¿Jugar a lo seguro en casa o correr el riesgo en el extranjero?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Aaron's: Household Goods for the U.S. Base of the Pyramid» (número de caso 311047) de Michael Chu y Charles Smithgall, que está disponible en hbr.org Stan Windham entró en la tienda más nueva de Coe's en el sur de Tucson. Como CEO de la cadena de arrendamiento con opción a compra, estaba ansioso por ver el rendimiento de su sucursal número 1000. Aubrey Merrin, el gerente de la tienda, lo recibió en la puerta. «Sr. Windham, me alegro de verlo, señor. Los nuevos empleados están encantados de conocerlo. Y, por supuesto, quiero informarle sobre cómo va todo», dijo Aubrey mientras hacía entrar a Stan. «Hasta ahora nos va muy bien. Abierto durante menos de un mes y ya tiene más de 100 clientes. Es un muy buen comienzo, señor, un muy buen comienzo». «No tiene que llamarme 'señor', Aubrey», dijo Stan, dándose cuenta de que probablemente no tenía remedio. «Enhorabuena. Lo he dicho antes, pero lo volveré a decir: le agradezco que se haga cargo de esto». Aubrey se había mudado del Coe's a Flowing Wells, donde había sido gerente de la tienda durante 10 años. Estaba criando a tres hijos solo y, aunque este lugar significaba un viaje un poco más largo al trabajo, aprovechó la oportunidad. «Es un honor, señor, abrir una tienda nueva», dijo. «Y con la economía tal como está, me alegra trabajar para una empresa en crecimiento». Señaló la pancarta de celebración que aún colgaba en la parte delantera de la tienda. «Todos los demás que conozco hablan de despidos, no de grandes inauguraciones». Stan también tuvo suerte. Cuando su padre, Terry, abrió el primer Coe's en la década de 1950, desde luego no se había propuesto entrar en una industria anticíclica. Había invertido 600 dólares en 32 sillas para alquilarlas en casas de subastas, y el negocio se expandió de ahí a equipamiento para fiestas y ropa para enfermos. En la década de 1970, pasó a utilizar muebles residenciales y otros artículos para el hogar. Terry se enorgullecía de un crecimiento conservador (cuando estaba empezando, no compraba un segundo artículo de una categoría (por ejemplo, un sofá o una nevera) hasta que se alquilaba el primero, y adoptó un enfoque de «amor duro» con sus empleados, especialmente con su hijo. Cuando Stan comenzó como subdirector, en 1984, el mismo año en que Coe's salió a bolsa, Terry esperaba que se esforzara más que los demás para demostrar su valía. Y Stan sí. Coe ahora obtiene más de 2000 millones de dólares al año en ingresos. Stan echó un vistazo a las pantallas de la habitación. «Pensamos que podría ser un lugar difícil para nosotros con Mr. Rental por todo el sur de Tucson», dijo. Aubrey asintió con la cabeza. «Sí, señor, eso también me preocupaba: la saturación del mercado. He leído sobre ello. Pero somos diferentes de Mr. Rental». A diferencia de muchos de sus competidores, Coe's siempre había hecho hincapié en la propiedad: más de la mitad de sus clientes pasaban a ser propietarios al final de sus arrendamientos, en comparación con el 25% de Mr. Rental. Coe ofrecía un calendario de pagos mensuales y un período de contrato más corto (12 meses frente a cuatro o cinco años), lo que significaba comisiones más altas cada mes, pero un coste de compra final más bajo. Además, los gerentes de Coe recibieron formación para aprobar los contratos de arrendamiento solo para las personas que podían pagar los pagos. «¿Vamos a recibir a alguno de los clientes del Sr. Rental?» Preguntó Stan. «Algunos. Pero creo que nuestra fuerte apertura se debe a la recesión más que a nada. Estamos viendo gente aquí que nunca antes habría considerado el de Coe, gente más rica que está nerviosa por comprometerse con artículos caros sin rodeos». Aubrey saludó a un cliente, estrechó la mano de la joven y ofreció globos de la exhibición de la Gran Inauguración a sus dos niños pequeños. Tenía un don muy bueno con la gente. Hace diez años, Stan había debatido sobre