Os perigos da parceria em mercados em desenvolvimento

Há dez anos, a Johns Hopkins Medicine International, da qual sou CEO, uniu forças com a Anadolu, uma fundação de caridade turca, para construir e operar um centro médico de última geração em Istambul. O sucesso do projeto dependeria da contratação dos executivos certos — gerentes experientes nos desafios operacionais e clínicos que os principais hospitais devem enfrentar. Hopkins estava preparado para atraí-los de dentro de suas próprias fileiras, mas a lei turca proíbe que não cidadãos administrem hospitais. No entanto, encontrar executivos turcos qualificados se mostrou impossível. Como poderíamos gerenciar um projeto grande e complexo em um país cujas leis nos impediam de contratar as pessoas certas para os principais cargos de liderança? Não é o tipo de problema que um CEO da área de saúde espera encontrar, mas problemas como esse são uma realidade no mercado global atual. À medida que as economias em desenvolvimento sobem na escada da industrialização, sua necessidade por serviços sofisticados e de alto valor também aumenta. Mas geralmente poucos líderes empresariais locais, se houver, têm a experiência necessária para fornecer os serviços financeiros, de mídia, de tecnologia da informação e de outros serviços necessários. Essa é uma das razões pelas quais governos e empresas desses países buscam cada vez mais formar joint ventures com as principais organizações dos EUA e da Europa; pense no J.P. Morgan e no Union Bank of India, na DreamWorks e na China Media Capital, ou no Google e no UOL Busca, no Brasil. E para o parceiro estrangeiro, a parceria com uma entidade local pode facilitar a entrada em um mercado que tem oportunidades de crescimento consideráveis. No entanto, essas parcerias podem se transformar em pesadelos, como descobriu Hopkins. Tendo trabalhado por 15 anos em projetos que vão de clínicas a hospitais e grandes centros de educação e pesquisa médica em mais de uma dúzia de países, incluindo Chile, Líbano, Panamá, Cingapura e Turquia, vimos vários esforços saírem dos trilhos, ou quase o fazerem, por vários motivos. Nós emergimos dessas falhas e desafios iniciais com um modelo altamente flexível de colaboração que levou a sucessos significativos e nos permitiu expandir nossos negócios a uma taxa muito superior à do mercado de saúde dos EUA como um todo. Lutar para contratar nossos próprios gerentes de alto escalão no início raramente compensa. Em vez disso, fortalecemos nossa posição consultiva. A Hopkins colabora com governos, seguradoras, fundações e empresas de assistência médica. Como somos uma organização sem fins lucrativos, assumimos apenas uma posição acionária minoritária, ou nenhuma. Operamos menos como parceiros e mais como consultores com uma gama inusitadamente ampla de responsabilidades e um alto nível de autoridade, e de uma forma que nos mantém envolvidos de forma contínua — e muitas vezes colocamos nosso nome na porta da frente. Embora o setor de saúde seja único em muitos aspectos, os desafios que enfrentamos provavelmente enfrentarão qualquer empresa de serviços que busque se expandir em outros países por meio de parcerias locais. Aqui estão alguns dos obstáculos que encontramos, juntamente com as abordagens que nos ajudaram a superá-los. Preenchendo a lacuna de talentos locais No caso do centro médico de Istambul, o mandato de que o chefe executivo fosse cidadão turco nos deixou sem muito controle. E em pouco tempo, o hospital enfrentou problemas de qualidade: os procedimentos de segurança do paciente não eram seguidos de forma consistente, as salas de cirurgia estavam superlotadas ou sublotadas e alguns médicos não adotaram procedimentos aceitos de diagnóstico e tratamento baseados em evidências. Todos os envolvidos estavam preocupados com o ritmo lento de melhoria, e alguns temiam que o centro nunca fosse digno do imprimatur de Hopkins. Mesmo quando a lei não exige que os altos gerentes sejam cidadãos, os parceiros locais geralmente insistem nisso. Aprendemos que lutar para contratar nossos próprios gerentes de alto escalão no início raramente compensa. Em vez disso, buscamos fortalecer nossa posição consultiva, unindo nossos consultores a executivos locais e solicitando que eles