Los peligros de asociarse en los mercados en desarrollo

Hace diez años, Johns Hopkins Medicine International, de la que soy el CEO, unió sus fuerzas con Anadolu, una fundación caritativa turca, para construir y operar un centro médico de última generación en Estambul. El éxito del proyecto dependería de contar con los ejecutivos adecuados, gerentes con experiencia en los desafíos operativos y clínicos a los que se enfrentan los principales hospitales. Hopkins estaba dispuesto a atraerlos de sus propias filas, pero la ley turca prohíbe a los no ciudadanos dirigir hospitales. Sin embargo, encontrar ejecutivos turcos cualificados resultó imposible. ¿Cómo podríamos gestionar un proyecto grande y complejo en un país cuyas leyes nos impedían contratar a las personas adecuadas para puestos clave de liderazgo? No es el tipo de problema que un CEO de atención médica espera encontrar, pero temas como este son una realidad en el mercado global actual. A medida que las economías en desarrollo ascienden en la escala de la industrialización, también aumenta su necesidad de servicios sofisticados y de alto valor. Pero normalmente pocos líderes empresariales locales, si es que los hay, tienen la experiencia necesaria para prestar los servicios financieros, de medios de comunicación, de tecnología de la información y otros servicios necesarios. Esa es una de las razones por las que los gobiernos y las empresas de estos países buscan cada vez más formar empresas conjuntas con las principales organizaciones estadounidenses y europeas; piense en J.P. Morgan y el Union Bank of India, DreamWorks y China Media Capital, o Google y UOL Busca, en Brasil. Y para el socio extranjero, formar equipo con una entidad local puede facilitar la entrada en un mercado que tiene considerables oportunidades de crecimiento. Sin embargo, estas asociaciones pueden convertirse en pesadillas, como ha aprendido Hopkins. Tras haber trabajado durante 15 años en proyectos que van desde clínicas y hospitales hasta importantes centros de educación e investigación médica en más de una docena de países, incluidos Chile, Líbano, Panamá, Singapur y Turquía, hemos visto cómo varios esfuerzos se han descarrilado, o casi lo hacen, por muchas razones. Hemos superado estos primeros fracasos y desafíos con un modelo de colaboración altamente flexible que nos ha llevado a éxitos significativos y nos ha permitido hacer crecer nuestro negocio a un ritmo muy superior al del mercado de la salud estadounidense en su conjunto. Luchar por poner a nuestros propios altos directivos desde el principio rara vez vale la pena. En cambio, reforzamos nuestra posición de asesoramiento. Hopkins colabora con gobiernos, aseguradoras, fundaciones y compañías de atención médica. Como somos una organización sin fines de lucro, solo adoptamos una posición de capital minoritaria o ninguna. Operamos menos como socios y más como consultores, con una gama de responsabilidades inusualmente amplia y un alto nivel de autoridad, y de una manera que nos mantiene involucrados de forma continua y, a menudo, pone nuestro nombre en la puerta principal. Si bien el sector de la salud es único en muchos sentidos, es probable que los desafíos a los que nos hemos enfrentado se enfrente cualquier empresa de servicios que busque expandirse en otros países a través de asociaciones locales. Estos son algunos de los obstáculos a los que nos enfrentamos, junto con los enfoques que nos ayudaron a superarlos. Cubrir el déficit de talento local En el caso del centro médico de Estambul, el mandato de que el director ejecutivo fuera ciudadano turco nos dejó sin mucho control. Y al poco tiempo, el hospital se vio plagado de problemas de calidad: los procedimientos de seguridad de los pacientes no se seguían de manera coherente, los quirófanos tenían exceso o poco reservas y algunos médicos no adoptaron procedimientos de diagnóstico y tratamiento aceptados basados en la evidencia. Todos los involucrados estaban preocupados por la lentitud de la mejora y algunos temían que el centro nunca fuera digno del visto bueno de Hopkins. Incluso cuando la ley no exige que los altos directivos sean ciudadanos, los socios locales suelen insistir en ello. Hemos aprendido que luchar por poner a nuestros propios altos directivos desde el principio rara vez da sus frutos. En cambio, buscamos reforzar nuestra posición consultiva, haciendo equipo a nuestros asesores con los ejecutivos locales y pidiendo que se les asignen