Quando um modelo de negócios não é suficiente

Tentar operar mais de um modelo de negócios ao mesmo tempo é extremamente difícil — e frequentemente citado como uma das principais causas de falhas estratégicas. No entanto, há muitas situações em que uma empresa pode desejar ou precisar atender a vários segmentos de clientes, utilizando um modelo de negócios específico para cada um deles. Para eliminar concorrentes ou antecipar possíveis agentes de disrupção em seus mercados atuais, expandir para novos mercados, fazer uso mais eficiente de ativos fixos e outros recursos ou desenvolver novas fontes de receita, pode ser necessário, idealmente, modelos de negócios distintos que operem em conjunto. A IBM e a Compaq, por exemplo, complementaram seu modelo de distribuição por revendedores com um modelo de venda direta para combater o crescimento da Dell na década de 1990. A Netflix opera dois modelos de negócios para seus serviços de envio de DVDs pelo correio e streaming de vídeo. Em mercados emergentes, um banco às vezes cria uma empresa separada para oferecer crédito a clientes de baixa e média renda, como fez o Banco Santander-Chile com a Banefe. A empresa florestal Celulosa Arauco transforma suas árvores em celulose sob um modelo de negócios e em painéis de madeira para móveis de alta qualidade sob outro. Em nenhum outro setor os riscos de operar modelos de negócios paralelos ficaram tão evidentes quanto na indústria aérea, onde tantas companhias aéreas de serviço completo tiveram tão pouco sucesso na introdução de ofertas sem luxos para competir com concorrentes de baixo custo, como a EasyJet e a Southwest. Observe o que ocorreu com a Go Fly da British Airways, a Continental Lite, a Buzz da KLM e a Song da Delta. É isso que torna tão notável o caso da LAN Airlines, que opera com sucesso três modelos de negócios ao mesmo tempo. A companhia aérea chilena prosperou ao integrar um modelo de negócios de companhia aérea internacional de passageiros com serviço completo a um modelo de negócios de carga aérea, ao mesmo tempo em que opera separadamente um modelo de passageiros sem frescuras para voos domésticos. Na verdade, a palavra “prosperou” é muito modesta: de 1993 a 2010, a LAN registrou um crescimento anual composto de 17% em sua receita, tanto em épocas boas quanto ruins (de US$ 318 milhões em 1993 para US$ 4,2 bilhões em 2010), ao mesmo tempo em que aumentou constantemente seu lucro líquido anual de zero para US$ 420 milhões. A capitalização de mercado da LAN, de US$ 8,9 bilhões em 11 de março de 2011, excede a da maioria de seus principais concorrentes globais — US Airways (US$ 1,5 bilhão), American Airlines (US$ 2,2 bilhões), Korean Air (US$ 3,7 bilhões), British Airways (US$ 6,9 bilhões) e United-Continental (US$ 8,1 bilhões). Ela supera até mesmo a da emergente Ryanair (US$ 6,9 bilhões) e todas as outras companhias aéreas latino-americanas. De 1998 a 2010, o preço das ações da LAN, ajustado por dividendos e desdobramentos, cresceu mais de 1.500%. A LAN Airlines obteve sucesso onde seus concorrentes não tiveram, por meio de uma compreensão mais sutil da forma como diferentes modelos de negócios se relacionam entre si. Certamente, muitos modelos de negócios entram em conflito, como no caso notório da Netflix. Outros , como os modelos de fotografia digital e analógica, são substitutos claros um do outro. Sem dúvida, tais modelos devem ser operados separadamente e, talvez, apenas sequencialmente. No entanto, como fica claro pela experiência da LAN Airlines, outros modelos de negócios são complementares. Na verdade, eles podem se reforçar mutuamente de tal forma que, juntos, transformam possibilidades inviáveis em oportunidades lucrativas. Uma empresa que reconhece quais modelos são substitutos que devem ser mantidos separados e quais são complementos que se fortalecem mutuamente pode construir uma vantagem competitiva sustentável única. Vejamos como a LAN utilizou essa percepção em seu benefício. Como os três modelos da LAN se inter-relacionam A LAN opera seu negócio de transporte internacional de passageiros com serviço completo de maneira muito semelhante à de outras companhias aéreas globais. Ela oferece voos frequentes para os principais destinos através de seus próprios hubs e por meio de alianças com outras companhias aéreas. Possui duas classes (econômica e executiva) com serviços repletos de comodidades, incluindo refeições quentes e bebidas gratuitas, unidades