Pontos de direito: separando serviços jurídicos corporativos para gerar valor

Tradicionalmente, grandes escritórios de advocacia e departamentos jurídicos corporativos mantêm um relacionamento próximo, baseado tanto na confiança quanto na regulamentação. Os clientes confiam nas empresas para discernir os limites legais e os riscos associados a julgá-los erroneamente; os advogados têm a obrigação profissional de identificar e levantar possíveis problemas e de tratá-los de forma competente e completa. A maior parte do trabalho jurídico corporativo é terceirizada, porque não é econômico empregar advogados internos suficientes para atender às diversas necessidades das empresas. E o trabalho é alocado por advogados internos, a maioria dos quais iniciou suas carreiras e foi treinada em escritórios de advocacia. Esse relacionamento próximo está sendo interrompido. Os executivos da empresa são muito menos pacientes com o status quo do que costumavam ser; há uma sensação geral de que os advogados e seus honorários estão fora de controle. Não é apenas o tamanho de uma fatura específica que irrita os executivos; é que eles sentem que têm pouca influência sobre o que gastam e o que recebem por isso, e que a responsabilidade parece ser muito menor do que a da maioria dos outros serviços comerciais. Agora, os executivos têm muito mais opções sobre como realizar seu trabalho jurídico. Eles podem usar a tecnologia para apoiar a descoberta antes do julgamento e automatizar algumas tarefas básicas, contratar advogados temporários de alto nível para gerenciar grandes projetos e enviar trabalhos de processamento de rotina para o exterior. Essas e outras mudanças dramáticas estão afetando a prática e os negócios da advocacia em todo o mundo, mas particularmente nos Estados Unidos e no Reino Unido, onde estão sediadas a maioria dos maiores escritórios de advocacia do mundo. Acreditamos que os departamentos jurídicos corporativos correm o risco de perder uma oportunidade importante. Muitos deles estão buscando economias relativamente pequenas e de curto prazo, e fazendo isso de uma forma que possa prejudicar gravemente os principais relacionamentos. As corporações deveriam almejar mais alto. Essa é uma chance única na vida de fazer quatro coisas importantes: (1) atribuir trabalho jurídico aos fornecedores mais adequados para uma tarefa específica, em vez de pagar um prêmio por um balcão único; (2) reduzir os custos legais sem sacrificar a qualidade; (3) criar maior transparência e responsabilidade; e (4) obter maior valor do aconselhamento interno. Primeiro, vejamos por que os serviços jurídicos corporativos têm sido relativamente lentos em abraçar a mudança disruptiva que está no ar. “Legal é diferente” (mas é mesmo?) Quando sua empresa ou divisão acaba em litígio, é investigada, se torna parte de uma transação complexa ou simplesmente busca melhorar a conformidade com uma variedade estonteante de regulamentações internacionais, você geralmente precisa de assistência jurídica externa. Nesse ponto, você tende a perder o controle sobre quem é designado para a tarefa, quanto tempo ela levará e qual será o resultado e o custo final. Seria difícil argumentar que a economia de custos deve ser a principal prioridade nos momentos de “apostar na empresa”, mas a maioria das questões jurídicas é mais rotineira do que isso. E até mesmo questões grandes e complexas podem ser divididas em tarefas distintas, muitas das quais não exigem atenção de nível sênior. Pense na revisão de documentos para a descoberta antes do julgamento ou na devida diligência para uma transação importante: ambas podem ser feitas com mais eficiência e eficácia por outros prestadores de serviços. Por que, então, as empresas demoraram a adotar mudanças nesses casos? Três fatores parecem impedi-los: Relacionamentos difíceis. As empresas desenvolvem relacionamentos duradouros com escritórios de advocacia com base na confiança pessoal e institucional. Como conselheiro geral de um Fortuna A empresa 100 observou em um momento de franqueza: “Estou aqui há mais de 10 anos. Estávamos usando o Cravath quando chego aqui; tenho certeza de que os usaremos depois que eu sair. Quando se trata de um assunto de nível de diretoria, você não quer correr riscos.” Responsabilidade profissional. Muitos diretores jurídicos acreditam que sua responsabilidade mais importante é escolher em quem confiar para ajudar a empresa a gerenciar vários tipos de risco e exposição. O conselheiro geral dos EUA para uma grande empresa global de manufatura, por exemplo, descreveu seu trabalho como sendo “principalmente sobre triagem, avaliação constante de situações e decisão de quem eu deveria pedir para lidar com elas, interna ou externamente”. Um conselheiro-chefe cujo trabalho é estruturado dessa forma provavelmente não aceitará um leilão reverso ou qualquer outro processo de aquisição que se concentre na economia de custos de curto prazo. Além disso, as regras de responsabilidade profissional sob as quais os advogados internos e externos devem operar representam uma carga significativa para eles representarem os clientes com zelo e exercerem o devido cuidado ao delegar qualquer trabalho. “Não estamos comprando clipes de papel aqui” é uma resposta comum do