Preços para criar valor compartilhado

A forma como a maioria das empresas ganha dinheiro não está apenas quebrada; é destrutiva. De seguros e serviços financeiros a telecomunicações e viagens aéreas, as empresas usam preços para extrair o que podem de cada transação. Veja, por exemplo, como as companhias aéreas extraem valor. Quando um cliente compra um ingresso, a sangria lenta começa. Quer mais espaço para as pernas? Pague-nos. Quer despachar uma mala? Pague-nos. Quer um travesseiro ou algo para comer? Pague-nos. Essa abordagem antagônica pode ter funcionado no passado. Mas os consumidores de hoje não são tomadores de preços passivos. Eles erradicam e disseminam informações sobre os preços de uma empresa, explorando plataformas de mídia social para divulgar políticas que acreditam serem injustas. E eles não hesitam em abandonar as empresas que cruzam os limites. Considere as respostas rápidas às empresas cujos consumidores consideraram injustos preços agressivos: Quando o Bank of America anunciou em setembro de 2011 que começaria a cobrar uma taxa mensal de cartão de débito de $5, o clamor público foi tão intenso que o banco logo rescindiu o plano. Mas o estrago estava feito: os fechamentos de contas nos últimos meses de 2011 aumentaram 20% em comparação com o mesmo período de 2010. Quando a Netflix implementaram um aumento de 60% no preço em julho de 2011 para clientes que alugaram DVDs e transmitiram vídeo, 800.000 usuários cancelaram seus serviços e a capitalização de mercado da empresa caiu em mais de 70%. E quando Marks & Spencer foi alvo de consumidores irados em 2008 por cobrarem 2,00 libras a mais por sutiãs com copos grandes, a varejista britânica inicialmente defendeu a prática, apontando para o maior custo das mercadorias. Mas à medida que a reclamação ganhou força nas redes sociais, a empresa cedeu, implementando uma política de “um preço único para todos” e oferecendo um desconto mensal de 25% em todos os sutiãs. O desafio e a oportunidade para as empresas são profundos. Os consumidores não estão simplesmente rejeitando preços questionáveis; eles estão rejeitando a abordagem fundamental de muitas empresas para ganhar dinheiro. Aqui está o problema: as empresas tradicionalmente tratam o valor no mercado como uma torta fixa e argumentam que devem competir com seus clientes para se apropriar de tanto quanto esses clientes renunciarão. Qualquer valor que eles possam extrair é o valor que os clientes perdem e vice-versa. Além disso, as empresas presumiram que são as legítimas proprietárias do valor e, portanto, têm o direito de cobrar o que o mercado suportar. Para esse fim, eles trataram os preços como um problema de otimização, precificando mecanicamente na busca do lucro e explorando rotineiramente qualquer desvantagem do consumidor, como falta de informação ou compreensão, atenção limitada ou escolha limitada. Mas o valor não se origina nem pertence somente à empresa. Sem um cliente disposto, não há valor. Portanto, o valor deve ser compartilhado por uma empresa e seus clientes. Além disso, o valor não é o bolo fixo que a maioria das empresas imagina; em vez disso, ele pode ser ampliado por meio da colaboração com os clientes, como quando uma empresa oferece um desconto bem elaborado que não apenas aumenta as vendas e incentiva as referências, mas também promove a marca e gera lealdade. Como Michael Porter e Mark Kramer observaram em seu artigo da HBR de janeiro a fevereiro de 2011, “Criando valor compartilhado” “O valor compartilhado [não é] sobre 'compartilhar' o valor já criado pelas empresas — uma abordagem de redistribuição. Em vez disso, trata-se de expandir o conjunto total de valor econômico e social.” A importância do preço A reação no Twitter à introdução mais recente do iPad pela Apple revela o quanto os consumidores estão interessados no preço. O número de tweets por minuto durante a apresentação pública em 7 de março de 2012 revela quais aspectos do novo iPad geraram mais popularidade. A atividade foi mais alta — bem mais de 10.000 tweets por minuto — não quando o produto foi lançado ou seus recursos tecnológicos foram descritos, mas no momento em que seu preço ($499) foi anunciado. Os tweets também aumentaram quando a Apple anunciou o repreço do iPad 2 ($399). As empresas devem assumir a liderança na criação de valor compartilhado, aperfeiçoando a linguagem que usam com mais frequência para se comunicar