funcionários era considerado perfeito ou quase perfeito. Ekdahl estava tão enojado que conseguia cuspir. Ele começaria a organizar as sessões de treinamento imediatamente. E ele aparecia pessoalmente em um vídeo no qual explicava aos gerentes que eles deveriam dar a cada funcionário uma nota 2 ou 1 em pelo menos uma dimensão de desempenho e que a pontuação média em seus subordinados diretos deveria ser 3. Afinal, conseguir esses 2 funcionou para ele. Agora todo mundo está na média Assim que o prazo de conclusão dos gerentes terminou, Ekdahl examinou os dados em seu escritório. Eram 6:30 PM em uma quarta-feira. Os funcionários estavam saindo dos prédios enquanto ele olhava para as telas: 3, 3, 3, 2. “Finalmente!” ele disse para si mesmo. Ele percorreu outro formulário: 4, 3, 3, 3, 3, 2, 3. “Bom. Muito bom.” Quanto mais ele olhava, porém, mais claro ficava que havia muitos 3s. Uma avalanche deles. Seu coração afundou enquanto ele continuava a clicar nas páginas. Como se estivesse na hora certa, Fierst enfiou a cabeça para dentro. “Como estão os novos números?” ela perguntou. “Honestamente”, disse Ekdahl com demissão, “existem muitos 3s. Não há muita variação nos dados, pelo menos à primeira vista.” “Não estou surpreso”, disse Fierst. Ela não estava muito exultante, mas Ekdahl conseguiu detectar uma pitada de “Eu te avisei” em sua voz. “Você já ouviu falar em compressão de grau? As pessoas dão a quase todo mundo a mesma nota, e as distinções se tornam impossíveis de fazer. Isso acontece quando as pontuações são infladas e agrupadas no topo, mas também pode ocorrer no meio. Tudo o que você fez foi mover a média.” De fato, em alguns dias, a análise do departamento de RH revelou poucos desvios em relação a três em toda a empresa. Além disso, os gerentes pareciam ter dado notas altas às pessoas que estavam dispostas a ser promovidas de qualquer maneira e notas baixas aos funcionários que eles não conheciam bem. Em um caso, um gerente deu a alguém todos os 1s. O funcionário, ao que parece, havia morrido recentemente. Ekdahl se perguntou se ele realmente deveria cumprir sua promessa de fazer com que os gerentes continuassem fazendo avaliações de desempenho até que acertassem. Era hora de admitir a derrota e começar a recomendar cortes arbitrários? O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Ekdahl deveria fazer outra rodada de avaliações. Mas primeiro ele deve comunicar aos gerentes que eles são responsáveis pelo desempenho de suas equipes, o que deve estar vinculado à remuneração. Ele também pode exigir que os gerentes justifiquem cada classificação dada. Matt Walker, gerente sênior de pesquisa, Lieberman Research Worldwide Se a Ekdahl solicitar outra rodada de avaliações, o formulário de avaliação deverá ser diferente dos dois primeiros. Se eu fosse gerente dessa empresa, ficaria muito irritado em preencher a mesma coisa pela terceira vez para cada funcionário. Ana Valladares-Galvez, consultor de comunicação política, Epocca Presence Solutions (Honduras) Em vez de executar um processo de avaliação de desempenho 20 vezes, seria mais eficiente quantificar o mix de funcionários (gerentes, funcionários comuns e assim por diante) para que ele se alinhe às sinergias identificadas no projeto de fusões e aquisições. Gabriel Dichiera, planejador sênior de demanda, América do Norte, Unilever A meta, certa ou errada, é conseguir uma economia de 20 milhões de dólares. Como as avaliações anuais geralmente não são realizadas com o objetivo de classificar e classificar, comunique aos supervisores que eles estão participando de um esforço de redundância e forneça metas claras. Douglas Edwin Coleman, chefe de filial, Departamento de Defesa dos EUA Ekdahl deveria pedir outra rodada de avaliações ou se contentar com os dados que ele tem? John Berisford é vice-presidente executiva de recursos humanos da The McGraw-Hill Companies e ex-vice-presidente sênior de RH da Pepsi Beverages. A inflação e a compressão de notas, como as que Nils Ekdahl encontra, são consequências de os gerentes perderem de vista o que realmente importa. Muitas vezes, os líderes enfatizam o processo de classificação do desempenho e a obtenção de pontuações específicas. Ao fazer isso, eles esquecem os resultados mais importantes: melhor desempenho organizacional e crescimento pessoal. Para implantar e desenvolver pessoas de forma mais eficaz, as organizações devem fazer três mudanças principais na forma como abordam as avaliações de talentos. Primeiro, os gerentes devem prestar mais atenção em ter conversas significativas com seus funcionários. Intercâmbios de alta qualidade entre gerentes e funcionários quase sempre geram insights para ambas as partes e levam ao desenvolvimento profissional. Essas conversas devem se concentrar no resultado de fornecer um feedback claro e honesto, mantendo o bem-estar do funcionário em mente. Obviamente, ninguém gosta de obter uma pontuação baixa ou de ter uma conversa desconfortável sobre desempenho. No entanto, as pessoas só podem ser empregadas de forma eficaz se os gerentes estiverem dispostos a ser completamente honestos sobre os pontos fracos de seus subordinados diretos, não apenas sobre seus pontos fortes. Certa vez, depois do que achei que foi um ano de muito sucesso em um novo emprego, recebi uma classificação de desempenho um clique abaixo do que eu achava que merecia. Foi perturbador, mas