Por que “bons empregos” são bons para os varejistas

Quase um quinto dos trabalhadores americanos tem empregos ruins. Eles suportam salários baixos, benefícios precários, horários que mudam com pouco ou nenhum aviso prévio e poucas oportunidades de progresso. A sabedoria convencional é que muitas empresas não têm escolha a não ser oferecer empregos ruins, especialmente varejistas cujos modelos de negócios envolvem competir com preços baixos. Se os varejistas investirem mais em funcionários, os clientes terão que pagar mais, segundo a suposição. Na verdade, é fácil concluir que a Wegmans e a Container Store, que são amigas dos funcionários, só podem oferecer ótimos empregos porque seus clientes estão dispostos a pagar preços mais altos. Estudei operações de varejo por mais de 10 anos e descobri que a suposta compensação entre investimento em funcionários e preços baixos pode ser quebrada. Redes de varejo de grande sucesso, como lojas de conveniência QuikTrip, supermercados Mercadona e Trader Joe's e clubes de atacado Costco, não apenas investem pesadamente em funcionários de lojas, mas também têm os preços mais baixos em seus setores, desempenho financeiro sólido e melhor atendimento ao cliente do que seus concorrentes. Eles demonstraram que, mesmo no segmento de varejo de menor preço, empregos ruins não são uma necessidade baseada em custos, mas uma escolha. E eles provaram que a chave para romper o compromisso é uma combinação de investimento na força de trabalho e práticas operacionais que beneficiam funcionários, clientes e a empresa. Este artigo explica essas práticas. Embora minha pesquisa tenha se concentrado no varejo, acredito que o modelo que esses varejistas criaram pode ser aplicado em outras organizações de serviços onde há grandes flutuações no tráfego de clientes e os funcionários realizam tarefas de produção e atendimento ao cliente. Isso inclui hospitais, restaurantes, bancos e hotéis. Os Estados Unidos precisam de melhores empregos, não apenas de mais empregos. Empresas de serviços, incluindo varejistas de baixo preço, que atualmente não investem adequadamente em seus funcionários podem ser parte da solução. Muitos trabalhadores de varejo dos EUA têm empregos ruins Salários Em 2010, um caixa americano fez uma média de $9,52 por hora, 55% abaixo da média para todas as ocupações. Com 40 horas por semana, isso se traduz em apenas $19.801 por ano. Tempo integral Mas não há garantia de que os funcionários das lojas tenham essa sorte: 94% dos varejistas chamam qualquer pessoa que trabalhe mais de 30 horas por semana de funcionário em tempo integral. A tempo parcial 41% dos trabalhadores do varejo trabalham em tempo parcial. Seus salários por hora são 35% mais baixos do que os dos funcionários em tempo integral. Além disso, muitas vezes não recebem benefícios de saúde e têm poucas horas para ganhar a vida. Horários Além de salários e benefícios baixos, os funcionários do varejo têm horários de trabalho imprevisíveis. Em um esforço para adequar os níveis de pessoal ao tráfego de clientes, as redes de varejo agendam os funcionários com apenas uma semana de antecedência, e até mesmo esses horários podem mudar no último minuto. Turnos de 3 a 4 horas são comuns, e os funcionários geralmente precisam estar de plantão. Mudar de turno em tão pouco tempo pode dificultar, se não impossível, que os trabalhadores cumpram os compromissos familiares, realizem outros trabalhos e providenciem cuidados infantis. Também pode causar estragos em orçamentos familiares cada vez mais frágeis. Efeito na sociedade O subinvestimento dos empregadores em funcionários de varejo é caro para a sociedade. Os funcionários do varejo recebem desproporcionalmente mais assistência pública do que os funcionários de outros setores. Eles estão claramente perdendo a grande diferença de renda nos Estados Unidos. Fonte: François J. Carré, Chris Tilly e Lauren D. Applebaum Por que os varejistas investem pouco em mão de obra? Se investir em mão de obra no varejo é uma ideia tão boa, como sugere minha pesquisa, por que nem todo mundo está fazendo isso? O principal motivo é que a mão de obra costuma ser a maior despesa controlável do varejista e pode representar mais de 10% das receitas — um nível considerável em um setor com baixas margens de lucro. Além disso, muitos varejistas veem a mão de obra como um fator de custo em vez de um fator de vendas e, portanto, se concentram em minimizar