¿Por qué hacer que la diversidad sea tan difícil de lograr?

Si su empresa es como prácticamente todas las empresas que he conocido, lleva años trabajando para añadir diversidad a sus rangos de liderazgo. ¿Por qué no tiene más que mostrar por sus esfuerzos? No me cabe duda de que sus directivos quieren sinceramente remodelar la cartera de talentos. Mi exposición a innumerables iniciativas de diversidad sugiere que se está haciendo tropezar de cuatro maneras. Ha distribuido la responsabilidad de aumentar la diversidad. Es normal: probablemente tenga un equipo de contratación en el campus, un grupo independiente que impulse la contratación lateral y un departamento de diversidad preocupado por la retención y la inclusión. Los equipos de contratación se centran en los objetivos de contratación, pero no son responsables del desempeño de los nuevos empleados ni del número que se quedan después de dos años. Los departamentos de diversidad, que sí hacen un seguimiento del éxito de los nuevos empleados (y, a diferencia de la contratación, pueden comprometer fondos para programas más allá del ciclo presupuestario actual), están desconectados de las estrategias de contratación. Si ninguna persona o grupo es responsable de crear una cartera diversa de altos directivos, es difícil desarrollar una estrategia integrada que cambie las reglas del juego. Y los expertos externos, ante las distintas agendas de sus múltiples partes interesadas, no pueden ni siquiera mantener una conversación estratégica con usted, y mucho menos conseguir la aceptación de un enfoque integral. Así que no está recibiendo las «mejores soluciones de trampas para ratones» que obtiene de los innovadores ecosistemas de proveedores de otras áreas de su negocio. Gestiona las actividades, no los resultados. Sus iniciativas de diversidad probablemente se centren en «aportaciones», como el número de programas de tutoría, patrocinios de eventos o currículums recopilados, y las considere éxitos que demuestran el compromiso de la alta dirección con el cambio. En cambio, debería pensar en el rendimiento de manera tan estratégica como lo hace en sus principales negocios operativos: deje muy claro cómo será el éxito dentro de cinco años. Defina las métricas para hacer un seguimiento del progreso hacia esa visión. Priorice entre las tácticas contrapuestas e impulse el aumento de la inversión hacia iniciativas que produzcan resultados. Utilice los comentarios para hacer mejoras a lo largo del camino. Su objetivo es arreglar la cultura. Es importante cambiar la cultura organizacional para igualar las condiciones de juego. Pero el cambio cultural se produce muy despacio y, por lo general, no hasta que aparecen nuevas caras en las filas de liderazgo de la empresa y nuevas perspectivas comienzan a remodelar sus estrategias. Su primera prioridad debería ser mejorar las tasas de rendimiento y ascenso en los grupos infrarrepresentados. Descubrirá que el cambio cultural se debe más fácilmente a una masa crítica de ejecutivos diversos que a una serie de seminarios sobre diversidad e inclusión o a una contratación minoritaria de alto perfil. El cambio cultural se debe más fácilmente a una masa crítica de ejecutivos diversos que a una contratación de alto perfil. Prioriza a los candidatos minoritarios para las funciones del departamento de diversidad. Esta práctica está en todas partes y es comprensible. Pero los directivos minoritarios suelen tener dificultades con los problemas que sus empresas quieren que resuelvan. Puede que sean reacios al riesgo, especialmente dado que son conscientes de que, con tan pocos miembros de minorías de alto rango cerca, ellos y sus nuevas estrategias son muy visibles. Una empresa que quiera que sus ejecutivos de diversidad aboguen por enfoques nuevos y audaces debería pensar en rotar a los ejecutivos de línea con alto rendimiento (ya sean minoritarios o no minoritarios) en puestos de diversidad. Al haber establecido ya su reputación interna como generadores de ingresos, pueden sortear cualquier contratiempo que se deba a nuevos enfoques. No socave sus propios esfuerzos por hacer que su cartera de liderazgo sea más diversa. En su lugar, incorpore el mismo rigor y orientación a los resultados que aplica en otras partes de sus operaciones. El problema es totalmente manejable, si está dispuesto a gestionarlo.

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