com os clientes: preços. Poucos sinais são mais poderosos do que o preço quando se trata de motivar os consumidores, de maneiras que podem ser boas ou ruins para a empresa, para os clientes ou para ambos. Enquanto as campanhas de branding costumam ser consideradas tentativas inteligentes de persuasão, os preços são um apelo à ação que coloca os clientes no controle. Os preços enviam mensagens inequívocas sobre o que a empresa acredita, o que pensa de seus clientes e como deseja interagir com eles. Essas mensagens podem afastar os clientes, destruindo valor ou, como mostraremos, podem engajar os clientes de forma a criar novo valor. Para as empresas, esse conjunto de valor expandido pode levar a novas receitas, maior satisfação e fidelidade do cliente, boca a boca positivo, economia de custos e outras vantagens. Os benefícios de curto prazo de preços agressivos estão bem documentados. Mas, como o Bank of America, a Marks & Spencer, a Netflix e inúmeras outras empresas estão aprendendo, pode não ser uma estratégia sustentável de longo prazo. O preço de valor compartilhado pode se tornar uma necessidade competitiva. Preços na prática A estratégia tradicional de preços é, por definição, antagônica, mas precisa se tornar um exercício mais colaborativo e socialmente consciente. As empresas devem olhar além da mecânica seca de “calcular os números” — ainda relevante, mas não mais suficiente — e reconhecer que humanizar a forma como geram receita pode abrir oportunidades para criar valor adicional. Isso significa ver os clientes como parceiros na criação de valor — uma colaboração que aumenta o engajamento dos clientes e explora seus insights sobre o valor que eles buscam e como as empresas podem entregá-lo. O resultado é uma torta maior, que beneficia tanto as empresas quanto os clientes. Qual é a aparência de uma abordagem de preço de valor compartilhado? Considere os próximos Jogos Olímpicos de Londres 2012, nos quais mais de 12.000 atletas competirão em 26 esportes ao longo de 16 dias. O Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos de Londres está oferecendo 8 milhões de ingressos para este espetáculo esportivo a preços que variam de 20 a 2.012 libras. Além da receita, no entanto, a meta declarada do comitê é tornar as Olimpíadas de 2012 “Jogos de Todos” — uma missão social explícita que exigiu uma abordagem criativa e de valor compartilhado para um desafio de preços extremamente complexo. No entanto, esse desafio não é único; é o mesmo que a maioria das empresas enfrenta, mas em grande escala e executado em um período de tempo altamente reduzido, sob intenso escrutínio público. Embora poucas empresas tenham sido tão explícitas quanto o Comitê Organizador ao declarar uma missão de valor compartilhado, a maioria ainda pode aprender com o processo plurianual usado para definir os preços dos Jogos. (Veja a barra lateral “Lições sobre preços das Olimpíadas de Londres”.) Nosso estudo aprofundado dos Jogos de 2012, detalhado em um caso de ensino da Harvard Business School(Caso HBS 510-039), sugere cinco princípios de preços que toda empresa poderia adotar de forma lucrativa. Estudo de caso: lições sobre preços das Olimpíadas de Londres O comitê organizador dos Jogos Olímpicos de Londres 2012 enfrentou um desafio comercial extraordinário: como precificar 8 milhões de ingressos de uma forma que permita acesso equitativo a 26 eventos esportivos, atenda às metas de receita e público e adira ao objetivo social explícito de tornar a Olimpíada “Jogos de Todos”. Para conseguir isso, o comitê aplicou todos os cinco princípios de preços de valor compartilhado, integrando-os mais completamente do que qualquer outra organização que já vimos. Concentre-se nos relacionamentos, não nas transações O comitê entendeu desde o início que tinha várias relações — com o governo britânico, com o público britânico, com o Comitê Olímpico Internacional e assim por diante — e que a venda de ingressos era o aspecto mais visível dessas relações. Como disse um membro do comitê, os ingressos representam 20% da receita dos Jogos, mas quando feitos de forma errada resultam em 80% das dores de cabeça do organizador. A solução foi valorizar os clientes mais do que seu dinheiro. Primeiro, o comitê aumentou o número de níveis de preços para muitos esportes, o que manteve os preços de alguns ingressos baixos e, ao mesmo tempo, atingiu as metas de receita. Em segundo