seus custos. Assim, eles geralmente avaliam os gerentes de lojas para determinar se eles atingem as metas mensais (ou semanais) de folha de pagamento como porcentagem das vendas. Esses gerentes não têm muito controle sobre as vendas (quase nunca tomam decisões sobre mix de mercadorias, layout, preço ou promoções), mas têm bastante controle sobre a folha de pagamento. Então, quando as vendas diminuem, elas imediatamente reduzem os níveis de pessoal. A pressão para reduzir as despesas com a folha de pagamento é tão alta que foi amplamente relatado que gerentes de lojas de várias grandes redes, incluindo o Walmart, forçaram os funcionários a trabalhar fora do horário, pagando-os por menos horas do que gastam. Além disso, os benefícios financeiros do corte de funcionários são diretos, imediatos e fáceis de medir, enquanto os efeitos menos desejáveis são indiretos, de longo prazo e difíceis de medir. O Home Depot é um exemplo bem conhecido. Quando o ex-executivo da GE, Robert Nardelli, tornou-se CEO, no final de 2000, ele cortou os níveis de pessoal e aumentou a porcentagem de funcionários em tempo parcial para reduzir custos e aumentar os lucros. Essas medidas alcançaram as duas metas imediatamente, mas acabaram fazendo com que o excelente atendimento ao cliente da Home Depot — a fama da empresa e, sem dúvida, a principal fonte de vantagem competitiva — sofresse, a satisfação do cliente caísse e o crescimento das vendas na mesma loja caísse e até ficasse negativo em alguns anos. O que aconteceu com a Home Depot é comum. Muitos gerentes de lojas de vários varejistas me disseram que a pressão para cumprir metas de desempenho de curto prazo os levou a reduzir funcionários, mesmo sabendo que os trabalhadores que permanecessem economizariam e cometeriam erros. E eles suspeitavam que isso poderia prejudicar as vendas e os lucros. De fato, minha pesquisa sugere que a falta de pessoal em lojas de varejo é uma oportunidade perdida: em minha análise de dados de 1999 a 2002 de mais de 250 lojas da Borders, uma grande rede de livrarias na época, descobri que um aumento de um desvio padrão nos níveis de mão de obra em uma loja aumentou as margens de lucro em 10% ao longo de um ano. Pesquisas de Marshall Fisher, Sergei Netessine e Jayanth Krishnan corroboram minhas descobertas: a análise de 17 meses de dados de um grande varejista mostra que, para cada aumento de $1 na folha de pagamento, uma loja pode ter um aumento de $4 a $28 nas vendas mensais. É claro que a relação entre os níveis de pessoal e a lucratividade não é linear: depois de certo ponto, aumentar o primeiro reduzirá o segundo. Mas, em vez de responder às pressões de curto prazo cortando automaticamente a mão de obra, as lojas devem se esforçar para encontrar o nível de pessoal que maximize os lucros de forma sustentada. Em muitos casos, isso significará adicionar trabalhadores. Os varejistas não investem apenas pouco na quantidade de mão de obra. Eles tratam a qualidade do trabalho da mesma forma: pagando salários baixos, oferecendo benefícios insuficientes e fornecendo treinamento inadequado. As pressões de curto prazo são muito difíceis de resistir. As consequências inevitáveis são lojas com falta de pessoal, com alta movimentação de funcionários pouco qualificados, que geralmente trabalham em tempo parcial e têm pouco ou nenhum compromisso com o trabalho. O efeito nas operações da loja Vamos examinar mais de perto o que acontece quando, digamos, um gerente de supermercado corta pessoal para atingir uma meta de folha de pagamento ou lucro. Um supermercado típico é um ambiente operacional complexo. Ele carrega cerca de 39.000 SKUs, desde uma batata de Idaho até um tubo de 6,4 onças de creme dental anticavidade com flúor Crest com proteção contra tártaro. A loja recebe várias entregas todos os dias dos fabricantes e de seus próprios centros de distribuição, e os funcionários da loja arquivam grande parte da mercadoria. Tem cerca de 100 promoções por semana e atende cerca de 2.500 clientes por dia. O tráfego de clientes flutua ao longo do dia, da semana e nos feriados, mas as flutuações são bastante previsíveis. Nesse ambiente, é preciso muita experiência operacional para colocar o produto certo na prateleira certa na hora certa. Como a maioria dos varejistas, os supermercados vendem mais mercadorias do que podem exibir. Portanto, não há apenas uma descarga constante de entregas, mas também uma mudança constante