contratarlo, desanimado por su falta de experiencia en ventas. Pero Terry había dicho, como siempre, «Se puede enseñar a la gente a vender, pero no se les puede enseñar a sonreír». Y tenía razón. Los directivos como Aubrey, que fomentaban la confianza inmediata entre los clientes, tenían mucho más éxito en lo que respecta al cobro de los pagos mensuales. Cuando Aubrey presentó al cliente a un vendedor, regresó con Stan. «¿Puedo hacerle una pregunta, señor?» «Sí, Aubrey, siempre y cuando deje de llamarme 'señor'», dijo Stan entre risas. «He estado pensando en lo bien que le va a Coe's aquí, con todas las tiendas nuevas. Y creo que hay un mercado que debe tener en cuenta: México». Aubrey se movía de un lado a otro sobre sus pies. «Muchos de nuestros clientes son originarios de allí y todos tienen familiares en casa. ... Simplemente, creo que sería un buen, eh, movimiento estratégico para la empresa, señor. Y estaré encantado de ir allí a formar al personal. Sabe que hablo español y mis hijos también. Mi difunta esposa era mexicana». «De hecho, esa es una conversación que hemos mantenido en la sede», dijo Stan. «Hemos estado pensando en México y Europa. Nuestros inversores esperan que sigamos creciendo. Aun así, tenemos que hacerlo de manera inteligente». Stan lideró una exitosa expansión en Canadá en la década de 1990 cuando era director de operaciones, y Coe tiene más de 100 tiendas allí ahora. Pero una aventura en Puerto Rico unos años antes había fracasado estrepitosamente: se vio obligado a cerrar la tienda piloto después de solo 12 meses. Demasiados clientes se saltaron los pagos y se fueron con los productos, y el gerente de la tienda no pudo gestionar la enorme cantidad de cobros. Como resultado, varios analistas rebajaron la calificación de las acciones de la cadena y el precio de sus acciones se desplomó. Stan no quería cometer el mismo error dos veces. «Es un buen momento para nosotros y, potencialmente, un gran mercado», le dijo a Aubrey. «Pero también es un momento arriesgado». Una aventura en Puerto Rico unos años antes había fracasado estrepitosamente. Una segunda opinión De regreso a Phoenix, Stan se detuvo en la Circle K junto a la Ruta 10 para tomar una taza de café. La mujer detrás del mostrador vio el logotipo de Coe en su camisa y sonrió. «¡De aquí! ¿Trabaja allí?» «Sí», dijo Stan. Exactamente por eso usó la camisa en lugar de un traje. «Toda mi casa es de Coe. La de mi hija también». «¿En cuál compra, Carmen?» Dijo Stan, leyendo su etiqueta con su nombre. «En el bulevar East Florence. Justo al lado del Walmart. César es mi hombre. Voy a verlo todos los meses, hago mi pago. Mi televisor es suyo, mi sofá. Todas las mañanas pienso: 'Gracias por Coe's», decía, citando uno de los anuncios en español de la compañía. «Me alegra oírlo». Stan le dio dos dólares por el café. «¡Necesita abrir una tienda en México! Mi madre está en Hermosillo. No puede creer todas las cosas que podemos encontrar aquí arriba. Además de entrega y reparaciones gratuitas. Se lo está contando a todos sus amigos». Carmen le pasó su cambio. «Ahí abajo no tienen nada igual. Walmart está ahí, pero solo aceptan efectivo o crédito, y mi madre no tiene ninguno de los dos. Otras tiendas le darán crédito, pero nadie le alquilará cosas como Coe's». Stan sonrió. Primero Aubrey, ahora cliente: México era popular esta mañana. Y algunas personas de la sede también estaban en el tren. Su equipo de desarrollo empresarial había obtenido buenos datos de mercado sobre las ciudades fronterizas (Matamoros, Monterrey) y algunas pistas sobre posibles socios. Stan salió de la tienda y cogió un sombrero de Coe del maletero. Cuando regresó y se lo dio a Carmen, ella se rió: «¡Gracias por Coe's!» en letras blancas grandes. Un camino prudente De vuelta a la oficina, Stan pasó a ver a su director financiero, Carl Amirault. Quería asegurarse de que todo estaba preparado para la reunión del equipo ejecutivo más tarde ese mismo día. Iban a hablar de nuevo sobre la estrategia