Por que tornar a diversidade tão difícil de alcançar?

Se sua empresa é como praticamente todas as empresas que eu conheço, ela vem trabalhando há anos para adicionar diversidade às suas fileiras de liderança. Por que não tem mais a mostrar por seus esforços? Não duvido que seus gerentes queiram sinceramente remodelar o fluxo de talentos. Minha exposição a inúmeras iniciativas de diversidade sugere que você está se enganando de quatro maneiras. Você distribuiu a responsabilidade de aumentar a diversidade. É padrão: você provavelmente tem uma equipe de recrutamento no campus, um grupo separado que conduz a contratação lateral e um departamento de diversidade preocupado com retenção e inclusão. As equipes de recrutamento se concentram nas metas de contratação, mas não são responsáveis pelo desempenho dos novos funcionários ou por quantos permanecem após dois anos. Os departamentos de diversidade, que monitoram o sucesso de novas contratações (e, diferentemente do recrutamento, podem comprometer fundos para programas além do ciclo orçamentário atual), estão desconectados das estratégias de recrutamento. Se nenhuma pessoa ou grupo for responsável por criar um pipeline diversificado de gerenciamento sênior, é difícil desenvolver uma estratégia integrada e revolucionária. E especialistas externos, diante das agendas distintas de suas várias partes interessadas, nem conseguem ter uma discussão estratégica com você, muito menos concordar com uma abordagem abrangente. Portanto, você não está obtendo as soluções “melhores de ratoeira” que obtém de ecossistemas inovadores de fornecedores em outras áreas da sua empresa. Você está gerenciando atividades, não resultados. Suas iniciativas de diversidade provavelmente se concentram em “contribuições”, como o número de programas de mentoria, patrocínios de eventos ou currículos coletados, e você as considera sucessos que demonstram o compromisso da alta administração com a mudança. Em vez disso, você deve pensar no desempenho de forma tão estratégica quanto em seus principais negócios operacionais: seja muito claro sobre como será o sucesso em cinco anos. Defina métricas para monitorar o progresso em direção a essa visão. Priorize as táticas concorrentes e aumente o investimento em iniciativas que produzam resultados. Use o feedback para fazer refinamentos ao longo do caminho. Seu foco é consertar a cultura. Mudar a cultura organizacional para nivelar o campo de atuação é importante. Mas a mudança cultural acontece muito lentamente — e geralmente não acontece até que novos rostos apareçam nas fileiras de liderança de sua empresa e novas perspectivas comecem a remodelar suas estratégias. Sua primeira prioridade deve ser melhorar as taxas de desempenho e promoção em grupos sub-representados. Você descobrirá que a mudança cultural vem mais facilmente de uma massa crítica de executivos diversificados do que de uma série de seminários sobre diversidade e inclusão ou de uma contratação minoritária de alto perfil. A mudança cultural vem mais facilmente de uma massa crítica de executivos diversos do que de uma contratação de alto nível. Você prioriza candidatos minoritários para cargos no departamento de diversidade. Essa prática está em toda parte e é compreensível. Mas os gerentes minoritários geralmente estão enfrentando dificuldades com os problemas que suas empresas querem que eles resolvam. Eles podem ser avessos ao risco, especialmente porque sabem que, com tão poucos membros seniores da minoria por perto, eles e suas novas estratégias são altamente visíveis. Uma empresa que deseja que seus executivos de diversidade defendam novas abordagens ousadas deve pensar em transformar executivos de alto desempenho (sejam eles minoritários ou não minoritários) em cargos de diversidade. Já tendo estabelecido sua reputação interna como geradores de receita, eles podem enfrentar quaisquer contratempos decorrentes de novas abordagens. Não prejudique seus próprios esforços para tornar seu pipeline de liderança mais diversificado. Em vez disso, incorpore o mesmo rigor e orientação para resultados que você aplica em outras partes de suas operações. O problema é totalmente gerenciável, se você estiver disposto a gerenciá-lo.

Por que tornar a diversidade tão difícil de alcançar?

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