recebam funções nas quais possam influenciar o processo e a cultura. No projeto turco, por exemplo, tínhamos uma gerente americana experiente atuando como diretora de enfermagem — um cargo crítico. Normalmente, dentro de um ou dois anos, os parceiros locais reconhecem que seus próprios gerentes não podem fornecer o impulso necessário para a inovação e a mudança cultural, e podemos começar a assumir funções de alta gerência. Em Istambul, a fundação logo concordou em dar a um de nossos gerentes o segundo papel e dissolveu a posição principal, deixando nosso executivo no comando e mantendo a conformidade técnica com a lei. O projeto agora está prosperando. É importante observar que não buscamos executar projetos no exterior a longo prazo. É difícil encontrar pessoal americano altamente qualificado que esteja disposto a aceitar um cargo em um país em desenvolvimento por alguns anos, quanto mais permanentemente. E é quase impossível encontrar pessoas suficientes para trabalhar em três, 10 ou 20 projetos ao mesmo tempo, o que representa um sério obstáculo ao crescimento. A solução que descobrimos é dupla. Primeiro, nossos gerentes de campo se concentram não apenas em melhorar as operações, mas também em orientar os gerentes locais, com o objetivo de prepará-los para assumir o cargo em dois a cinco anos. Em muitos casos, trazemos os principais gerentes e profissionais locais às nossas instalações em Baltimore para ver como elas funcionam. Também nos esforçamos para estabelecer programas de treinamento locais em tudo, desde liderança em enfermagem até gestão financeira hospitalar e RH. Em segundo lugar, criamos um forte canal de recrutamento em Baltimore para atrair mais talentos dos EUA para cuidados de saúde relacionados ao desenvolvimento e oferecer treinamento especial. Quando as melhores práticas colidem com a cultura Na maioria dos países desenvolvidos, enfermeiros, médicos juniores e outros profissionais de nível médio agora têm o poder de desafiar as decisões dos médicos seniores quando a saúde de um paciente pode estar em risco, e essa capacidade melhorou drasticamente a qualidade do atendimento. Mas na maioria dos países em que Hopkins tem parcerias, a cultura médica ainda se apega ao modelo antigo, em que ninguém nunca questiona o julgamento de um médico. Encontramos esse problema em Cingapura (que, embora não seja um país em desenvolvimento, está buscando melhorar sua prestação de cuidados de saúde), em uma clínica oncológica que construímos e operamos em parceria com o governo. Nada que nossos gerentes dissessem poderia mudar a situação. A primeira coisa que fazemos quando confrontados com um conflito cultural é determinar se realmente precisamos desafiar a cultura. Muitas vezes, podemos encontrar abordagens que atinjam nossos objetivos dentro das restrições culturais. Por exemplo, depois que descobrimos que pacientes do sexo masculino em alguns hospitais do Golfo Pérsico se recusavam a consultar médicas, foi fácil informar os pacientes sobre o sexo do médico ao agendar consultas. Da mesma forma, médicos do sexo masculino em alguns dos mesmos hospitais aprenderam que, ao examinar e tratar uma mulher casada, eles tinham que conduzir todas as conversas por meio do marido. Mas não nos comprometeremos quando a saúde e a segurança do paciente estiverem em risco. Resolvemos o problema na clínica de Cingapura colocando na equipe profissionais que poderiam dar o exemplo: enfermeiras de países onde esses profissionais têm mais autonomia. Sua disposição de enfrentar os médicos inicialmente chocou e até ofendeu muitos membros da equipe. No entanto, quando as pessoas viram que os resultados dos pacientes estavam melhorando constantemente, elas começaram a mudar e a cultura da deferência recuou. Mitigando o risco Emprestar o nome Hopkins a um hospital que oferece cuidados inexpressivos pode prejudicar significativamente nossa marca de 135 anos — e isso é um perigo real em áreas em desenvolvimento, especialmente nos primeiros dias de um projeto. Não temos controle sobre muitos fatores, incluindo a qualidade das instituições acadêmicas, as fontes de investimento, os sistemas regulatório e judicial e todas as outras infraestruturas que podem apoiar ou minar o sucesso a longo prazo. Como