lugar, oferecia um plano de preços de pagamento por idade para clientes jovens e ingressos com desconto para maiores de 60 anos. Em terceiro lugar, para a cerimônia de abertura, escolheu preços altos e baixos — 20,12 libras e 2.012 libras, respectivamente — cuja lógica simbólica todos entenderam. Finalmente, instituiu uma política rígida de proibição de ingressos gratuitos, evitando a indignação pública que os ingressos gratuitos haviam provocado nas Olimpíadas anteriores. Para muitos, essas ações diziam: “Estamos cuidando de você”. Seja proativo Considere a decisão do comitê de não combinar ingressos para um esporte mais popular (natação, digamos) com ingressos para um esporte menos popular (tae kwon do, por exemplo), uma tática às vezes usada em Olimpíadas anteriores para aumentar a venda de ingressos e aumentar a participação em eventos menos populares. Embora o agrupamento possa aumentar as receitas, ele também pode aumentar os custos para os consumidores e não necessariamente preencher vagas. De fato, experiências anteriores com agrupamento sugeriram que muitos que compraram o pacote desperdiçaram os ingressos para o evento secundário. Para evitar esse problema, o comitê permitiu que a venda de ingressos de cada esporte se mantivesse sozinha, criando 26 planos de preços diferentes detalhando como os ingressos deveriam ser promovidos e vendidos nos mercados-alvo apropriados. Curiosamente, no entanto, o comitê incluiu o transporte público no preço da passagem, reconhecendo a oportunidade de reduzir o congestionamento de tráfego dentro e ao redor dos locais. Ao definir preços proativos dessa forma, o comitê desencorajou um tipo de comportamento (não comparecer a eventos) e incentivou outro (usar o transporte público), beneficiando tanto os espectadores quanto os Jogos. Valorize a flexibilidade O comitê teve que definir o preço de todos os eventos mais de um ano e meio antes dos Jogos, antes de ter uma compreensão clara da demanda. Para gerenciar a incerteza, o comitê aumentou o número de níveis de preços em todos os eventos, conforme mencionado, mas não atribuiu um número fixo de assentos para cada nível. No entanto, prometeu que alguém pagando mais teria uma visão melhor do evento do que alguém pagando menos. Na primavera de 2011, os fãs fizeram pedidos de ingressos por meio de uma votação on-line, revelando quanto estavam dispostos a pagar por vários eventos. Isso permitiu ao comitê avaliar a demanda em cada faixa de preço e realocar alguns assentos de acordo. Ao não predeterminar o número de assentos em cada nível, o comitê teve a flexibilidade de atender melhor à demanda real do que à prevista, o que resultou em mais assentos vendidos e clientes mais satisfeitos. Promova a transparência Sendo a Inglaterra, o comitê sabia que suas ações estariam sujeitas a intenso escrutínio público, especialmente nos tablóides britânicos. Uma das metas explícitas na precificação dos Jogos era limitar a atenção negativa da mídia. Desde muito cedo, portanto, o comitê emitiu um fluxo contínuo de informações aos consumidores e à mídia sobre a lógica e o processo de compra de ingressos, as principais datas no cronograma de venda de ingressos, os níveis de preços de cada esporte, o número de ingressos disponíveis e a distribuição de ingressos para patrocinadores corporativos e o público em geral. Até o momento, os esforços foram muito bem-sucedidos, com as tentativas da mídia de gerar polêmica em grande parte caindo em ouvidos surdos. Gerencie os padrões de justiça do mercado Pergunte aos londrinos sobre os Jogos Olímpicos e muitos dizem que merecem participar dos eventos mais desejáveis a preços razoáveis. Afinal, eles financiaram e suportaram a construção. Mas nem todo mundo que quiser participar de um determinado evento poderá obter um ingresso, e alguns ingressos podem parecer com preços excessivos. O comitê tomou duas medidas importantes para gerenciar essas e outras expectativas: primeiro, a partir do momento em que o processo de emissão de ingressos começou, o comitê comunicou fortemente os descontos para pagar sua idade e idosos e a porcentagem de ingressos que seriam vendidos a 20 libras, a 30 libras ou menos, e assim por diante. Sim, haveria alguns ingressos muito caros, e a imprensa britânica certamente comentaria sobre esse fato, mas o comitê queria que o público em geral percebesse que sem os ingressos caros, haveria menos ingressos