Un estudio de caso sobre filantropía estratégica

Hace siete años, Bank of America lanzó Constructores de barrios®, un programa que ofrece subvenciones y, lo que es más importante, formación en liderazgo a los directores de organizaciones sin fines de lucro de «alto potencial» en las comunidades en las que opera el banco. La razón era sencilla: los grupos vecinales prósperos crean lugares más animados para vivir y trabajar, lo que se traduce en un mejor entorno para los préstamos y la inversión. Como el cinco «buenas» compañías publicado en la revista de noviembre de HBR, Bank of America decidió alinear sus inversiones sociales con su marca y aprovechar sus principales activos y capacidades para lograr un mayor impacto. El resultado ha sido un éxito rotundo. Neighborhood Builders ahora abarca 45 comunidades y es el mayor programa de liderazgo filantrópico del país. Bank of America contrató recientemente a The Bridgespan Group para dirigir una valoración imparcial del impacto que el programa ha tenido en los líderes, las organizaciones y las comunidades. Y, como resultado, ahora podemos identificar tres razones clave por las que ha sido tan eficaz. Es a la vez local y nacional. Bank of America convoca un comité local de líderes bancarios en cada uno de sus 45 mercados de Neighborhood Builders y, a continuación, utiliza una solicitud breve y un montón de investigaciones sobre el terreno para seleccionar a dos ganadores por comunidad y año. Al formar parte de estos paneles de selección, los gerentes de las sucursales obtienen información vital sobre las necesidades y los activos de la comunidad, lo que es bueno para los negocios. Al mismo tiempo, las becas que conceden y la formación de liderazgo que ofrecen fomentan las buenas obras y la buena voluntad en los barrios a los que sirven, lo que atrae a más clientes. Al mismo tiempo, el programa también aprovecha el alcance nacional de Bank of America: invita a un director y a un gerente emergente de cada organización seleccionada a participar en una formación más amplia de liderazgo grupal de dos semanas. Para los 90 participantes, esta oportunidad de conocer a sus compañeros e interactuar con ellos resulta ser una de las mayores ventajas del programa. Como Stephanie Berkowitz del Centro para el Empoderamiento de los Adolescentes en Boston nos dijo: «Lo mejor de los talleres fue disponer de tiempo dedicado y de un grupo de representantes de organizaciones de todo el país que «no competían» con [los que] pudieran reflexionar detenidamente sobre los temas de la gestión de las organizaciones sin fines de lucro». Las lecciones aprendidas se trasladan no solo a la propia organización de los asistentes, sino también a otras organizaciones sin fines de lucro locales en las que participan (22 de media), lo que multiplica el impacto de Neighborhood Builders. Implica tanto dinero como creación de capacidad. El dinero y las capacidades son un poderoso golpe doble: el 85 por ciento de los beneficiarios de Neighborhood Builders que encuestamos dijeron que el programa mejoró su capacidad de liderazgo. Como nos dijo un ED: «Éramos la organización popular familiar por excelencia y ahora estamos en un campo de juego diferente. Había todo un mundo de prácticas de gestión de organizaciones sin fines de lucro». Y el 88 por ciento dijo que eso mejoró el alcance de su organización. Si bien 200 000 dólares en efectivo en dos años pueden no parecer mucho, para el 95 por ciento de los Neighborhood Builders, representaron uno de sus tres premios sin restricciones más importantes durante ese período (incluidos los de las ciudades más grandes del país: Nueva York, Los Ángeles y Chicago). La financiación permitió a algunas organizaciones desarrollar su capacidad interna y a otras poner en marcha un programa de alta prioridad. Los líderes valoraron el hecho de que la elección fuera suya. Chrystal Kornegay en Viviendas Urban Edge en Boston dijo que la flexibilidad y el tamaño de la adjudicación permitieron a la organización responder «con agilidad y rapidez» a la crisis del mercado inmobiliario mediante la creación de servicios de asesoramiento sobre ejecuciones hipotecarias. El respaldo del Banco de Estados Unidos también se ha convertido en un «sello de aprobación», lo que ayuda a las organizaciones a conseguir 400 000 dólares en inversiones adicionales, de media, de otras entidades de financiación. Se centra tanto en la inversión a largo plazo como en la mejora continua. Bank of America ha podido mejorar el programa Neighborhood Builders con el tiempo recopilando comentarios a lo largo del camino y utilizando esa información para implementar cambios clave (como impartir más formación a los líderes emergentes y menos a los directores ejecutivos). Estas modificaciones han mejorado la satisfacción de los participantes con la formación y, a lo largo del tiempo, más líderes han informado de los beneficios del programa. Además, tras haber formado a casi 1200 directores de organizaciones sin fines de lucro en todo el país (una media de 24 por comunidad), el programa tiene ahora la oportunidad de ofrecer apoyo de seguimiento a un gran grupo de personas y organizaciones con un coste adicional comparativamente pequeño, mediante estrategias como las redes de pares. Los participantes informaron que el programa ayudó a su organización a alcanzar sus objetivos (88 por ciento), aumentó o mejoró el impacto del programa (92 por ciento), aumentó la sostenibilidad financiera (80 por ciento) e impulsó la innovación (80 por ciento). Además, a pesar de los últimos tiempos difíciles desde 2008 para muchas organizaciones sin fines de lucro, todas las organizaciones excepto una siguen en funcionamiento. No muchas organizaciones tienen el tamaño o el alcance geográfico de Bank of America. Sin embargo, todas las empresas tienen activos y capacidades (tecnología, experiencia o relaciones) que pueden canalizarse en modelos eficaces para lograr un impacto social, incluso en ámbitos desafiantes como el desarrollo del liderazgo comunitario. Los resultados de Neighborhood Builders demuestran el poder de asumir un gran compromiso filantrópico en línea con la marca, de centrar los esfuerzos y los recursos y de mantener la participación a largo plazo, lo que es tanto una buena filantropía como un buen negocio.

Un estudio de caso sobre filantropía estratégica

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