sabemos quando um projeto valerá o risco? Uma lista de verificação do projeto: como a Johns Hopkins avalia o risco internacional Avaliando a oportunidade Avalie a disposição do parceiro em potencial de comprometer recursos Avalie as restrições regionais — o ambiente regulatório, a infraestrutura e assim por diante Trabalhe com o parceiro em um plano de projeto e um plano de negócios Certifique-se de que o parceiro tenha uma compreensão clara e expectativas realistas para o projeto Se houver sinais de problemas: Se suas preocupações forem modestas, proponha um projeto piloto de consultoria menor, com meses de duração Se suas preocupações são sérias, vá embora Se atualizando Contrate especialistas da Hopkins para contratar funcionários importantes e projetar processos Estabelecer programas de treinamento e orientação para gerentes e profissionais locais Configure métricas de desempenho clínico, operacional e financeiro Estabeleça processos de qualidade, segurança e eficiência Defina um cronograma para o credenciamento Se houver sinais de problemas: Procure incompatibilidades culturais e adapte seus processos Aumente o número de Hopkins e outros profissionais expatriados Expandir o suporte aos gerentes locais Se os problemas forem significativos, revise os planos estratégicos e considere a substituição da gerência Se os problemas forem graves, considere reduzir ou encerrar o projeto Operando ao longo do tempo Estabilize processos e crie ciclos de feedback Transferir mais responsabilidades para os gerentes locais Estabeleça canais locais de educação e recrutamento Estabeleça programas regionais de marketing Considere novas iniciativas e expansões Se houver sinais de problemas: Fortalecer o treinamento e a orientação Contrate especialistas da Hopkins para ajudar a resolver problemas Reorganize os processos que estão ficando aquém Restabeleça os principais gerentes da Hopkins, se possível Congele ou reduza o escopo das atividades até que os problemas sejam resolvidos Crie fóruns de solução de problemas com parceiros em outros países Escolher o parceiro certo e aprender a ler os sinais das negociações iniciais é fundamental. Parceiros que buscam um rápido retorno sobre o investimento ou simplesmente buscam capitalizar a “auréola” de Hopkins são um anátema para o sucesso. Aprendemos a captar os sinais, às vezes sutis, de que as metas de outras partes não estão alinhadas com as nossas. Por exemplo, na primeira reunião, um bom parceiro em potencial se concentrará na qualidade e no comprometimento sustentáveis, não nos retornos financeiros. Só por esse motivo, mais de um terço de nossas conversas iniciais não vão mais longe. Quando concordamos com um projeto, nosso contrato especifica a meta de obter o credenciamento da Joint Commission International ou de outra organização que estabeleça um alto padrão. Descobrimos que, na ausência desse julgamento objetivo, os parceiros podem ignorar nossas exortações por mudanças mais rápidas e maiores. Costumávamos desistir de projetos que estavam indo na direção errada, mas nada mais. Estamos mais atentos aos sinais de que um parceiro não está honrando seus compromissos, de que funcionários do governo estão colocando muitos obstáculos ou de que a equipe local provavelmente não participará. Se virmos esses sinais, imediatamente trazemos pessoas de fora, incluindo especialistas de Baltimore, e repensamos o que estamos fazendo. Até agora, nunca tivemos que encerrar um projeto que estava totalmente em andamento, mas estamos preparados para fazê-lo, se necessário, e nossos contratos geralmente incluem uma cláusula de “rescisão por conveniência”. Não se engane: apesar de todos os riscos, a parceria em projetos complexos em países em desenvolvimento oferece o potencial de grandes recompensas. Para Hopkins, as recompensas vão além da considerável vantagem financeira. Nossos afiliados emitem comunicados à imprensa após comunicados de imprensa anunciando o progresso de nossas instalações, e muitos gerentes locais passam a ocupar cargos em ministérios governamentais da saúde e outros órgãos influentes. Quando nossos projetos prosperam, nossa marca prospera e novas oportunidades surgem em nosso caminho.

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