baratos. Em segundo lugar, o comitê rejeitou qualquer sugestão de leiloar os ingressos com maior demanda ou permitir trocas secundárias acima do valor nominal. Em vez disso, a alocação de ingressos foi realizada por meio de uma simples loteria, reforçando o fato de que não havia tratamento preferencial. Concentre-se nos relacionamentos, não nas transações. Os consumidores geralmente se identificam com as marcas que compram, e as empresas esperam incentivar isso, preferindo clientes fiéis a aqueles que se envolvem meramente de forma transacional. Mas as decisões de preços geralmente prejudicam o relacionamento entre as marcas e seus seguidores. Embora as comunicações de marca de uma empresa possam dizer: “Valorizamos você como pessoa”, suas práticas de preços geralmente dizem: “Valorizamos você como carteira”. Os clientes percebem instantaneamente a inconsistência e respondem de acordo. Considere a World Triathlon Corporation (WTC), uma empresa com fins lucrativos com sede nos EUA fundada em 1990, que organiza, promove e licencia triatlos sob a marca Ironman. Para triatletas e entusiastas do esporte, o nome Ironman era sinônimo de extremo desafio físico e camaradagem por meio de treinamento disciplinado. No entanto, a partir de 2008, quando uma empresa de capital privado adquiriu o WTC, seguidores leais sentiram uma mudança desses valores fundamentais para a comercialização. Primeiro, a empresa decidiu que as pessoas que terminaram corridas de meio-Ironman também deveriam ter o direito de se chamarem “Ironmen”. Em segundo lugar, expandiu consideravelmente seus contratos de licenciamento, levando à introdução de produtos duvidosos da marca Ironman, como um colchão, uma colônia e um carrinho de corrida. Em terceiro lugar, e mais visivelmente, em outubro de 2010, lançou o Ironman Access, um programa de associação que permitia acesso preferencial a eventos difíceis de participar do Ironman — por uma taxa anual de $1.000. As comunicações de marca de uma empresa podem dizer: “Valorizamos você como pessoa”, mas suas práticas de preços geralmente dizem: “Valorizamos você como carteira”. A resposta foi rápida e decisiva. Triatletas sérios criticaram esmagadoramente a mudança como uma conquista de dinheiro, inconsistente com o verdadeiro caráter da marca. Eles rejeitaram qualquer tentativa do WTC de racionalizar o valor do programa para os clientes e mobilizaram um protesto on-line que forçou a empresa a rescindir o programa e postar um pedido de desculpas no dia seguinte à sua introdução. A mensagem que muitos triatletas receberam dos esforços de comercialização foi que o WTC se preocupava mais com a monetização da marca Ironman do que com os relacionamentos com os clientes que sustentavam a marca. Compare as ações da WTC com as da Hilti, fabricante europeia de ferramentas elétricas de alta qualidade. Em um setor acostumado a vender ferramentas para empresas de construção, a Hilti decidiu fornecer um serviço em vez disso. Os clientes que assinam o programa de gerenciamento de frotas da Hilti pagam uma taxa mensal, personalizada para se adequar aos seus modelos de negócios, que abrange o uso, a manutenção e o reparo de todas as ferramentas. O que impulsionou a criação do Fleet Management foi a constatação de que as empresas de construção não se preocupavam em possuir ferramentas, mas com a produtividade que poderiam obter ao usá-las. A abordagem da Hilti é melhor descrita no slogan: “Gerenciamos suas ferramentas para que você possa gerenciar seu negócio”. Ao remover o ônus da propriedade, a empresa simplificou o planejamento financeiro dos clientes e reduziu o trabalho administrativo e o tempo de inatividade. Os clientes relatam ter encontrado novos tipos de valor intangível no relacionamento, como o profissionalismo aprimorado de usar um conjunto de ferramentas de alta qualidade. Um único preço inflexível geralmente limita a capacidade da empresa de compartilhar valor de forma equitativa com os clientes e responder às mudanças em suas necessidades. O programa da Hilti é um exemplo clássico de uma abordagem de valor compartilhado. A empresa percebeu que, ao atender às necessidades de seus clientes em vez de vender produtos físicos — concentrando-se no relacionamento e não na transação — ela poderia criar valor adicional para os clientes e conquistar mais do mercado para si mesma. Seja proativo. Os gerentes geralmente definem preços de forma