Lidando com problemas de negócios

Pare de vincular remuneração ao desempenho A evidência é esmagadora: não funciona. de Bruno S. Frey e Margit Osterloh Prazo: semana que vem | Grau de dificuldade: operacionalmente fácil, psicologicamente difícil | Barreira: ganância, teoria econômica Falamos sobre isso desde o colapso financeiro. Agora é hora de fazer isso: desvincule o pagamento do desempenho. Continua crescendo a evidência de que o pagamento pelo desempenho é ineficaz. Também pode induzir os executivos a assumirem riscos que matam a empresa. Há outras formas de motivar os funcionários que produzem melhores resultados a um custo menor. Graças principalmente às provisões vinculadas ao desempenho, a remuneração dos CEOs disparou nas últimas décadas, enquanto sua correlação com o desempenho corporativo real permaneceu tão fraca como sempre. Isso tem sido mais verdadeiro nos EUA, onde, entre o S&P 500, a proporção entre a remuneração média do CEO e o salário médio dos funcionários passou de cerca de 40:1 na década de 1970 para 325:1 em 2010. A proporção não é tão extrema na maioria dos outros países, mas a tendência é a mesma. Abaixo do nível superior, as incompatibilidades entre remuneração e desempenho não são tão graves. Mas todos os esquemas de pagamento variável por desempenho ainda sofrem de quatro falhas inevitáveis: Lista de ideias audaciosas da HBR Enfrentando a economia mundial Dê às pessoas partes do PIB Duplique as startups Parceria com a China no Afeganistão Inscreva o mundo em universidades com fins lucrativos Enfrentando os desafios da ciência Dê à NASA uma missão real Declare 20% dos oceanos proibidos Eletrifique a parte inferior da pirâmide Enfrentando problemas sociais Morra do jeito que você quiser Pague empresas para manter as pessoas fora da prisão Cultive mais maçãs e menos milho Lidando com problemas de negócios Pare de vincular remuneração ao desempenho Avaliações de gerenciamento de crowdsource Pare de coletar dados do cliente 1. Em uma economia moderna, onde novos desafios surgem constantemente, é impossível determinar as tarefas que precisarão ser realizadas no futuro com precisão suficiente para que a remuneração variável pelo desempenho funcione bem. 2. Pessoas sujeitas a remuneração variável por desempenho não aceitam passivamente os critérios. Eles gastam muito tempo e energia tentando manipular os critérios a seu favor, ajudados pelo fato de muitas vezes conhecerem as especificidades de seu trabalho melhor do que seus superiores. 3. A remuneração variável por desempenho geralmente leva os funcionários a se concentrarem exclusivamente nas áreas cobertas pelos critérios e negligenciarem outras tarefas importantes. Isso é conhecido como problema de “múltiplas tarefas”. 4. A remuneração variável pelo desempenho tende a eliminar a motivação intrínseca e, portanto, a alegria de realizar um trabalho. Essa motivação é de grande importância para os negócios, pois apóia a inovação e incentiva contribuições além do comum. A ideia de que as pessoas trabalham apenas por dinheiro foi rejeitada pelos principais estudiosos. Pesquisa mostrou que os seres humanos não estão interessados apenas em ganhos materiais. Eles se preocupam com o bem-estar de outras pessoas e valorizam o reconhecimento dos colegas de trabalho. Muitos funcionários se esforçam porque consideram seu trabalho desafiador e valioso. Essas motivações imateriais apontam para melhores maneiras de obter resultados dos membros de uma organização. Uma maneira é selecionar funcionários com mais cuidado, contratando pessoas que estejam realmente interessadas no trabalho, não pessoas cujo objetivo principal é ganhar o maior salário. Outra abordagem é pagar uma remuneração fixa, mas ajustá-la com base em uma avaliação abrangente do trabalho dos funcionários após algum tempo. Isso evita o problema de múltiplas tarefas. No final do ano, as empresas também podem distribuir parte de seus lucros aos funcionários de acordo com sua contribuição para o desempenho geral, em vez de critérios predefinidos. Prêmios e reconhecimentos também são motivadores eficazes. Pesquisas sugerem que o esforço aumenta tanto entre os vencedores quanto entre outros funcionários quando os prêmios são entregues. A remuneração variável por desempenho, embora possa parecer atraente em teoria, cria mais problemas do que resolve. Não há provas de que isso ajude a alcançar os objetivos pretendidos, e outras abordagens não apenas funcionam melhor, mas também fortalecem a lealdade dos funcionários. Bruno S. Frey é professor ilustre de ciência comportamental na Warwick Business School do Reino Unido e professor de economia na Universidade de Zurique. Margit Osterloh é professor de ciências gerenciais na Warwick Business School. Avaliações de gerenciamento de crowdsource E torne-os públicos também. de Linda A. Hill e Kent Lineback Prazo: antes que os funcionários façam isso de qualquer maneira | Grau de dificuldade: moderado | Barreira: maus gerentes Imagine que você é chefe de divisão e encontra um gerente furioso em seu escritório. Ele coloca em suas mãos uma avaliação coletiva dele como chefe, feita por seus subordinados. “Quem são elas para avaliar eu?” ele ferve. ” EU avaliar eles!” Você consulta Irene, diretora de RH, que informa que alguns funcionários desenvolveram o SpeakTruthToBosses.com, um site independente que permite que qualquer funcionário avalie seu gerente, com os resultados