de entretenimento pessoal multilíngues na classe econômica e assentos totalmente reclináveis na classe executiva. Da mesma forma, sua operação doméstica sem luxos tem elementos essenciais em comum com a Southwest e a Ryanair: é um modelo de baixo custo e despesas gerais reduzidas, caracterizado por menos comodidades, emissão de bilhetes pela internet, tempos de resposta mais curtos e uma frota uniforme de aviões de corredor único, dos quais as cozinhas foram removidas para aumentar a capacidade de assentos. Alguns modelos de negócios complementares podem ser tão sinérgicos que, juntos, transformam possibilidades inviáveis em oportunidades lucrativas. O que diferencia a LAN é seu negócio de carga — um serviço premium semelhante à sua operação internacional de passageiros. Ela transporta salmão do Chile, aspargos do Peru, flores frescas do Equador e outros produtos perecíveis para os Estados Unidos e a Europa, enquanto transporta mercadorias de alto valor em relação ao peso, como computadores, telefones celulares e pequenas peças automotivas, dos Estados Unidos e da Europa para a América Latina. A LAN é incomum entre as transportadoras de passageiros por sua dependência da receita de carga — responsável, no segundo trimestre de 2011, por 31% de sua receita total (em comparação com menos de 5% para a American, Delta e United-Continental). Embora a Korean Air e a Cathay Pacific também obtenham cerca de um terço de sua receita com o transporte de carga, a LAN se destaca por transportar 35% de suas remessas na bagagem de aviões de passageiros de fuselagem larga, que atendem à maioria de seus destinos de carga. Na verdade, a maior parte dos negócios de carga da LAN opera na mesma rede de rotas que seus negócios de passageiros. Nos três modelos da LAN, a chave para a rentabilidade é a mesma: operar mais aeronaves, com maior ocupação, para mais destinos. No entanto, quando a LAN decidiu, em 2007, introduzir voos low cost em rotas domésticas, sabia que não poderia fazê-lo combinando passageiros e carga nessas rotas. O objetivo era aumentar a rentabilidade e antecipar a ameaça de alguma versão latino-americana da Ryanair ou da Southwest, inicialmente em voos dentro do Chile e do Peru e, posteriormente, em rotas para a Argentina, o Equador e a Colômbia. Porém, por um lado, a demanda por transporte aéreo de carga era muito menor nos mercados domésticos do que nos internacionais, uma vez que as mercadorias podiam ser transportadas por caminhão, trem ou barco. Além disso, seus mercados locais geravam pouca demanda pelos produtos perecíveis que a LAN transportava para o exterior. E talvez o mais importante: as aeronaves de fuselagem estreita utilizadas nas rotas de curta distância não eram suficientemente grandes para transportar carga em quantidade adequada. Por outro lado, a demanda dos passageiros por viagens aéreas domésticas da LAN é altamente elástica: ao reduzir as tarifas em rotas de curta distância em 20%, a LAN poderia atrair até 40% mais passageiros, permitindo-lhe investir em aeronaves mais novas e eficientes, que poderiam voar mais horas por dia. A implicação era que a maneira mais direta (talvez a única) de aumentar a utilização da capacidade para voos domésticos era com tarifas baixas, o que só seria possível oferecendo um nível básico de serviço para reduzir os custos. Essa lógica se confirmou, pois as tarifas mais baixas levaram a um aumento significativo na demanda: de 2006 a 2010, o número de passageiros nos voos domésticos da LAN aumentou 83% no Chile, 123% no Peru e 200% na Argentina, permitindo que a LAN atingisse sua meta de aumentar a utilização das aeronaves em suas rotas de curta distância de oito para 12 horas por dia. A LAN detém agora a maior participação no mercado de tráfego de passageiros no Chile e no Peru e está aumentando sua participação no mercado em outros países da América do Sul. A LAN também detém a maior participação no mercado de tráfego de passageiros de e para o Chile, Peru e Equador, bem como aproximadamente 37% do mercado latino-americano de carga aérea, uma vez que suas operações complementares de serviço completo de passageiros e carga geraram muitas vantagens que se reforçam mutuamente. Entre elas estão: Uso máximo dos ativos físicos. Considere o seguinte exemplo: um voo da LAN proveniente de Miami chega a Santiago, no Chile, às 5h da manhã . Ele segue para outra cidade latino-americana, como Bogotá, Lima ou Buenos Aires, para