Quatro maneiras de consertar bancos

Ouça uma entrevista com Sallie Krawcheck. Baixe este podcast É tentador ver a crise financeira como um capítulo encerrado cujas principais causas foram resolvidas — talvez não perfeitamente, mas de forma bastante abrangente — pela reregulamentação do setor de serviços financeiros pela Lei Dodd-Frank. Mas os grandes bancos continuam tendo problemas de governança, o que representa riscos significativos não apenas para eles, mas potencialmente para toda a economia durante a próxima crise. É sabido que muitos bancos quase foram destruídos em 2008 por uma crise financeira global que eles ajudaram a causar. Desde então, a maioria deles recuperou a saúde, com muita ajuda dos contribuintes e dos banqueiros centrais. No entanto, apesar da reregulamentação, elas continuam sendo instituições complexas e opacas que assumem riscos enormes. Descobrir como supervisioná-los com sucesso — para manter seus riscos sob controle e, ao mesmo tempo, permitir que sejam lucrativos e economicamente produtivos — é um desafio contínuo não superado para conselhos, reguladores e a sociedade como um todo. Atualizar os conselhos bancários é uma forma de enfrentar o desafio. Desde a crise, os conselhos dos principais bancos renovaram seus membros e aumentaram substancialmente seus compromissos de tempo. Esse movimento poderia ser levado ainda mais longe: Robert C. Pozen sugeriu (“The Case for Professional Boards”, HBR, dezembro de 2010) que ser membro do conselho de um grande banco deveria ser um emprego em tempo integral. Mas até mesmo conselheiros inteligentes, experientes e em tempo integral teriam dificuldades com a complexidade impressionante dos maiores bancos. Sem uma forma de reduzir essa complexidade aos principais problemas e motivadores, eles teriam poucas esperanças de dirigir suas instituições de forma sensível ao risco. A principal ferramenta com a qual os conselhos e reguladores gerenciaram o risco nos bancos nas últimas décadas é o índice de capital. A lógica é que quanto maior o índice de capital, ou seja, quanto mais dinheiro é reservado para possíveis perdas, menor o risco. Isso é bastante simples na teoria, mas extremamente complicado e confuso na prática. Não está claro qual é a quantidade certa de capital; na verdade, nem mesmo está claro como o capital deve ser medido. Em qualquer reunião do conselho, os diretores dos bancos ouvirão sobre o capital GAAP, o capital medido pelo atual regime de Basileia (padrões internacionais estabelecidos pelos reguladores bancários), o capital medido pelo próximo regime de Basileia e a visão do próprio banco sobre a quantidade certa de capital, geralmente chamada de capital econômico. Dentro dessas categorias, existem várias subcategorias, incluindo capital de nível 1, capital tangível e capital total. Essas medidas de capital geralmente não acompanham os eventos do mercado. Além disso, os cálculos podem ser moldados pelas próprias avaliações de risco dos bancos, pelas avaliações dos reguladores sobre os modelos de risco dos bancos e pelas classificações das agências de classificação — todas sujeitas a preconceitos subjacentes, para dizer o mínimo. Portanto, o índice de capital claramente não é a resposta. Os conselhos precisam de ferramentas simples e de bom senso, mas poderosas, para eliminar a complexidade e impulsionar o comportamento do gerenciamento na direção de uma tomada responsável de riscos. Aqui estão quatro que, se adotadas amplamente, poderiam ajudar muito: 1: Pague executivos com títulos e ações A remuneração gerencial é um poderoso impulsionador do comportamento corporativo. Mas o debate sobre a melhor forma de usar essa ferramenta em serviços financeiros foi obscurecido pela emoção e pela indignação popular — e as ações sobre compensação se limitaram principalmente a ajustar a combinação de bônus e salário e de dinheiro e ações. A remuneração gerencial é um poderoso impulsionador do comportamento corporativo. Mas o debate sobre a melhor forma de usar essa ferramenta em serviços financeiros foi obscurecido pela emoção e pela indignação popular. Desde a crise, reguladores e conselhos têm buscado aumentar o valor da remuneração baseada em ações e prolongar o período