reativa, definindo ou ajustando os preços em resposta às ações dos concorrentes ou às reclamações dos clientes. Para criar valor compartilhado, eles devem precificar de forma proativa, guiados pelo conhecimento de quais consumidores desejam atender e como essas pessoas provavelmente reagirão a vários esquemas de preços. Por exemplo, os clientes geralmente evitam pagar se houver uma solução alternativa simples e legítima. Eles também são sensíveis aos custos irrecuperáveis e reagem de forma diferente às pequenas taxas recorrentes do que às grandes taxas únicas. Sabendo dessas coisas, uma empresa pode precificar proativamente para desencorajar comportamentos prejudiciais ou para incentivar comportamentos que sejam benéficos tanto para a empresa quanto para seus clientes. Vamos voltar ao setor aéreo. Poucas práticas antagonizam os passageiros mais do que as taxas de bagagem, que as companhias aéreas introduziram para compensar a diminuição das margens nas tarifas aéreas. Mas o impacto adverso dessa prática vai além da carga financeira que ela representa para os clientes. Na verdade, incentiva um comportamento que torna a experiência de voar pior para todos. Para evitar a taxa, muitos viajantes carregam bagagens e outros itens que eles teriam despachado anteriormente. Como resultado, as linhas de segurança se movem mais lentamente, os compartimentos aéreos se enchem rapidamente e excedem a capacidade e o carregamento e o descarregamento dos aviões demoram muito mais. Sim, as companhias aéreas se beneficiam no curto prazo, mas com os inconvenientes significativos dos clientes, o que os leva ao desencanto a longo prazo. Para ver como a precificação proativa pode engajar e recompensar empresas e clientes, consulte a Amazon. A empresa reconheceu que muitos de seus clientes não gostavam dos custos de envio e das longas esperas pela entrega, então, em 2005, lançou o Amazon Prime, que, por uma taxa anual de $79, oferece frete em dois dias para todos os pedidos, eliminando assim a dor de pagamento associada a cada pedido. Em um nível tático, esse esquema de preços recompensa clientes de alto volume. Mais estrategicamente, no entanto, ajudou a Amazon a mudar o comportamento de compra ao incentivar os clientes a fazerem mais compras com a empresa. Em troca dos benefícios do Prime, os membros ficam felizes em comprar mais produtos, com mais frequência e em maior variedade, e geralmente apresentam o serviço à família e aos amigos. Os observadores atribuem o aumento de 300% no preço das ações da Amazon e o aumento de 30% nas vendas durante os anos de recessão de 2008 a 2010, em grande parte ao Amazon Prime. Valorize a flexibilidade. Os preços tendem a ser rígidos. As empresas geralmente se esforçam para encontrar o único preço “certo” que maximize a receita ou os lucros para atingir uma meta específica que pode ser transitória. Mas clientes individuais podem valorizar o mesmo produto de forma diferente, e o que constitui valor para um determinado cliente pode mudar com o tempo. Por exemplo, ele ou ela pode apreciar muito a funcionalidade ao comprar um novo computador, mas desejar suporte técnico e personalização posteriormente. Um único preço inflexível geralmente limita a capacidade da empresa de compartilhar valor de forma equitativa com os clientes ou de alterar os preços em resposta às mudanças em suas necessidades. As maiores operadoras móveis de hoje, por exemplo, estão lamentando uma decisão tomada anos atrás, quando a tecnologia para serviços de dados, ou banda larga móvel, ficou disponível pela primeira vez. Incentivados pelos mercados financeiros que recompensaram o crescimento de assinantes, eles ofereceram pacotes de dados que permitiam o uso ilimitado. Embora os planos “tudo o que você possa comer” inicialmente tenham ajudado as empresas a adquirir clientes, agora eles restringem as opções das empresas e contribuíram para a sobrecarga de redes, o que diminui a experiência do cliente para muitos usuários. Enquanto as operadoras agora lutam para vincular os preços ao uso, os clientes de alto uso se opõem veementemente a qualquer mudança desse tipo. O Grupo SKF, o maior fabricante de rolamentos do mundo, adotou uma abordagem mais eficaz, tornando a flexibilidade de preços fundamental para sua interação com os clientes. A SKF é movida pela crença de que, se os clientes ganharem mais dinheiro, a SKF também ganhará. Para esse fim, a empresa