de crecimiento quinquenal de la empresa. Stan le habló de la sugerencia de Aubrey y del charlatán cajero del Circle K. «¿Dejamos que los empleados y los clientes dicten nuestra estrategia de expansión ahora?» Carl bromeó. «Si se encontrara con un irlandés, ¿presionaría por Europa?» «Bueno, Europa también está sobre la mesa. Pero México podría ser más fácil, tal vez empezar de a poco con dos o tres tiendas en Juárez y probar el modelo. El análisis de su propio equipo mostró cuántas personas no tienen acceso al crédito allí». «Sí, pero seguimos mapeando el entorno regulatorio», advirtió Carl. Los dos hombres se peleaban a menudo así. De hecho, cada vez que uno de ellos tomaba una posición, el otro tendía a esforzarse más en la dirección opuesta. Stan sabía que su padre quería ese tipo de tensión; de hecho, la había fomentado. Como fue el mentor de ambos en las filas, fomentó el debate entre ellos, siempre diciéndole a Carl que fuera prudente y animando a Stan a pensar en grande y a confiar en sus instintos. «El medio ambiente tiene que ser mejor que aquí», dijo Stan. En el punto álgido de la recesión, los defensores de la protección del consumidor estadounidenses atacaron el sector del alquiler con opción a compra, alegando que el precio total de los bienes —a menudo entre un 60 y un 90% más alto que el de los minoristas tradicionales— equivalía a una financiación abusiva y causaba dificultades indebidas a los clientes. Stan y otros directores ejecutivos del sector argumentaron que estaban prestando un servicio muy necesario: dar a las personas sin acceso al crédito la oportunidad de adquirir artículos para el hogar, de una manera que se adaptara a su flujo de caja, preservara su crédito y les permitiera, eventualmente, ser propietarios absolutos del artículo. Funcionaba igual que un arrendamiento de coches, y no se consideraban abusivos. Y si en algún momento los arrendatarios no podían hacer sus pagos, podían devolver los artículos sin penalización y reanudar el contrato donde lo habían dejado cada vez que su situación financiera mejorara. Pero sabía que la lucha estaba lejos de terminar. «Karen dice que el Congreso se ocupará de todo esto en primavera», dijo Stan, pensando en la conversación que mantuvo con Karen Werner, la consejera general de Coe's, el día anterior. «Lo dudo. Tienen peces más importantes que freír», argumentó Carl. «Además, no puede legislar lo que quieren los clientes». «Eso es cierto. Aun así, solo estoy preocupado. La conclusión es que tenemos que diversificar nuestro riesgo. Y Latinoamérica podría ser un lugar relativamente barato para hacerlo, teniendo en cuenta los menores costes de transporte, mano de obra y bienes raíces», dijo Stan. «Hay muchas oportunidades de crecimiento aquí mismo en los EE. UU. Deberíamos poner una tienda al lado de cada Walmart. Tenemos la misma base de clientes y las personas necesitan una alternativa cuando se les niega el crédito. O podríamos experimentar con nuestra línea de productos, probar el concepto de alquiler con opción a compra de artículos más allá de los artículos básicos del hogar. Tenemos muchas opciones sin correr riesgos en el extranjero. Todavía no vemos una reducción de los márgenes», dijo Carl. «Sí», respondió Stan. «Pero, ¿por qué añadiríamos la complicación y el riesgo de la expansión internacional cuando no es necesaria? En esta economía, los inversores quieren crecer, pero también quieren ir a lo seguro», dijo Carl. «Y no necesito recordarle lo de Puerto Rico». Stan respiró hondo. «Me preocupa que las cosas se restrinjan demasiado aquí y, si eso ocurre, puede que nos arrepienta de no haber ido a otro lugar para seguir creciendo». La voz de la experiencia De vuelta en su oficina, Stan le pidió a su asistente que pusiera a su padre en la línea. Cuando Stan tomó las riendas, dos años antes, Terry había prometido dejar de ir a la oficina todos los días. Dijo que la empresa estaba en buenas manos y que tenía ganas de jubilarse. Pero Stan sabía que