se você tiver a mentalidade certa, sempre poderá aprender com uma avaliação negativa, mesmo com a qual não concorde. Novamente, o que importa é a qualidade da conversa que a avaliação gera. Você tem que ouvir e depois tentar se ver objetivamente. Ao longo dos anos, minhas avaliações de desempenho me ajudaram a crescer, entender o que era importante e atuar em um nível superior. O que importa é a qualidade da conversa que a avaliação gera. Em segundo lugar, os líderes precisam ensinar os gerentes a pensar de forma diferente sobre a avaliação de talentos. Em vez de ver as avaliações como uma tarefa árdua ou um exercício de conformidade, veja-as como uma chance de moldar um talento em desenvolvimento. Essa perspectiva pode parecer arrogante, mas quando seu foco está em dialogar para ajudar uma pessoa a atingir seus objetivos, na verdade é uma abordagem sensata e prática. Em terceiro lugar, os líderes devem recompensar os gerentes que têm as conversas mais construtivas sobre desempenho. Os supervisores que estão tirando o máximo proveito de seus funcionários podem ser reconhecidos financeiramente, embora essa não seja a única maneira. Em vez disso, o reconhecimento pode ser altamente visível, como receber uma função expandida ou ser convidado a servir como mentor. Ao recompensar o sucesso, você incentiva os outros a seguirem o exemplo daqueles que receberam as honras. Portanto, a Ekdahl deve continuar tentando obter bons resultados nas avaliações de desempenho, seguindo esses três princípios básicos. Se os líderes considerarem os resultados da avaliação de desempenho mais importantes do que o processo, eles terão conversas mais significativas e transparentes com os funcionários e, assim, gerarão os dados necessários para tomar decisões objetivas sobre o pessoal. Isso seria verdade na Circale Corporation e em qualquer empresa que busque elevar o nível de desempenho e posicionar seu pessoal para um maior crescimento e sucesso. Stephen P. Kaufman é professor sênior na Harvard Business School e presidente e CEO aposentado da Arrow Electronics. Ekdahl deveria seguir a sugestão de Anita Fierst: Às vezes, você só precisa fazer cortes arbitrários. Mas não me interpretem mal. Acredito, como Michael Milanese e o CEO Hal Taylor, que usar dados de avaliação de desempenho para colocar — e, se apropriado, manter — as pessoas certas nas posições certas é a abordagem inteligente após uma aquisição. Quando o novo sistema de avaliação de desempenho estiver instalado, funcionando e aceito, ele fornecerá a base certa para os cortes. No entanto, discordo de Milanese e Taylor sobre o uso do sistema ainda não aceito para orientar o processo de demissão de pessoas durante a atual iniciativa pós-aquisição. Isso colocaria os funcionários contra o sistema e o envenenaria para sempre. Um sistema de avaliação de desempenho elaborado meticulosamente deve ser implementado com o mesmo cuidado. Os líderes devem enquadrá-la como uma ferramenta de longo prazo para desenvolver altos potenciais, melhorar o desempenho de todos os funcionários e gerar dados que ajudem os executivos a direcionar as recompensas financeiras de forma adequada. Na fase inicial de implantação, o sistema deve ser usado na parte superior da organização, para que os gerentes seniores possam adquirir experiência com ele e liderar pelo exemplo. Então, no primeiro ano de sua implantação mais ampla, ele deve ser usado apenas para identificar candidatos para promoção e oferecer tarefas especiais. Somente depois que o sistema estiver funcionando bem e todos tiverem aderido a ele, ele deverá servir de base para as decisões de compensação e demissão. A implantação em toda a empresa deve envolver um programa abrangente de comunicação com todos os funcionários. Os gerentes também devem participar de sessões de treinamento nas quais explicam como dar feedback realista sobre o trabalho dos subordinados, para que avaliações irreais nunca cheguem ao chefe de RH. Quando eu era CEO da Arrow Electronics, a empresa cujo sistema foi a semente desse estudo de caso fictício, os gerentes que falharam nos exercícios de dramatização não podiam fazer avaliações de desempenho individuais. Gerentes e funcionários devem ser lembrados, repetidamente, de que todos obterão pelo menos uma nota “baixa”. Ninguém anda sobre a água. Como gerente, se eu quiser que uma funcionária melhore, mesmo que modestamente, preciso chamar a atenção dela. Dar a ela um 2 fará isso. Se eu atribuir 5s na maioria das dimensões e 4 na área que acho que precisa ser trabalhada, a mensagem que ela levará para casa é que ela é muito boa e que, mesmo nessa área, ela ainda está muito acima da média. No próximo ano, ela não terá ideia de por que foi preterida para promoção. Se ela não sair do processo sabendo exatamente onde precisa melhorar, é um desperdício. Se eu quiser que uma funcionária melhore, preciso chamar a atenção dela. Dar a ela um 2 fará isso. Todas essas etapas exigem tempo, energia e dinheiro. Os analistas de números como a Fierst costumam argumentar que o que realmente importa é o resultado final, não o capital humano. Mas desenvolver as melhores pessoas nas posições mais adequadas é, na verdade, o caminho mais eficaz para obter bons resultados financeiros. Como diz Ekdahl eloquentemente, esse é o “verdadeiro trabalho” de um gerente.

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