de itens dos bastidores para a área de vendas e vice-versa. Também é preciso muito esforço logístico para tirar o produto errado da prateleira: por exemplo, os itens são enviados para o armazenamento quando as promoções terminam. Os funcionários da loja também devem remover mercadorias danificadas ou vencidas — geralmente mais de 1% do que está nas prateleiras. Em minhas visitas de campo, descobri constantemente que, com tantos produtos, promoções e áreas de armazenamento, uma tarefa que deveria ser simples, como arquivar pasta de dente, não é. Uma operação tão surpreendentemente complexa requer algo exclusivamente humano: julgamento. Funcionários mal pagos, mal treinados e mal motivados precisam monitorar quais produtos foram vendidos, decidir o que manter na área de vendas e o que levar de e para os bastidores, além de lembrar quais bastidores contêm quais itens. Enquanto isso, os compradores fazem perguntas, o que exige que os funcionários usem seu julgamento para fazer concessões entre as dimensões do desempenho: eles deveriam responder à pergunta de um cliente se isso os impede de reabastecer um produto popular? Eles deveriam procurar algo que um cliente não consegue encontrar se isso os impede de fazer a promoção da próxima semana? Quando esses problemas operacionais essenciais e contínuos são tratados por funcionários mal remunerados em lojas com falta de pessoal, as consequências para a execução operacional podem ser graves. Os ciclos viciosos e virtuosos do varejo Uma extensa pesquisa em gerenciamento de operações relaciona a movimentação de funcionários e o treinamento deficiente ao baixo desempenho, especialmente em ambientes de manufatura. O mesmo acontece no varejo. Quando minha colega Ananth Raman, da Harvard Business School, e eu começamos a trabalhar com a Borders, descobrimos que havia uma grande variação no desempenho operacional entre lojas que usavam a mesma tecnologia da informação e ofereciam os mesmos incentivos aos funcionários. O desempenho da melhor loja foi 43 vezes melhor do que o da pior loja. Descobrimos que parte dessa variação poderia ser explicada pelas práticas trabalhistas. As lojas nas quais os funcionários tinham menos treinamento, maiores cargas de trabalho e maior movimentação tiveram um desempenho pior. Isso não é surpreendente. A execução operacional requer pessoas. Portanto, lojas com lacunas de pessoal — poucos funcionários ou funcionários desmotivados ou incapazes — terão uma lacuna na execução operacional. Mas poucos varejistas percebem a seriedade dos problemas operacionais e quanto dinheiro perdem ao subinvestir em funcionários. No varejo de alimentos, por exemplo, cerca de um terço das faltas de estoque são chamadas de faltas fantasmas — a cadeia de suprimentos leva os produtos à loja certa, mas os clientes não conseguem encontrá-los porque os produtos estão no lugar errado. Para uma rede de varejo especializada que analisamos, o número foi de 60%. Duas pesquisas nas lojas da Borders mostraram que um em cada seis clientes que pediram ajuda a um vendedor para encontrar algo havia sofrido uma falta de estoque fantasma. Produtos extraviados obviamente levam à perda de vendas. Estimamos que os lucros da empresa teriam sido 25% maiores sem a falta de estoque fantasma. Produtos extraviados também frustram os clientes e reduzem a produtividade dos funcionários. O subinvestimento em funcionários também ajuda a explicar a falta de conformidade das lojas de varejo com os acordos com fabricantes sobre promoções. Os fabricantes gastam milhões de dólares planejando promoções, mas um estudo de 2008 do In-Store Implementation Sharegroup, uma organização do setor, descobriu que cerca da metade é executada com atraso ou não é executada. Menos óbvia, mas dificilmente menos séria, é a forma como esses problemas distorcem os dados do ponto de venda, o que resulta em um planejamento deficiente de inventário e promoção. Por exemplo, quando um cliente experimenta uma falta de estoque fantasma, os registros de estoque mostram o estoque positivo do produto e os dados do ponto de venda mostram que o produto não foi vendido. O sistema de previsão então conclui que não há demanda e reduz a previsão de demanda futura, de modo que o varejista armazenará menos ou até mesmo nenhum desse produto. Os problemas operacionais atuais afetam não apenas as vendas e os lucros atuais, mas também os de amanhã. Até mesmo o Walmart, o garoto-propaganda