eso no era del todo cierto. A su padre le encantaba el negocio y se lo perdió. Demonios, no le sorprendería que Terry se siguiera poniendo la camisa de Coe todas las mañanas. «Hola, papá», dijo Stan. «No hay ninguna emergencia, ¿verdad?» «No, no. Acabo de hacer el check-in. Estuve en la tienda del sur de Tucson esta mañana». «Mil tiendas. Es difícil de creer. ¿Cómo va el negocio?» «Bien. Aubrey lo está haciendo muy bien. Escuche, necesito un consejo sobre la reunión de estrategia que tenemos hoy. He estado pensando seriamente en México. Cuanto más lo miro, más atractivo me parece. El mercado es grande y la competencia débil. La gente no tiene una alternativa similar». «Está bien», dijo Terry. «Pero no se olvide de Puerto Rico. Tuvimos un problema con la contracción y no pudimos encontrar el personal adecuado. Era un mercado duro». Stan lanzó un suspiro exasperado, pero no lo suficientemente fuerte como para que lo oyera su padre. «No cabe duda de que hemos aprendido algunas lecciones», reconoció Stan. «Pero a decir verdad, me preocupa crear una estrategia de crecimiento únicamente a partir de los ingresos de EE. UU. Llevamos mucho tiempo hablando de internacionalizarnos. Los analistas están por todas partes con respecto al crecimiento futuro». «¿Qué hay de Europa?» Preguntó Terry. «La cultura y el entorno reglamentario allí se parecen mucho más a los nuestros». «Eso no es necesariamente bueno. Además, el coste de abrir tiendas es tan alto como aquí». «¿Qué dice Carl?» Preguntó Terry. Stan sonrió. Su padre era muy predecible. «El análisis de su equipo dice que tenemos un 35% de probabilidades de éxito en México, pero creo que fueron demasiado conservadores. Carl cree que EE. UU. es el único mercado que conocemos lo suficientemente bien y que no lo hemos aprovechado del todo, especialmente con la caída de la economía», dijo Stan. «Quiere que nos centremos en aumentar la rentabilidad, no en adentrarnos en territorio inexplorado. Dice que es demasiado arriesgado». «Si tan solo tuviera un dólar por cada vez que Carl dijera 'Es demasiado riesgo'», bromeó Terry. «Pero tiene razón», añadió con más seriedad. «Nos va muy bien en el mercado nacional. ¿Por qué no nos centramos y vemos qué pasa con la economía?» «Porque es un mercado caro y abarrotado. Hace que un campo abierto en el que existe una necesidad real de nuestro negocio parezca muy atractivo. Siempre hemos dicho que queríamos ayudar al mayor número posible de personas a acceder a las cosas que necesitan. Un camino asequible hacia la propiedad sin dejar de obtener beneficios, ¿verdad?» «Cierto. Solo tenemos que asegurarnos de no perjudicar a la empresa que intenta hacerlo». Hubo una pausa larga. «Por supuesto, ahora es su empresa, hijo. Su empresa, su decisión». ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Coe's debería abrir una tienda en México para empezar. Un modelo de franquicia garantizará que el propietario de la tienda, que debe ser un empresario respetado con vínculos con la comunidad local, participe en el juego. Neil J. Coleman, fundador de CORE Values No se arriesgue a expandirse en el extranjero ahora. Hay demasiadas diferencias culturales para que el mismo modelo de negocio funcione en México. Las recaudaciones serán un problema, como lo fue en Puerto Rico, y la inversión inicial necesaria será demasiado alta. Coe necesita adaptar su modelo a una realidad diferente. Rafael P. Díaz, asociado de licencias en una institución de transferencia de tecnología Pruébalo con México. En algún momento, el crecimiento de EE. UU. no será suficiente. Los Coe deberían aprender a hacer que la expansión internacional funcione ahora, cuando la empresa no depende de ella. El beneficio potencial no es solo el acceso al mercado mexicano. Lo que Coe aprenda preparará mejor a la empresa para entrar en otros mercados en el futuro. John Graham, analista de negocios, Grupo Faccenda Coe's debería seguir centrándose en el crecimiento en EE. UU. La empresa podría tener éxito si