está deixando de precificar produtos de forma agressiva e passando a precificar o valor incremental criado em cada parceria. Por exemplo, a SKF pode assumir as operações de manutenção de um cliente e concordar em dividir as economias monetárias decorrentes do conhecimento avançado que a SKF traz para a tarefa. Como cada engajamento com o cliente é único, cada cliente tem seu próprio preço, que é uma função do valor compartilhado criado. Promova a transparência. Uma empresa que é transparente sobre a forma como ganha dinheiro promove o engajamento e cria confiança e boa vontade entre os clientes. Os clientes engajados custam menos para reter, geralmente migram para produtos de alta qualidade ou investem em acessórios e serviços adicionais, fornecem feedback mais útil e ideias de inovação de produtos e são mais tolerantes com os erros. Por outro lado, uma empresa menos transparente sinaliza que tem algo a esconder, distanciando-se de seus clientes e colocando ambas as partes na defensiva. Não é surpresa que muitos dos setores com os piores índices de satisfação do cliente também tenham as linhas de produtos mais extensas, planos de preços complicados e termos contratuais obscuros — em outras palavras, os relacionamentos mais opacos com os clientes. O banco de varejo talvez ofereça o exemplo mais claro disso (infelizmente, é possível escolher quase qualquer grande banco para mostrar isso). Durante anos, os bancos obtiveram lucros significativos com uma cobrança conhecida como taxa de cheque especial — uma penalidade que poucos clientes imaginavam, mas muitos, especialmente aqueles em famílias de baixa renda, foram vítimas. Somente em 2009, os consumidores dos EUA pagaram mais de 35 bilhões de dólares em taxas de cheque especial. Muitos dos setores com os piores índices de satisfação do cliente também têm os planos de preços mais complicados. Quando a legislação entrou em vigor em 2010 para reduzir esse lucrativo fluxo de receita, muitos bancos trouxeram de volta uma taxa de manutenção de contas, que haviam abolido anos antes para atrair clientes. De fato, de 2009 a 2011, a porcentagem de grandes bancos dos EUA que oferecem cheques gratuitos caiu de 96% para 35%. Anos atrás, mudar o fluxo de receita de uma taxa de conta corrente visível para uma taxa de cheque especial oculta fazia sentido. Os clientes tendiam a aceitar o cheque gratuito e a não perceber ou prever a probabilidade de incorrer na nova taxa. Agora, à medida que os bancos restabelecem as taxas de manutenção de contas, os consumidores estão respondendo: de 2010 a 2011, o número de consumidores que abrem contas em cooperativas de crédito, onde o cheque é gratuito, dobrou. Em contraste com o antagonismo que essas práticas criam, considere como a transparência ajudou a Shenzhen Telecom, uma subsidiária da China Telecom, a melhorar suas relações com os clientes e seus resultados financeiros. Em 2005, quando os gerentes viram a satisfação do cliente diminuir, eles examinaram de perto as contas complexas que há muito tempo geravam consultas e reclamações. A empresa redesenhou e simplificou as faturas para fornecer informações detalhadas e úteis de uma forma intuitiva e compreensível. Essas mudanças aparentemente cosméticas reduziram pela metade o número de reclamações na central de atendimento em questão de meses, o que se traduziu em uma economia substancial de custos e menos pagamentos atrasados. Também melhorou a satisfação e a fidelidade do cliente. Em muitos setores de serviços, a fatura é a única comunicação da empresa com os clientes. Um projeto de lei claro e simples envia uma mensagem poderosa de que a empresa se preocupa em interagir honestamente com eles. Gerencie os padrões de justiça do mercado. Por fim, é crucial entender e ser capaz de influenciar as percepções dos consumidores sobre a justiça de preços. Quando os preços parecem justos, os consumidores geralmente compram mais e estão mais dispostos a pagar um prêmio. Por outro lado, quando os preços parecem injustos, os consumidores podem punir as empresas. Criticamente, as percepções de justiça estão relacionadas não apenas aos preços finais, mas também ao processo pelo qual eles são definidos. Considere a amplamente criticada empresa de venda de ingressos on-line Ticketmaster (a revista Wired capturou esse sentimento no artigo de 2010 “Todo mundo odeia a Ticketmaster — mas ninguém pode derrubá-la”). O problema