obrigatório de retenção para induzir os executivos bancários seniores a se comportarem adequadamente. Por trás disso parece estar a crença de que, se o CEO de um banco — vamos chamá-lo de bem pago — ganhar e manter $40 milhões em ações de seu banco, em vez de ganhar $20 milhões em dinheiro e manter $20 milhões em ações, ele liderará sua instituição de uma forma mais sensível ao risco. Não tenha muita certeza disso. Vários estudos acadêmicos realizados desde a crise financeira mostraram uma forte correlação entre políticas de governança e compensação “amigáveis aos acionistas” e dificuldades financeiras durante a crise. Os executivos de empresas financeiras com as maiores participações acionárias no final de 2006 foram James Cayne, do Bear Stearns; Richard Fuld, do Lehman Brothers; Stan O'Neal, da Merrill Lynch; Angelo Mozilo, da Countrywide; e Robert J. Glickman, da Corus Bankshares, de acordo com Rüdiger Fahlenbrach e René M. Stulz, autores de uma dessas estudos. Não é exatamente um ótimo anúncio para aumentar a remuneração com base em ações. A maioria dos investidores em ações se concentra no lado positivo: até onde as ações podem ir? Em que período de tempo (de preferência breve)? Por que não pode subir ainda mais rápido? Quando eu era diretor financeiro do Citigroup, participei de reuniões com investidores em ações que literalmente reviraram os olhos quando o CEO projetou uma taxa de crescimento que considerava muito baixa, mesmo quando era múltipla do crescimento do PIB. Essa impaciência só aumentou à medida que os períodos de propriedade de ações diminuíram, reduzindo os horizontes temporais dos investidores. Em contraste, os investidores de renda fixa se concentram mais em limitar a desvantagem: o pagamento de juros pode ser feito? O principal pode ser devolvido? Em outras palavras, os investidores em ações tendem a buscar mais riscos e os investidores em dívidas, mais avessos ao risco. Uma maneira simples, mas poderosa, de os conselhos alterarem o apetite pelo risco dos executivos seniores do banco seria adicionar instrumentos de renda fixa à equação de remuneração. Qualquer mudança nessa direção teria um impacto, mas o ponto final mais lógico seria uma combinação de remuneração que espelhe a estrutura de capital do banco. Assim, à medida que a alavancagem financeira bancária (e, portanto, o risco financeiro) aumentasse, os executivos seniores seriam motivados a se tornarem mais avessos ao risco. Um exemplo: se a instituição financeira da Handsomely Paid tivesse $1 de dívida para cada $1 de capital próprio, seus $20 milhões em compensação (abaixo dos $40 milhões devido à pressão dos acionistas) seriam pagos como $10 milhões em dívidas e $10 milhões em capital próprio, e sua tolerância ao risco provavelmente permaneceria relativamente robusta. Se a estrutura de capital mudasse para $39 de dívida para cada $1 de capital próprio — uma posição extremamente arriscada — sua remuneração seria paga como $19,5 milhões em instrumentos de renda fixa e $500.000 em ações, e a atenção do CEO ao risco aumentaria. Ele provavelmente se concentraria em permitir o pagamento da dívida em tempo hábil, em vez de aumentar a vantagem dos $500.000 em capital próprio. Essa estrutura proporcionaria, portanto, um freio automático à tomada de riscos do banco. Observe que os valores do mercado de dívida sobem e descem de acordo com uma variedade de fatores, incluindo taxas de juros. Os conselhos gostariam de implementar um mecanismo, como os CEOs manterem a dívida até o vencimento ou receberem o principal em uma data específica, para anular esse impacto e manter os executivos focados no pagamento da dívida. 