entregar carga proveniente dos Estados Unidos. Em seguida, retorna a Santiago para transportar passageiros de volta a Miami ou Nova York, uma vez que os voos de passageiros da América do Sul para os Estados Unidos são noturnos. Enquanto isso, os concorrentes sem operação de carga são obrigados a estacionar suas aeronaves no aeroporto de Santiago durante a maior parte do dia. As vantagens do aumento da utilização de um ativo tão caro como uma aeronave de fuselagem larga são fáceis de perceber. Redução do fator de carga de equilíbrio (BELF). Ao combinar operações de carga e passageiros, a LAN pode voar com lucro onde outras companhias aéreas não conseguem, porque o número de passageiros ou a quantidade de carga necessária para atingir o ponto de equilíbrio em cada voo é menor do que se a LAN transportasse apenas um ou outro. Em 2010, por exemplo, a porcentagem BELF para a rota Santiago-Miami da LAN teria sido de 68% se a aeronave tivesse transportado apenas passageiros, mas o transporte de carga também reduziu essa porcentagem para 50%. Além disso, sem carga, a rota Santiago-Madri-Frankfurt da LAN, para citar apenas uma, teria terminado em Madri, pois seguir para Frankfurt não é lucrativo quando se transporta apenas passageiros. Diversificação de receitas e lucros. Ao transportar tanto carga quanto passageiros, a LAN pode manter rotas aéreas lucrativas quando a demanda diminui, já que os dois negócios raramente apresentam quedas simultâneas na mesma proporção. Mesmo no auge da Grande Recessão, em 2009, quando a demanda por carga caiu 10,1%, o transporte de passageiros diminuiu apenas 3,5%. Assim, a LAN não precisou reduzir suas operações tanto quanto seus concorrentes que operavam apenas com carga e, consequentemente, estava pronta no ano seguinte para aproveitar a retomada da demanda que essas companhias aéreas não puderam acomodar. Menor ameaça de entrada de outras companhias aéreas. À medida que a LAN aumenta o número de rotas que atende, diminui a probabilidade de outras transportadoras entrarem de forma lucrativa em seus mercados. Um balcão único para cargas na América Latina. A capacidade de operar mais rotas de forma lucrativa cria um círculo virtuoso. Mais rotas significam mais valor para os clientes, permitindo que a LAN cobre preços premium, gerando assim receita para apoiar ainda mais rotas e, eventualmente, tornar-se o ponto único para a distribuição de carga na América Latina. (Veja o anexo “Como dois modelos de negócios se complementam”.) A banda de rock The Police, por exemplo, utilizou a LAN para transportar um show que ocupou dois jatos jumbo para uma turnê de oito shows na América Latina. Clientes menos exóticos, como fabricantes de smartphones e hardware de computador, demonstraram disposição semelhante em pagar um preço mais alto pela conveniência de ter uma única empresa cuidando de todas as suas necessidades de transporte na América Latina. Como dois modelos de negócios se complementam O investimento simultâneo nos negócios de passageiros e carga da LAN Airlines cria um círculo virtuoso, aumentando o volume e a utilização das aeronaves, o que diminui o fator de carga de equilíbrio e aumenta a atratividade de novas rotas. A adição de mais rotas leva a maiores economias de escala e escopo, aumenta a disposição dos clientes em pagar e aumenta as receitas e os lucros, proporcionando assim uma fonte de financiamento para uma maior expansão. O desafio de gerenciar vários modelos Por que todas as companhias aéreas não fazem o que a LAN faz? Parte da resposta é histórica: a família Cueto, um dos dois grupos que adquiriram a LAN quando o governo chileno a privatizou totalmente, em 1994, havia iniciado no ramo de carga com a Fast Air durante a década de 1970. Portanto, a família conhecia bem o negócio e podia ver facilmente, no contexto de um serviço combinado de carga e passageiros, o potencial de lucro das rotas internacionais da LAN, suas aeronaves de fuselagem larga e sua reputação de confiabilidade. No entanto, reconhecer o potencial e capitalizar sobre ele são duas questões distintas. Afirmar que dois modelos se complementam não significa que combiná-los seja uma tarefa fácil. Na verdade, a curva de aprendizado pode ser acentuada, favorecendo aqueles, como a LAN, que a escalam primeiro. Entre os principais desafios da LAN ao combinar seus modelos de carga e passageiros internacionais, mantendo seu modelo de baixo custo separado, estavam os