compilados em uma revisão coletiva, com base nos critérios de liderança da própria empresa. E cada avaliação é publicada lá para que todos possam ver. Você examina as avaliações no site e nota que algumas são bastante positivas. Você também percebe que não há discursos nem ataques ad hominem. “Eu deveria fazer uma recomendação ao CEO”, diz Irene. “Alguma ideia?” Nosso conselho? Colabore com os funcionários no site: convide todos os funcionários a opinarem sobre seus chefes e, em seguida, tornem públicas as avaliações. Na verdade, mesmo que seus funcionários não tenham configurado esse site, sua empresa deve considerar a criação de um. Por quê? Como o mundo está se tornando mais transparente e devido ao crowdsourcing, as avaliações públicas podem melhorar significativamente a prática de gestão e, portanto, o desempenho das organizações. Agora que o uso de ferramentas de colaboração on-line se tornou tão difundido, sites como o SpeakTruthToBosses.com se tornarão comuns. Quando o fizerem, será difícil para as organizações ignorarem a grande disparidade entre os princípios de liderança que adotam e as práticas que toleram no dia a dia. As empresas serão forçadas a tomar medidas muito mais ativas para fechar essa lacuna, à medida que os funcionários tornarem sua presença dolorosa e publicamente óbvia. Mais importante ainda, as avaliações de crowdsourcing podem mudar o jogo ao aprimorar a forma como os gerentes aprendem a liderar. Obviamente, as organizações precisarão de novos processos e políticas para fazer isso. Esperamos alguns erros ao longo do caminho. Muitos problemas espinhosos precisarão ser resolvidos. As avaliações são para desenvolvimento, avaliação ou ambas? O acesso deve ser limitado às pessoas dentro da empresa? Quem garante que as avaliações não sejam usadas para desabafar ou atacar? E se os chefes tentarem retaliar? Que recurso uma chefe tem quando se sente injustamente avaliada? Sabemos muito bem que aqueles em minoria têm maior probabilidade de serem avaliados injustamente. Como isso pode ser evitado? Embora a avaliação final dos gerentes continue sendo uma prerrogativa dos líderes organizacionais, essa abordagem representaria uma mudança fundamental no poder da maioria das empresas. Mas, em vez de esperar que os funcionários ajam, os líderes devem começar a se preparar e aproveitar a nova transparência que a tecnologia colaborativa trará. À medida que as empresas ganham experiência, elas podem até mesmo expandir esse esforço para incluir a publicação de feedback de 360 graus para todos na empresa, para todos os funcionários, não apenas para os gerentes. Linda A. Hill é professor de administração de empresas Wallace Brett Donham na Harvard Business School. Agora escritora e coach executiva, Lineback de Kent passou muitos anos como gerente e executivo em negócios e governo. Eles são os autores de Ser o chefe: os 3 imperativos para se tornar um grande líder (Harvard Business Review Press, 2011). Pare de coletar dados do cliente Permita que os consumidores controlem seus perfis pessoais. por Doc Searls Prazo: antes que os clientes se revoltem | Grau de dificuldade: fácil | Barreira: investimentos antigos em CRM Os fornecedores vêm acumulando e minerando os dados pessoais dos clientes há anos, munidos de técnicas cada vez mais sofisticadas e agressivas e deslumbrados com fantasias de “personalizar” o marketing ao máximo possível. Naturalmente, os clientes veem essa tendência como uma invasão grosseira de sua privacidade e estão começando a resistir a fornecer informações precisas — ou qualquer outra informação. Mas o principal motivo para os fornecedores abandonarem essa prática não é a falta de educação. É que, em breve, as empresas não serão mais proprietárias dos dados — os clientes serão. E quando isso acontecer, os fornecedores acabarão colhendo maiores benefícios do que agora. Veja o porquê: quando os clientes possuem e controlam seus próprios dados, a demanda impulsionará a oferta com mais eficiência do que a oferta atual impulsiona a demanda. Os clientes não apenas coletarão e gerenciarão seus próprios dados, mas também serão equipados com ferramentas para declarar suas intenções diretamente para todo o mercado, sem precisar ir de loja em loja ou de site em site procurando o que desejam. Nessa “economia da intenção”, os clientes determinarão os produtos que desejam, os preços que pagam e os termos de engajamento de que precisam. Esses termos incluirão permissões e restrições em relação ao uso de seus dados. Como resultado, as conversas de mercado serão muito mais pessoais, substantivas e livres de manipulação do que os cupons, promoções que geram tráfego e mensagens “personalizadas” irritantes que os consumidores recebem agora, com base nas leituras das trilhas de dados que deixam para trás. Essa mudança será assustadora para muitos. Isso eliminará as engrenagens do marketing como o conhecemos. Mas também melhorará o marketing ao promover o design de novos e melhores meios de engajamento do cliente — meios que satisfaçam diretamente a demanda real, informem o desenvolvimento de produtos e criem uma verdadeira lealdade que funciona nos dois sentidos. Doutor Searls é ex-bolsista do Centro Berkman para Internet e Sociedade da Universidade de Harvard e autora de A economia da intenção: quando os clientes assumem o controle (Harvard Business Review Press, em breve).

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