funciones que puedan influir en el proceso y la cultura. En el proyecto turco, por ejemplo, teníamos a un experimentado gerente estadounidense que se desempeñaba como director de enfermería, un puesto fundamental. Por lo general, dentro de uno o dos años, los socios locales se dan cuenta de que sus propios directivos no pueden dar el impulso necesario para la innovación y el cambio cultural, y podemos empezar a asumir funciones de alta dirección. En Estambul, la fundación pronto accedió a dar a uno de nuestros directores el puesto número dos y disolvió el puesto más alto, dejando a nuestro ejecutivo al mando sin dejar de cumplir técnicamente con la ley. El proyecto ahora está prosperando. Es importante tener en cuenta que no pretendemos llevar a cabo proyectos en el extranjero a largo plazo. Es difícil encontrar personal estadounidense altamente cualificado que esté dispuesto a aceptar un puesto en un país en desarrollo ni siquiera durante unos años, y mucho menos de forma permanente. Y es casi imposible encontrar suficientes personas para dotar de personal a tres, 10 o 20 proyectos a la vez, lo que representa un grave obstáculo para el crecimiento. La solución que hemos descubierto tiene dos vertientes. En primer lugar, nuestros directores de campo se centran no solo en mejorar las operaciones, sino también en asesorar a los gerentes locales, con el objetivo de prepararlos para que asuman el cargo en un plazo de dos a cinco años. En muchos casos, llevamos a los principales directores y profesionales locales a nuestras instalaciones de Baltimore para ver cómo funcionan. También nos esforzamos por establecer programas de formación locales en todos los ámbitos, desde el liderazgo en enfermería hasta la gestión financiera de los hospitales y los recursos humanos. En segundo lugar, hemos creado una sólida cartera de contratación en Baltimore para atraer a más de los mejores talentos estadounidenses a la atención de la salud del desarrollo e impartir formación especial. Cuando las mejores prácticas chocan con la cultura En la mayoría de los países desarrollados, las enfermeras, los médicos jóvenes y otros proveedores de nivel medio están ahora facultados para impugnar las decisiones de los médicos sénior cuando la salud del paciente pueda estar en riesgo, y esa capacidad ha mejorado drásticamente la calidad de la atención. Pero en la mayoría de los países en los que Hopkins tiene asociaciones, la cultura médica aún se aferra al antiguo modelo, en el que nadie cuestiona nunca el juicio del médico. Nos topamos con este problema en Singapur (que, aunque no es un país en desarrollo, busca mejorar su prestación de atención médica), en una clínica de oncología que construimos y gestionamos en asociación con el gobierno. Nada de lo que digan nuestros directivos podría cambiar la situación. Lo primero que hacemos cuando nos enfrentamos a un choque cultural es determinar si realmente necesitamos desafiar a la cultura. A menudo podemos encontrar enfoques que cumplan nuestros objetivos dentro de las limitaciones culturales. Por ejemplo, cuando descubrimos que los pacientes varones de algunos hospitales del Golfo Pérsico se negaban a ver doctoras, fue bastante fácil informar a los pacientes del sexo del médico al programar las citas. Del mismo modo, los médicos varones de algunos de los mismos hospitales aprendieron que cuando examinaban y trataban a una mujer casada, tenían que mantener toda la conversación a través de su esposo. Pero no haremos concesiones cuando estén en juego la salud y la seguridad de los pacientes. Resolvimos el problema en la clínica de Singapur dotando al personal de profesionales que pudieran predicar con el ejemplo: enfermeras de países en los que esos proveedores tienen más autonomía. Su voluntad de hacer frente a los médicos inicialmente sorprendió e incluso ofendió a muchos miembros del personal. Sin embargo, a medida que las personas vieron que los resultados de los pacientes mejoraban de manera constante, empezaron a darse cuenta y la cultura de la deferencia disminuyó. Mitigar el riesgo Prestar el nombre de Hopkins a un hospital que ofrece una atención poco impresionante podría dañar significativamente nuestra marca, que tiene 135 años, y eso es un verdadero peligro en las áreas en desarrollo, especialmente en los primeros días de un proyecto. No tenemos control sobre muchos factores, como la calidad de las instituciones académicas, las fuentes de inversión, los sistemas regulador y