2: Pague dividendos como porcentagem dos ganhos Os conselhos também podem ajustar a política de dividendos para moderar o risco de capital. Quando os lucros começam a se deteriorar, as equipes de gestão (e os conselhos) geralmente demoram muito para cortar dividendos, o que consome capital quando ele é mais necessário. É da natureza humana reconhecer pontos de inflexão significativos apenas gradualmente (por mais óbvio que essas mudanças sempre apareçam em retrospectiva, de acordo com os especialistas). Também é da natureza humana ver o recuo em um compromisso como uma admissão de fracasso. Quando os lucros começam a se deteriorar, as equipes de gestão (e os conselhos) geralmente demoram muito para cortar dividendos, o que consome capital quando ele é mais necessário. Mudar a natureza humana é uma tarefa muito difícil; mudar as convenções sobre dividendos não deveria ser. Hoje, os dividendos são declarados como um valor fixo em dólares. Muitos conselhos os avaliam internamente como uma porcentagem dos lucros, mas quando se comprometem com um pagamento, ele é sempre expresso como, digamos, $0,15 por ação. Uma abordagem mais sensível ao risco seria pagar dividendos como uma porcentagem dos lucros reportados. Com uma taxa de pagamento declarada de 15%, os acionistas receberiam $0,15 por ação se os lucros chegassem a $1, mas apenas $0,015 se caíssem para $0,10. Essa abordagem forneceria um amortecedor de capital ao reduzir naturalmente os dividendos em uma crise (mesmo que os conselhos e a administração falhassem em prever a duração e a gravidade da crise) e repassaria fortes lucros aos acionistas durante uma recuperação. A camada adicional de proteção teria sido significativa na crise mais recente. Os acionistas podem muito bem duvidar de que os dividendos sejam pagos como uma porcentagem dos lucros em vez de um valor fixo em dólares, mas a crise financeira teria sido uma oportunidade perfeita para fazer essa mudança, já que durante ela muitos bancos pararam de pagar dividendos por completo. Afinal, uma porcentagem é melhor do que nada. Até agora, os reguladores e o setor perderam essa oportunidade, com cada vez mais bancos retomando ou aumentando seus dividendos. Com o tempo, isso pode ser uma má notícia para contribuintes e investidores de todos os tipos. 3: Não julgue os gerentes (apenas) pelos ganhos O desempenho dos executivos do banco é normalmente avaliado em grande parte com base nos lucros. Mas, à medida que a crise financeira trouxe para casa, nem todos os ganhos bancários são iguais. Aqueles impulsionados por negócios adicionais de clientes satisfeitos valem muito mais a médio e longo prazo do que aqueles obtidos por meio de negociações, cortes de despesas ou aumentos na receita líquida de juros dos bancos. O primeiro leva a um fluxo de ganhos sustentável. Os outros, por sua natureza, não expandem o negócio subjacente ao longo do tempo. Na esteira da crise financeira, muita tinta foi derramada sobre a receita comercial e seus riscos. Mas a receita líquida de juros, com seu impacto desproporcional nos resultados financeiros, talvez seja a menos compreendida dos fluxos de lucros dos bancos. A atual desconexão entre a insatisfação do cliente com o setor bancário (relativamente alta) e os níveis de rotatividade de clientes (relativamente baixos) simplesmente não é sustentável. A receita líquida de juros é uma parte fundamental do setor bancário. Os bancos coletam depósitos em troca do pagamento de uma determinada taxa de juros e usam os depósitos para fazer empréstimos a uma taxa mais alta. O spread entre essas duas taxas — a margem líquida de juros — flutua por vários motivos, muitos dos quais estão fora do controle dos bancos. Um fator-chave é o ambiente externo de taxas de juros. Uma curva de rendimento íngreme, na qual as taxas de longo prazo são muito mais altas do que as de curto prazo — como pode acontecer quando o Federal Reserve reduz as taxas de curto prazo com uma política monetária fácil — tende a aumentar a receita líquida de juros, enquanto uma curva plana faz o oposto. Suponha que uma curva de rendimento cada vez maior conduza a margem líquida de juros de um banco de 250 pontos base (2,5 centavos de dólar) para 350. Esse centavo adicional por dólar cai diretamente no resultado final. O banco não precisa mais trabalhar, abrir mais agências ou atender chamadas de clientes mais rapidamente. E quando a curva de rendimento se estabiliza, a receita diminui sem qualquer diminuição associada nos custos. Portanto, mudanças na receita líquida de juros podem ter um efeito poderoso nos lucros de um banco, sem dar nenhuma indicação de quão bem o banco está atendendo seus clientes ou da probabilidade de esses clientes permanecerem por aqui. Mudanças na receita líquida de juros podem mascarar