seguintes: Complexidade adicional. Para planejar ambas as atividades, a LAN deve coordenar dinamicamente um sofisticado sistema de gestão de rendimento de passageiros, que aumenta e diminui os preços das passagens para gerenciar os níveis de demanda, com um sistema ativo de gestão de capacidade de carga que varia de forma semelhante as tarifas de carga. A LAN também precisa atribuir essa carga de forma otimizada aos aviões de passageiros ou de carga, o que é feito por meio de um complexo sistema logístico que coordena carga e passageiros. Dado que ambas as divisões são centros de lucro, possíveis conflitos devem ser gerenciados com cuidado. Portanto, a LAN impôs um critério adicional para as tarifas de passageiros que seus concorrentes globais de longa distância não precisam: a tarifa mais baixa de passageiros deve ser pelo menos tão alta quanto a receita que a LAN obteria se o peso dos passageiros fosse alocado à carga. Dessa forma, a LAN dá prioridade ao transporte de pessoas em suas aeronaves de passageiros de fuselagem larga, mas também garante que a tarifa mínima de passageiros cubra o custo da carga de peso semelhante. Habilidades organizacionais mais amplas. Os três negócios da LAN exigem diferentes esforços de vendas e marketing e, às vezes, uma variedade impressionante de habilidades técnicas para manter seus serviços premium. Por exemplo, ao mesmo tempo em que a LAN treinava extensivamente suas equipes de voo e manutenção para o negócio de passageiros (ganhando, por fim, vários prêmios por seus serviços), ela precisava treinar funcionários sobre como cuidar de porcos e cavalos em seus aviões exclusivamente de carga. Maior flexibilidade dos funcionários. Voar mais aviões para mais destinos significa que os pilotos da LAN devem voar mesmo com apenas duas horas de antecedência, metade do tempo típico para uma companhia aérea tradicional dos Estados Unidos. Isso não seria possível se a LAN não tivesse criado uma cultura que promove a flexibilidade, instituindo uma estrutura de remuneração e bônus relacionada ao desempenho, tanto para a gerência quanto para o pessoal administrativo e de voo. No entanto, é importante destacar que, em 2010, os salários da LAN representavam uma porcentagem menor de seus custos totais em relação à porcentagem de muitas companhias aéreas americanas e europeias. Investimentos adicionais. É evidente que não existem dois modelos de negócios que compartilhem todos os recursos. Em Miami, por exemplo, onde estão sediadas as operações de carga da LAN, a empresa possui quase 500.000 pés quadrados de espaço dedicado a armazéns e outras instalações de carga que seus concorrentes no setor de passageiros não necessitam. Além disso, para atender à América Latina de forma abrangente, as restrições regulatórias que impedem empresas estrangeiras de operar em determinados países levaram a LAN a criar uma série de empresas separadas para seu serviço de passageiros de curta distância sem luxo: LAN Peru, LAN Equador, LAN Colômbia e LAN Argentina. Ela também estabeleceu estruturas operacionais adicionais por meio de alianças no México e em vários outros países. Distinguindo complementos de substitutos Operar três modelos de negócios claramente não é isento de riscos, mas enfrentar o desafio oferece benefícios sustentáveis únicos. A LAN conseguiu minimizar os riscos e capturar os benefícios combinando dois modelos complementares e mantendo cuidadosamente um modelo concorrente separado. Mas como ela identificou qual era qual? Nossa análise sugere que, para determinar se dois modelos de negócios são complementares ou substitutos, os executivos devem considerar duas questões: Até que ponto os modelos de negócios compartilham os principais ativos físicos? Até que ponto os recursos e capacidades resultantes da operação de cada modelo de negócios são compatíveis? Quanto maior for o número de ativos críticos que os modelos compartilham e quanto maior for o número de capacidades e recursos compartilhados resultantes da operação dos modelos, mais provável será que a combinação dos dois modelos produza um resultado mais valioso. (Consulte a exposição “Seus modelos de negócios são complementares ou substitutos?”) Os seus modelos de negócios são complementares ou substitutos? É mais provável que os modelos de negócios sejam complementares do que substitutos — e que gerem mais valor juntos do que separados — se, ao considerar estas duas perguntas, suas respostas