tuviera una visión profunda del mercado mexicano de alquiler con opción a compra o una cantidad sustancial de capital para invertir en el proyecto mientras adquiere esa visión. En la actualidad, parece que no tiene ninguno de los dos. Michael Phea, vicepresidente adjunto de una institución financiera que cotiza en bolsa ¿Debería Coe's expandirse a México? Los expertos responden Carlos Danel is the executive vice president and cofounder of Compartamos, a microfinance bank based in Mexico. Está bien ser de Coe. Stan y su padre han creado un negocio rentable, basado en una misión significativa que impulsa el crecimiento y da forma a la cultura de la empresa. La empresa tiene un mercado fuerte y sin explotar en los Estados Unidos y se ha diferenciado de sus competidores. Al mismo tiempo, es duro ser de Coe. El éxito puede generar autocomplacencia. A muchas empresas, especialmente las que cotizan en bolsa, les resulta difícil salir de su zona de confort. Nos enfrentamos a un dilema similar en Compartamos, que es el mayor banco de microfinanzas de Latinoamérica. En este momento prestamos servicios bancarios a más de 2 millones de mexicanos y no hemos aprovechado plenamente el mercado nacional. Sin embargo, al igual que el de Coe, hemos estado debatiendo si debemos aventurarnos en otros mercados latinoamericanos, como Colombia, Perú y Brasil. Algunos de nuestros inversores se preguntan si deberíamos seguir una estrategia más arriesgada en el extranjero cuando tenemos tanto éxito aquí en casa. No podemos darnos el lujo de no hacerlo. Tampoco la de Coe. El hecho de que un mercado sea grande no significa que sea infinito. Las empresas con un propósito, como Banco Compartamos o Coe's, deben alinear sus misiones con los intereses de todas las partes interesadas. Eso significa que Stan y su equipo necesitan establecer otras vías de crecimiento ahora que a la empresa le va bien. Por encima de todo, Stan debe asegurarse de que la expansión no distraiga a Coe's de su mercado principal. Los de Coe deberían seguir adelante y aventurarse en México, pero hágalo con cuidado. Es poco probable que el mercado mexicano sea drásticamente diferente al mercado estadounidense. No cabe duda de que se requerirán matices en la oferta de productos, pero no un modelo de negocio completamente diferente. Para minimizar el riesgo al que Carl se refiere con razón, Stan debería hacer tres cosas. En primer lugar, investigue seriamente los marcos regulatorios actuales y examine las posibles presiones y riesgos regulatorios futuros en México. El endurecimiento de las restricciones es una preocupación legítima en los EE. UU. y también podría serlo en México. En segundo lugar, librarse del fantasma de Puerto Rico. En lugar de tratar la experiencia como un motivo para no aventurarse en el extranjero, Stan y su equipo necesitan desarrollar una comprensión exhaustiva de lo que salió mal para evitar cometer los mismos errores en México. En tercer lugar, aproveche el hecho de que muchos de los clientes y empleados de la empresa tienen vínculos con México. A través de ellos, la empresa puede aprender mucho sobre el mercado en el que entra, desde las preferencias de los clientes hasta la dinámica social y los productos de la competencia. Por encima de todo, Stan debe asegurarse de que la expansión no distraiga a Coe's de su mercado principal. La entrada a México tiene que hacerse a una escala adecuada: no tan pequeña como para que sea irrelevante, pero no tan grande como para que agote demasiados recursos de los EE. UU. Debería enviar un equipo pequeño a México y dedicar el tiempo y el talento de la dirección a abrir unas cuantas tiendas. Carl desempeñará un papel fundamental para garantizar que todas las decisiones se tomen con cuidado. En Compartamos, comparto el liderazgo con el presidente ejecutivo Carlos Labarthe. Dedicamos mucho tiempo a ir y venir y a cuestionar las perspectivas de los demás. Algunos lo ven como una ralentización del proceso, pero nosotros creemos que