do grande varejo e do gerenciamento da cadeia de suprimentos, tem enfrentado esses problemas, o que é um dos motivos pelos quais começou a colocar etiquetas RFID em algumas mercadorias. Mas essas tecnologias geralmente são uma forma cara de resolver problemas de pessoas e processos. Como os orçamentos de mão de obra em muitas redes de varejo são definidos como uma porcentagem das vendas, eles são afetados quando as vendas caem. Quando o orçamento de mão de obra é baixo, os gerentes da loja não podem aumentar os níveis de pessoal, mesmo sabendo que isso tornará a loja mais lucrativa. E os gerentes de redes de varejo hesitam em investir no treinamento de funcionários ou em outros benefícios que aumentem a retenção e impulsionem as vendas. O ciclo vicioso continua. Operando em um ciclo virtuoso Quando os varejistas veem a mão de obra não como um custo a ser minimizado, mas como um impulsionador de vendas e lucros, eles criam um ciclo virtuoso. O investimento em funcionários permite uma excelente execução operacional, o que aumenta as vendas e os lucros, o que permite um maior orçamento de mão de obra, o que resulta em ainda mais investimento nos funcionários da loja. Recentemente, estudei quatro varejistas de baixo preço que operam em um ciclo virtuoso: Mercadona, a maior rede de supermercados da Espanha, com mais de 1.300 lojas e €16 bilhões em vendas; QuikTrip, uma rede de lojas de conveniência dos EUA com mais de 540 lojas e $8 bilhões em vendas; Trader Joe's, uma rede americana de supermercados com mais de 340 lojas e $8 bilhões em vendas; e Costco, uma rede de clubes de atacado com mais de 580 lojas e 76 bilhões de dólares em vendas. Esses varejistas são altamente considerados por clientes e colegas do setor. Além do crescimento saudável das vendas e dos lucros, eles têm uma produtividade de ativos e mão de obra substancialmente maior do que seus concorrentes. Os benefícios de desempenho de investir em funcionários Costco Prática modelo: Empregos sem saída são a norma na maioria dos varejistas, mas a Costco oferece aos funcionários oportunidades de avanço: cerca de 98% dos gerentes de lojas são promovidos internamente. As vendas por funcionário da Costco são quase o dobro das do Sam's Club. Vendas da Costco por pé quadrado:$986 Vendas do Sam's Club por metro quadrado:$588 Fonte: Relatórios anuais de 2010 da Costco e do Walmart; Wayne Cascio, Perspectivas da Academia de Gestão, 20(3) Trader Joe's Prática modelo: O salário inicial para funcionários em tempo integral na Trader Joe's é de $40.000 a $60.000 por ano, mais do que o dobro do que alguns concorrentes oferecem. As vendas por hora de trabalho são mais de 40% maiores do que as de um supermercado médio dos EUA. As vendas do Trader Joe por metro quadrado são mais de 3 vezes as de um supermercado americano médio. QuikTrip Prática modelo: Enquanto a maioria dos varejistas tenta se contentar com menos trabalhadores, o QuikTrip faz o oposto e mantém uma força de centenas de flutuadores que podem substituir funcionários que adoecem, estão de férias ou têm uma emergência. As vendas da QuikTrip por hora de trabalho são 66% maiores do que as de uma rede média de lojas de conveniência e 50% maiores do que as da cadeia de lojas de conveniência do quartil superior. Vendas do QuikTrip por pé quadrado:$804 Média de vendas de redes de lojas de conveniência por metro quadrado:$522 Vendas da cadeia de lojas de conveniência no quartil superior por metro quadrado:$719 Mercadona Prática modelo: A maioria dos varejistas impõe horários imprevisíveis a seus funcionários, mas a Mercadona treina os trabalhadores em uma variedade de tarefas (gerenciar uma seção, realizar verificações de estoque, pedir mercadorias, reabastecer produtos) para que eles possam variar o que fazem com as mudanças no tráfego de clientes. As vendas da Mercadona por funcionário são 18% maiores do que as de outros supermercados espanhóis e 46% maiores do que as de um supermercado médio dos EUA em 2008. Vendas da Mercadona por pé quadrado:~$1,250 Vendas do Carrefour por pé quadrado:$800 Os funcionários desses varejistas têm salários mais altos, treinamento mais completo, melhores benefícios e horários mais convenientes do que seus colegas da concorrência. Os funcionários da loja ganham cerca de 40% a mais na Costco do que em seu maior concorrente, o Sam's Club do Walmart. No Trader Joe's, o salário inicial para um funcionário em tempo integral é de $40.000 a $60.000 por ano, mais do que o dobro do que alguns concorrentes oferecem. Os salários e benefícios da QuikTrip são tão bons que a rede foi nomeada uma das Fortuna das “100 melhores empresas para se trabalhar” todos os anos desde 2003. Todos os funcionários da Mercadona são permanentes e mais de 85% são assalariados em tempo integral. Esses varejistas modelo se esforçam para oferecer oportunidades de avanço. Por exemplo, cerca de 98% dos gerentes de loja da Costco e todos os gerentes de loja da Mercadona, QuikTrip e Trader Joe's são promovidos internamente, e muitos executivos dessas empresas começaram nas lojas. Não é de surpreender que a movimentação de funcionários seja baixa. A taxa de movimentação de 13% da QuikTrip entre funcionários em tempo integral é substancialmente menor do que a taxa média de 59% no quartil superior do setor de lojas de conveniência. No Trader Joe's, a movimentação entre funcionários em tempo integral é inferior a 10%. Na Mercadona, são apenas 4%. A rotatividade dos funcionários que permanecem na Costco por mais de um ano é de 5,5%. Além de oferecer os preços mais baixos em seus setores, esses varejistas também oferecem melhor atendimento ao cliente do que seus concorrentes. O Índice Americano de Satisfação do Cliente da Universidade de Michigan classifica a Costco tão bem quanto a Nordstrom, uma rede de lojas de departamentos conhecida pelo excelente atendimento ao cliente, e consistentemente acima do Sam's Club. O QuikTrip tem um desempenho melhor do que seus concorrentes nas avaliações de compradores misteriosos. Os clientes entram e saem das lojas QuikTrip rapidamente porque a mercadoria está sempre onde deveria estar e os funcionários foram treinados para ligar para três clientes por minuto (geralmente sem precisar digitalizar a mercadoria e calcular as mudanças em suas cabeças). Os clientes de varejo americanos se resignaram à ideia de que, se quiserem os preços mais baixos, não podem esperar muita ou nenhuma assistência de vendas. O Trader Joe's e a Mercadona não aceitam isso. Seus funcionários conversam constantemente com os compradores e os informam sobre novos produtos. Muitos funcionários da Mercadona conhecem os clientes pelo nome e podem fazer recomendações pessoais. Os funcionários da Trader Joe são conhecidos por sugerir produtos e receitas. Na verdade, Relatórios de consumidores classificou a Trader Joe's como a segunda melhor rede de supermercados dos Estados Unidos depois da Wegmans, que é conhecida por excelentes práticas trabalhistas, mas não compete com base em preços baixos. Quebrando a compensação Mercadona, QuikTrip, Costco e Trader Joe's não esperam que o ciclo virtuoso opere sozinho. Eles complementam seu investimento em funcionários com práticas operacionais que tornam a execução do trabalho mais eficiente e mais gratificante para os funcionários, reduzem custos e melhoram o atendimento aos clientes, além de impulsionar as vendas e os lucros do varejista. Essas práticas permitem que os varejistas quebrem a suposta compensação entre investir em funcionários e manter preços baixos. Ofereça menos. Em um esforço para oferecer mais aos clientes, os varejistas tendem a fazer escolhas que aumentam a complexidade de suas operações, às vezes sem perceber. Uma dessas opções é a alta variedade de produtos. Um supermercado típico vende uma infinidade de tipos e tamanhos de pasta de dente, por exemplo. Do ponto de vista operacional, a alta variedade de produtos adiciona custos para cima e para baixo na cadeia de suprimentos. Isso aumenta os custos de fabricação e os custos de incompatibilidade entre oferta e demanda: quanto mais tipos de pasta de dente os varejistas estocam, mais difícil é prever a demanda por qualquer tipo específico e mais estoques os varejistas acabam mantendo. E, como mencionei acima, a alta variedade de produtos torna o ambiente operacional mais complexo para os funcionários da loja. Apesar de tudo isso, isso não necessariamente aumenta as vendas. As lojas também podem oferecer muitas promoções. Variações na demanda do cliente causadas por promoções e compras futuras (a compra por varejistas ou atacadistas de produtos promovidos que eles esperam vender pelo preço integral, após o término da promoção) levam à ineficiência e ao desperdício na cadeia de suprimentos. As promoções também aumentam a carga de trabalho dos funcionários e reduzem a produtividade do trabalho, como vimos. Os