judicial y todas las demás infraestructuras que pueden apoyar o socavar el éxito a largo plazo. ¿Cómo sabemos cuándo valdrá la pena correr el riesgo de un proyecto? Una lista de verificación de proyectos: cómo Johns Hopkins evalúa el riesgo internacional Evaluar la oportunidad Evalúe la voluntad del socio potencial de comprometer recursos Evalúe las restricciones regionales: el entorno reglamentario, la infraestructura, etc. Colaborar con el socio en un plan de proyecto y un plan de negocios Asegúrese de que el socio comprenda claramente el proyecto y tenga expectativas realistas para él Si hay señales de problemas: Si sus dudas son modestas, proponga un proyecto piloto de consultoría más pequeño y de meses de duración Si sus preocupaciones son serias, aléjese Ponerse al día Contrate a expertos de Hopkins para que contraten al personal clave y diseñen los procesos Establecer programas de formación y tutoría para directivos y profesionales locales Configurar métricas de rendimiento clínico, operativo y financiero Establecer procesos de calidad, seguridad y eficiencia Fijar un plazo para la acreditación Si hay señales de problemas: Busque los desajustes culturales y adapte sus procesos Aumentar el número de Hopkins y otros profesionales expatriados Ampliar el apoyo a los directivos locales Si los problemas son importantes, revise los planes estratégicos y considere la posibilidad de sustituir a la dirección Si los problemas son graves, considere reducir o cancelar el proyecto Operar a lo largo del tiempo Estabilice los procesos y cree circuitos de retroalimentación Transferir más responsabilidades a los gerentes locales Establecer canales locales de educación y contratación Establecer programas de marketing regionales Considere nuevas iniciativas y expansión Si hay señales de problemas: Reforzar la formación y la tutoría Contrate a expertos de Hopkins para que le ayuden a resolver los problemas Reorganice los procesos que se están quedando cortos Reincorpore a los principales directivos de Hopkins si es posible Congelar o reducir el alcance de las actividades hasta que se resuelvan los problemas Crear foros de resolución de problemas con socios de otros países Elegir al socio adecuado y aprender a leer los letreros de las negociaciones iniciales es fundamental. Los socios que buscan una rápida rentabilidad de la inversión o que simplemente buscan capitalizar el «halo» de Hopkins son un anatema para el éxito. Hemos aprendido a captar las señales, a veces sutiles, de que los objetivos de otras partes no están alineados con los nuestros. Por ejemplo, en la primera reunión, un buen socio potencial se centrará en la calidad y el compromiso sostenibles, no en la rentabilidad financiera. Solo por esta razón, más de un tercio de nuestras conversaciones iniciales no van más allá. Cuando aceptamos un proyecto, nuestro contrato especifica el objetivo de obtener la acreditación de la Comisión Conjunta Internacional u otra organización que ponga un listón muy alto. Hemos descubierto que, a falta de un juicio tan objetivo, los socios pueden hacer caso omiso de nuestras exhortaciones a favor de un cambio mayor y más rápido. Antes nos centrábamos en proyectos que iban en la dirección equivocada, pero ya no. Nos hemos fijado mejor en las señales de que un socio no está cumpliendo sus compromisos, o de que los funcionarios del gobierno están poniendo demasiados obstáculos o de que no es probable que el personal local dé un paso adelante. Si vemos esas señales, atraemos inmediatamente a personas ajenas, incluidos expertos de Baltimore, y nos replanteamos lo que estamos haciendo. Hasta ahora nunca hemos tenido que acabar con un proyecto que estuviera en marcha, pero estamos preparados para hacerlo si es necesario, y nuestros contratos suelen incluir una cláusula de «rescisión por conveniencia». No se equivoque: a pesar de todos los riesgos, asociarse en proyectos complejos en países en desarrollo ofrece la posibilidad de obtener grandes recompensas. Para Hopkins, las recompensas van más allá de la considerable ventaja financiera. Nuestras filiales publican comunicado de prensa tras comunicado de prensa pregonando el progreso de nuestras instalaciones, y muchos directores locales pasan a puestos en los ministerios de salud del gobierno y otros organismos influyentes. Cuando nuestros proyectos prosperan, nuestra marca prospera y se nos presentan nuevas oportunidades.

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