se traduce en decisiones más sólidas. La dinámica entre Stan y Carl es importante. Juntos pueden garantizar un crecimiento inteligente en el extranjero. Robert C. Loudermilk Jr. anteriormente fue presidente y director ejecutivo de Aaron's, Inc. Hay no hay nada malo en desarrollar el negocio en los EE. UU. y renunciar a la expansión internacional. Hacerlo aumentaría los márgenes y el flujo de caja. Pero como Coe's es una empresa que cotiza en bolsa, los inversores esperan que crezca. Y el único camino hacia un crecimiento sostenido en este caso es expandirse en el extranjero, en México, Europa o incluso Asia. Stan tiene razón al cuestionar la sugerencia de Carl de que Coe's debería estar satisfecho con sus excelentes perspectivas de crecimiento en EE. UU. Sin duda, las amenazas de un entorno reglamentario restrictivo existen desde hace al menos 20 años y aún no han perjudicado a la empresa. Pero la normativa encarece los productos y podrían llevar a Coe's a adoptar un modelo de alquiler con opción a alquiler, en el que los clientes no tengan la opción de comprar los productos directamente. En mi opinión, eso no es bueno para los consumidores y, por lo tanto, no es bueno para los negocios en los EE. UU. Este caso se basa en la experiencia de Aaron en la contemplación de oportunidades de expansión en el extranjero. Durante años exploramos opciones internacionales y, recientemente, hicimos una inversión minoritaria en una empresa de alquileres del Reino Unido, PerfectHome. Aunque la transacción de alquiler con opción a compra, tal como se piensa en los EE. UU., está prohibida en Europa, el modelo de negocio es similar: los clientes compran productos con un plan de pago a plazos. La diferencia es que pagan por separado la entrega y el seguro, y hay una tarifa por devolver la mercancía antes de lo previsto. El sector está prosperando en el Reino Unido y en otros lugares de Europa, lo que nos resultó ventajoso porque no tuvimos que crear el mercado desde cero, como lo habríamos hecho en México o Asia. En PerfectHome, que opera 45 tiendas y tiene previsto añadir 10 más el año que viene, encontramos un modelo comprobado y un equipo de gestión consolidado, y esta inversión permitirá a Aaron's explorar una mayor expansión en el Reino Unido y Europa. Stan debería proceder con cuidado con la expansión internacional, como hicimos nosotros, corrigiendo los errores que cometió en Puerto Rico. Para triunfar, necesitará un equipo de liderazgo sólido y directores de tienda destacados que entiendan tanto el modelo de Coe como las distinciones del nuevo mercado. Es importante entender profundamente la cultura mexicana y debe determinar tanto la combinación de productos como el posicionamiento. Coe's tendrá que tener en cuenta la forma en que comercializa sus ofertas a los consumidores, especialmente a aquellos que desconfían tanto de los bancos y los prestamistas como probablemente lo estén muchos clientes en México. Stan debería probar otras ofertas para determinar qué es lo que atraerá a los consumidores mexicanos. Además, Coe no debería ceñirse al modelo de pago mensual. Si bien eso ha tenido éxito en los EE. UU., Stan debería probar otras ofertas para determinar qué es lo que atraerá a los consumidores mexicanos. ¿Querrán pagos mensuales o semanales? ¿Querrán una gama de productos similar a la que se ofrece en las tiendas de Arizona o querrán productos de gama baja? Aunque empezamos nuestra expansión en Europa, México es una buena opción para Coe's. Hay un gran mercado sin explotar: muchos consumidores mexicanos no tienen acceso a un sistema de crédito formal y, por lo tanto, no tienen forma de adquirir los artículos y electrodomésticos del hogar que necesitan. El principal competidor de Aaron está poniendo a prueba en México precisamente por esta razón. Ambas compañías pueden darse el lujo de estudiar cómo se desarrolla la experiencia de la otra. Sospecho que Aaron's aprenderá mucho.

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