significativamente a força (ou fraqueza) subjacente dos negócios de um banco, em alguns casos por anos. De fato, no passado recente, uma ampla gama de “especialistas” bancários subestimaram muito o impacto negativo da queda da receita líquida de juros (e, portanto, superestimaram muito o poder aquisitivo dos bancos) à medida que o ambiente de taxas de juros se tornou desfavorável, levando a déficits de lucros e destacando a baixa alocação de capital. Na minha experiência, os conselhos bancários e até mesmo as equipes de gestão não diferenciam totalmente entre a receita líquida de juros e as mudanças na receita líquida impulsionadas pelo cliente. Os conselhos devem tomar medidas para isolar as mudanças em cada uma e avaliar suas equipes de gerenciamento sênior não de acordo com os ganhos agregados, mas de acordo com os elementos dos lucros que eles podem afetar. Os conselhos também fariam bem em prestar muita atenção aos indicadores que não sejam os ganhos. Talvez a métrica mais importante seja a satisfação do cliente. Mais negócios de clientes satisfeitos representam ganhos de qualidade. A continuidade dos negócios com clientes insatisfeitos que se sentem presos — devido à crescente prevalência de taxas para fechar contas, ao tempo necessário para redigitar endereços de pagamento automático de faturas em outro banco e à confusão sobre se os produtos de outro banco são equivalentes — representa um risco real para os bancos atuais e uma verdadeira oportunidade de negócios para concorrentes e novos participantes. A atual desconexão entre a insatisfação do cliente com o setor bancário (relativamente alta) e os níveis de rotatividade de clientes (relativamente baixos) simplesmente não é sustentável a longo prazo. 4: Examine também a diretoria de empresas em expansão O recurso mais escasso de um conselho é o horário da reunião. Os conselhos devem mudar a forma como o usam. Os membros do conselho geralmente passam a maior parte do tempo de reunião em questões de governança, atualizações de negócios e “crianças problemáticas”. Em vez disso, eles deveriam se concentrar nas empresas que usam mais capital. A maioria dos membros do conselho dirá que suas reuniões são dedicadas a questões de governança, atualizações de negócios e “filhos problemáticos”, com segmentos de negócios de bom desempenho recebendo um aceno afetuoso. Isso deve ser revertido. Na verdade, os conselhos deveriam passar muito mais tempo analisando os segmentos de negócios com os maiores retornos. No setor bancário, um setor com poucos direitos autorais ou patentes que atuam como barreiras à entrada, a complexidade dos produtos e dos negócios historicamente serviu como uma barreira à entrada. Se os concorrentes não conseguem descobrir um produto, eles não conseguem copiá-lo. Isso pode levar a maiores retornos por um tempo, mas significa que as empresas de alto retorno geralmente estão entre as mais complexas e, portanto, as mais arriscadas. Certamente, nem todas as empresas de alto retorno falham, mas variações do comentário “Em retrospectiva, os retornos provavelmente foram muito bons e muito estáveis” são muito comuns no setor financeiro. Em todo o setor, isso acontecia com obrigações de dívida garantidas, que geraram retornos espetaculares antes de causar perdas espetaculares. E no Citigroup, antes que os reguladores forçassem o banco privado da empresa a encerrar suas operações no Japão devido a impropriedades, seus retornos estavam no topo dos negócios do Citi, impulsionados, como se viu, por essas mesmas impropriedades. Os conselhos também devem priorizar sua análise da linha de negócios de acordo com o consumo de capital. Dedicar tempo às empresas que usam mais capital e trabalhar para reduzir a necessidade desse capital controlando o risco proporcionará um maior retorno. Em um mundo pós-crise, os conselhos devem aceitar que seu papel mudou. A chave para operar com sucesso é encontrar e usar ferramentas simples para eliminar a complexidade subjacente da empresa a fim de gerenciar riscos. Essa mudança de abordagem é necessária para aumentar o valor para clientes e acionistas no sistema bancário e proteger a economia em geral.

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