varejistas que operam em um ciclo virtuoso, por outro lado, fazem escolhas que simplificam suas operações. Eles oferecem consistentemente “preços baixos todos os dias” em vez de um caleidoscópio de promoções, e vendem menos produtos. A Mercadona, por exemplo, vende cerca de 8.000 SKUs e a Trader Joe's e a Costco apenas 4.000 (em comparação com a média do setor de supermercados de aproximadamente 39.000). Embora a Mercadona tenha se posicionado como um balcão único com uma ampla variedade de categorias e o Trader Joe's concorra apenas em determinadas categorias, ambos oferecem menos opções dentro das categorias escolhidas do que os rivais. O QuikTrip oferece apenas produtos de alta demanda. Os clientes se importam com opções limitadas? As vendas por metro quadrado nessas lojas sugerem que não. Com menos produtos, os funcionários podem se familiarizar com tudo o que a loja vende e fazer recomendações inteligentes aos clientes. O Trader Joe's é famoso por isso. Nas lojas Mercadona, cada seção é administrada por um especialista que terá prazer em explicar aos compradores por que a Mercadona vende ou não produtos específicos. Esse é um dos motivos pelos quais a empresa sentiu que poderia reduzir ainda mais a variedade de produtos para lidar com a recente crise econômica. Sua confiança foi confirmada: as vendas aumentaram porque a simplificação da execução operacional permitiu à Mercadona reduzir ainda mais os preços e permitiu que os funcionários explicassem aos clientes por que estavam fazendo um negócio melhor. Obtenha flexibilidade por meio do treinamento cruzado de funcionários. Em redes de varejo que operam em um ciclo vicioso, mudanças no tráfego de clientes levam a mudanças no número de funcionários. Esses varejistas seguem o que W. Earl Sasser Jr. da Harvard Business School chamou de “estratégia de perseguição e demanda” em um artigo da HBR de novembro de 1976, “Combine a oferta e a demanda nas indústrias de serviços.” Mas, embora as flutuações no tráfego de clientes tendam a ser bastante previsíveis (em um varejista, descobri que mais de 90% poderiam ser explicadas por dia da semana, hora do dia, clima e feriados), os horários dos funcionários não são. Os trabalhadores recebem um aviso muito curto das mudanças e muitas vezes são solicitados a encurtar seus turnos. Muitos varejistas consideram que essa é uma abordagem eficiente, mas não levam em conta seus custos reais. A abordagem “flexível” da Home Depot no início dos anos 2000 envolveu a substituição de funcionários experientes em tempo integral por funcionários em tempo parcial que não sabiam muito sobre a reforma da casa e os produtos da loja e, portanto, não podiam ajudar os clientes de forma eficaz. Não surpreendentemente, descobri que horários imprevisíveis, turnos curtos e empregos sem saída afetam o moral dos funcionários. Quando o moral está baixo, o absenteísmo, o atraso e a movimentação aumentam, aumentando a variabilidade da oferta de mão de obra, o que, obviamente, torna mais difícil combinar mão de obra com o tráfego de clientes. Além disso, varejistas com alta movimentação não podem investir em treinamento de funcionários; o treinamento médio por novo funcionário do varejo é de apenas sete horas nos Estados Unidos. Funcionários não treinados ou mal treinados são menos produtivos e cometem mais erros. Em vez de variar o número de funcionários para igualar o tráfego, tanto quanto outros varejistas, o QuikTrip e a Mercadona variam o que os funcionários fazem. Eles conseguem isso treinando funcionários para realizar uma variedade de tarefas. Na QuikTrip, funcionários de meio período recebem 40 horas de treinamento e funcionários em tempo integral recebem duas semanas — não apenas para atender clientes, mas também para preparar café, pedir mercadorias, varrer o chão e o estacionamento, limpar banheiros e estocar refrigeradores, congeladores e churrasqueiras. Na Mercadona, cada novo funcionário recebe quatro semanas de treinamento, durante as quais aprende a gerenciar uma seção específica (carne ou cosméticos, por exemplo), realizar verificações de inventário (para verificar a precisão dos dados), pedir mercadorias, reabastecer produtos nos bastidores e verificar se há defeitos no produto ou outros problemas. Quando o tráfego de clientes é alto, os funcionários da QuikTrip e da Mercadona se concentram nas tarefas relacionadas ao cliente; quando o tráfego está baixo, eles se concentram em