da empresa pode ser atribuído à falha em gerenciar as expectativas do público sobre o que é “justo” no mundo dos ingressos. Em particular, os consumidores se ressentiam das aparentemente misteriosas taxas de serviço, taxas de conveniência e taxas de processamento comumente adicionadas aos preços dos ingressos, e a Ticketmaster exacerbou a hostilidade ao esconder essas taxas até o final do já tedioso processo de compra. Recentemente, no entanto, a empresa começou a divulgá-los desde o início, uma medida simples que a Ticketmaster relata ter aumentado as compras repetidas. A IKEA, por outro lado, fez um excelente trabalho ao gerenciar as expectativas, conforme refletido na lealdade quase espiritual de seus clientes. Navegar em uma loja vasta e labiríntica, transportar móveis desmontados e montá-los em casa não é para todos, mas para aqueles que estão dispostos, a IKEA faz uma promessa. Em seu site e em sua literatura de marketing, a empresa declara explicitamente o que um consumidor pode esperar e, infalivelmente, cumpre essa promessa. A IKEA vasculhará o mundo em busca de maneiras inteligentes de fabricar móveis bonitos, encontrar fornecedores que estejam dispostos a fornecer os materiais mais adequados a preços baixos e, em seguida, comprar a granel para obter ofertas que permitam à empresa oferecer preços 30% a 50% abaixo dos concorrentes. Em troca, os clientes devem estar dispostos a participar do desafiador processo de compra, transporte e montagem. Neste caso, a IKEA não se desculpa: você faz a sua parte e nós faremos a nossa. O resultado é uma experiência de compra na qual a IKEA e seus clientes criam e compartilham valor em conjunto, mantendo os preços baixos. Uma estratégia em evolução A maioria das empresas se classifica mal com base em pelo menos vários de nossos princípios de precificação de valor compartilhado. Se sua empresa estiver entre elas, você pode tratar seus clientes como parceiros na criação de valor e definir preços adequadamente ou observar empresas que roubam participação de mercado e lucros. J.C. Penney, em uma tentativa de reverter um longo declínio, está fazendo o primeiro. Ainda no ano passado, a Penney bombardeou os compradores com quase 600 promoções, cada uma mais confusa que a anterior, todas focadas em aumentar as vendas. A mensagem era mais “valorizamos seu dinheiro” do que “valorizamos você”. Hoje, sob o comando de um novo CEO, Ron Johnson, Penney está ocupada refazendo a experiência do cliente, e o preço é fundamental para a estratégia. Anteriormente, Johnson criou a famosa e envolvente Apple Store, e esse foco está cada vez mais evidente na Penney. Em uma medida altamente divulgada, o varejista introduziu preços “justos e justos”, que visam estar em sincronia com a vida dos clientes, em vez de coagir os compradores a fazer compras não planejadas e muitas vezes desnecessárias. Para sinalizar essa nova transparência, a rede oferece apenas três tipos de preços: diários, mensais e liberados. E, em um movimento pequeno, mas simbólico, todos os preços terminam em 0,00, não em 0,99. As principais companhias aéreas dos EUA, por outro lado, estão fazendo o último, observando que primeiro a Southwest, depois a JetBlue e agora a Virgin America oferecem gratuitamente muitas das comodidades pelas quais as principais empresas cobram. Não é de se admirar por que a J.D. Power nomeou essas três companhias aéreas como “Campeãs de Atendimento ao Cliente de 2012” e por que cada uma tem um número cada vez mais fiel de seguidores e uma crescente participação de mercado. O tempo dirá o quão eficaz é a nova estratégia de preços da Penney. Pode falhar devido à implementação deficiente, às condições subjacentes dos negócios ou a outros fatores. Da mesma forma, o esquema de preços das Olimpíadas provavelmente sofrerá algumas falhas. O preço de valor compartilhado é uma estratégia incipiente e em evolução, e alguns experimentos certamente falharão. Mas, dadas as mudanças fundamentais no poder e nas expectativas dos consumidores, os clientes terão uma paciência cada vez menor com preços antagônicos. E considerando os benefícios obtidos ao aumentar o pool de valor no mercado e compartilhá-lo com os clientes, qualquer empresa que não esteja avaliando seus preços por meio de uma lente de valor compartilhado deve se perguntar se pode se dar ao luxo de não fazê-lo.

Preços para criar valor compartilhado

Resumo.

Partner Center