estiverem mais próximas do lado direito do espectro do que do lado esquerdo. PERGUNTA 1 Em que medida os modelos de negócios compartilham os principais ativos físicos? PERGUNTA 2 Até que ponto os recursos e capacidades resultantes da operação de cada modelo de negócios são compatíveis? No caso da LAN, os principais ativos físicos são suas aeronaves de fuselagem larga, que são utilizadas tanto para o transporte de carga quanto para o transporte internacional de passageiros, mas não para as operações domésticas de baixo custo. Igualmente importante é a cascata de recursos e capacidades que aumentam as vantagens, produzida pela combinação dos modelos de carga e de passageiros com tarifa integral: A redução do fator de carga de equilíbrio através da combinação de carga e passageiros, permitindo assim que a LAN voe para mais destinos, cria valor em ambos os negócios e, consequentemente, expande os mercados e as receitas da LAN. Usar as receitas crescentes proporcionadas pelas operações de carga para financiar um melhor serviço aos passageiros e vice-versa aumenta ainda mais a disposição dos clientes em pagar por ambas as ofertas. Voar para mais destinos dificulta a entrada e o crescimento de outras companhias aéreas no mercado latino-americano, tanto para carga quanto para passageiros, o que mantém a vantagem da LAN. As habilidades que a LAN teve que desenvolver para otimizar o uso de aeronaves e a rede de rotas, tanto para passageiros quanto para carga, aumentaram ainda mais as barreiras à imitação em ambos os mercados. A LAN tornou-se a principal companhia aérea de passageiros conectando a América Latina ao resto do mundo e o ponto único para cargas na região. Isso aumenta os custos de mudança para os clientes de carga e a conveniência para os passageiros, impulsionando ainda mais a demanda por serviços de passageiros e carga e, assim, fortalecendo a vantagem da LAN. A LAN ensina suas tripulações a prestar um serviço premiado aos passageiros, ao mesmo tempo em que treina seus funcionários para cuidar de porcos e cavalos em seus aviões exclusivos para carga. O negócio doméstico de baixo custo da LAN compartilha algumas dessas capacidades e recursos — as habilidades desenvolvidas para programar voos e manter aeronaves com eficiência, a flexibilidade de sua força de trabalho, sua compreensão dos requisitos regulatórios para suas diversas operações na América Latina e sua capacidade de transportar clientes e cargas para, de e dentro da América Latina. No entanto, os ativos físicos essenciais da LAN não podem ser compartilhados, e a maioria das capacidades e recursos essenciais para a operação doméstica — a marca, a reputação de tarifas baixas, a ênfase na eficiência para reduzir custos — entra em conflito com os de uma oferta premium de custo mais elevado. Essas realidades determinam que a LAN opere o modelo sem luxo separadamente. É muito mais raro que dois modelos de negócios tenham ativos, capacidades e recursos críticos em comum do que não. Esse fato, sem dúvida, contribui tanto para a alta taxa de insucesso das empresas que utilizam mais de um modelo ao mesmo tempo quanto para a sensação de que as empresas que sequer contemplam a possibilidade de operar vários modelos o fazem por sua própria conta e risco. No entanto, a lição da LAN Airlines aponta para outra forma de risco — para os concorrentes da LAN. Ao dominar três modelos — e ao compreender profundamente como modelos complementares geram oportunidades únicas —, a LAN construiu, tanto no serviço de passageiros quanto no de carga, vantagens competitivas formidáveis que estão se tornando cada vez mais difíceis de serem superadas pelos concorrentes. A vantagem competitiva da LAN no serviço internacional de passageiros desapareceria se a empresa não tivesse um negócio de carga próspero; da mesma forma, suas vantagens na carga não existiriam sem um negócio de passageiros em expansão. A estratégia competitiva consiste em construir vantagens protegendo uma posição única e explorando um conjunto distinto de recursos e capacidades. Sob essa perspectiva, a implementação de múltiplos modelos de negócios não é um risco, mas sim uma nova ferramenta para os estrategistas. Quando aplicada de forma adequada, ela ajudará as empresas a aumentar sua capacidade de criar e capturar valor — e a obter vantagens duradouras.

Quando um modelo de negócios não é suficiente

Resumo.

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