outras tarefas. Os funcionários da QuikTrip também podem mudar de uma loja para outra, porque todas as lojas têm o mesmo design. Como resultado desse treinamento cruzado, os funcionários têm horários mais previsíveis e estão sempre ocupados (ou seja, mais produtivos), e os clientes recebem um atendimento mais rápido de funcionários com mais conhecimento. Elimine o desperdício em tudo, exceto na equipe. Os varejistas que investem em funcionários não são de forma alguma despreocupados com o que as pessoas fazem. Em vez disso, eles estão obcecados em eliminar o desperdício e melhorar a eficiência. Nas lojas Costco, os produtos são arquivados em paletes, o que elimina a necessidade de descarregá-los e arquivá-los. No Trader Joe's, muitos produtos perecíveis são vendidos já embalados em vez de soltos, o que acelera a finalização da compra. A Costco e a Trader Joe's também trabalham duro para eliminar o desperdício na cadeia de suprimentos, por exemplo, comprando a maioria dos produtos diretamente dos fabricantes e transferindo-os para lojas de varejo por meio de seus próprios centros de distribuição altamente eficientes. A QuikTrip e a Mercadona aplicam práticas de fabricação de classe mundial às operações de suas lojas. Todo processo logístico na loja, desde o recebimento da mercadoria até a movimentação dos produtos dentro da loja, é cronometrado e padronizado, e a conformidade com os padrões é monitorada constantemente. O feedback dos funcionários é incorporado ao design e melhoria do processo. Na QuikTrip, funcionários de todas as posições discutem regularmente problemas e identificam oportunidades de melhoria. Na Mercadona, os gerentes da sede responsáveis por processos específicos visitam rotineiramente as lojas e conversam com os funcionários. A empresa também tem funcionários de campo cujo trabalho principal é transmitir feedback de funcionários e clientes aos departamentos de compras e marketing. Ao contrário dos varejistas que se esforçam constantemente para se contentar com menos funcionários, os varejistas que operam em um ciclo virtuoso geralmente erram do lado do excesso de pessoal. Eles querem garantir que os funcionários não tenham pressa em atender bem os clientes e concluir suas tarefas de logística. O QuikTrip vai ainda mais longe, mantendo uma força de centenas de funcionários que não se reportam a uma loja específica, mas estão prontos para substituir pessoas que adoecem, tiram férias ou têm uma emergência. Permita que os funcionários tomem pequenas decisões. Na maioria das lojas de varejo, o planejamento de mercadorias é centralizado e somente os gerentes podem tomar decisões sobre devoluções de produtos e reclamações de clientes. Mas em empresas que operam em um ciclo virtuoso, os funcionários tomam decisões constantemente. Os funcionários da QuikTrip, Trader Joe's e Mercadona decidem quantas unidades de cada item devem ser encomendadas para suas lojas. Como as grandes redes podem confiar em milhares de pessoas para tomar decisões de inventário? Cada decisão é pequena, a TI corporativa é projetada para ajudar e as decisões são monitoradas. Como capacitar os funcionários dessa forma torna as empresas mais responsivas às necessidades e preferências locais, isso aumenta a satisfação dos clientes e dos funcionários. Já vimos isso antes Há várias décadas, houve um intenso debate sobre se era possível que produtos de baixo custo fossem de alta qualidade. Muitos acadêmicos e profissionais argumentaram que investir em qualidade aumentaria os custos. Mas algumas empresas, começando pela Toyota, mostraram que essa era uma falsa troca: investir em pessoas e processos, na verdade, aumentou a qualidade e reduziu os custos. Hoje, muitos gerentes de varejo acreditam que há uma compensação entre investir nos funcionários e oferecer os preços mais baixos. Isso também é falso. Os varejistas que persistem em acreditar nisso perdem a oportunidade de melhorar seu próprio desempenho e contribuir com o tipo de emprego de que a economia dos EUA precisa urgentemente. Quando apoiado por um conjunto específico de práticas operacionais, investir em funcionários pode melhorar a experiência do cliente e diminuir os custos. As empresas podem competir com sucesso com base em preços baixos e, ao mesmo tempo, manter seus clientes e funcionários satisfeitos.

Por que “bons empregos” são bons para os varejistas

Resumo.

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