conselheiro geral quando grupos de aquisições tentam identificar empresas mais baratas. Um sistema contraditório. Os sistemas jurídicos dos Estados Unidos e do Reino Unido são baseados na premissa de que uma disputa entre duas partes produzirá a verdade e outras coisas boas. Nesse sistema, em que todos esperam ver vencedores e perdedores, os últimos podem ter pouco conforto em dizer: “Bem, eu não contratei os melhores advogados, mas economizei algum dinheiro”. O que está mudando Pelo menos temporariamente, o poder de barganha na relação advogado-cliente mudou de uma forma que pode levar a um realinhamento genuíno nos serviços jurídicos. Oferta e demanda. Durante a recente crise, grandes escritórios de advocacia experimentaram um declínio incomum nas atividades de negociação e litígios. No passado, um declínio nos negócios era frequentemente acompanhado por um aumento nos litígios; até 2008, a atividade contínua permitiu que os cerca de 100 maiores escritórios de advocacia mantivessem aumentos de receita por advogado e lucros por sócio em um período de 20 anos. O declínio simultâneo em ambos itens caros criaram um excesso significativo de capacidade, especialmente em empresas com altos índices entre associados e parceiros. As demissões resultantes e o adiamento das datas de início de novas contratações sinalizaram publicamente quais empresas estavam enfrentando uma queda no trabalho. Esse excesso de capacidade é interessante não apenas porque aumentou o poder de negociação dos clientes, mas também porque aumentou o escrutínio do modelo de horas faturáveis. Dentro dos limites da responsabilidade profissional, os advogados têm um poder discricionário significativo sobre a profundidade de pesquisa de um determinado assunto, quantas vezes reescrever um documento ou documento de empréstimo e sob quantas pedras figurativas procurar possíveis problemas com um negócio. Quando um escritório de advocacia está muito ocupado, seus advogados têm todo o incentivo para dedicar apenas o tempo estritamente necessário a um determinado assunto. Quando a empresa não está ocupada e as pessoas talvez estejam preocupadas se têm horas faturáveis suficientes para evitar a próxima rodada de demissões, esses incentivos podem funcionar de outra maneira. Tecnologia. Nos últimos 20 anos, a tecnologia da informação criou um problema para as corporações ao gerar oceanos de dados que precisavam ser coletados, preservados e revisados em litígios. Deixar de produzir documentos relevantes para uma ação judicial acarretava o risco de sanções caras, bem como de perdas judiciais. Para lidar com esse risco, os escritórios de advocacia reuniram exércitos de jovens advogados e paralegais para resolver o problema — uma solução altamente lucrativa do ponto de vista deles, mas que se tornou insustentável para seus clientes. Felizmente, a tecnologia também está começando a fornecer soluções, permitindo que a “busca inteligente” reduza as pilhas de documentos que exigem revisão humana e facilitando a terceirização desse e de outros trabalhos de valor relativamente baixo. Além de oferecer aos clientes mais opções sobre como as pesquisas de documentos serão feitas, a evolução da tecnologia proporcionou a eles maior vantagem em relação ao advogado externo. Algumas empresas optaram por trazer a tecnologia internamente; outras separaram determinadas tarefas e negociaram acordos com fornecedores terceirizados, com os quais se espera que advogados externos colaborem. Novos concorrentes, novos modelos de negócios. Nos últimos anos, surgiram novos tipos de prestadores de serviços jurídicos. Às vezes, esses recém-chegados vendem para escritórios de advocacia, fornecendo serviços de tecnologia que permitem o manuseio de grandes volumes de documentos, por exemplo, ou fornecendo pessoal para ajudar a expandir rapidamente (mas temporariamente) um grande caso. Às vezes, eles vendem serviços diretamente para empresas. Por exemplo, a Axiom fornece aconselhamento experiente de forma dedicada, mas temporária. (Veja “A ascensão do Supertemp” HBR (maio de 2012.) Os provedores de terceirização de processos legais (LPO), muitos deles no exterior, agora permitem que os clientes adquiram serviços repetitivos e de menor valor, como negociar acordos de confidencialidade ou manter registros de marcas comerciais sem incorrer em altas taxas. À medida que os clientes começaram a pensar nos serviços jurídicos como parte de uma cadeia de suprimentos e a considerar quem pode realizar melhor quais tarefas, eles ganharam alguma vantagem de barganha. Em algumas empresas, grupos internos de terceirização e aquisições ajudaram a negociar vários acordos com escritórios de advocacia e outros fornecedores. Essa abordagem provavelmente se acelerará à medida que a liberalização dos serviços jurídicos, que permite que não advogados invistam em escritórios de advocacia e forneçam alguns serviços jurídicos, ocorrer no Reino Unido e possivelmente nos Estados Unidos. Mais capital fluirá para o setor jurídico e novos modelos de negócios surgirão. Essa inovação deve aumentar ainda mais a alavancagem dos clientes, pelo menos no curto prazo. Aviso: curvas erradas Com o excesso de capacidade, tecnologia e novos concorrentes transferindo o poder para as corporações, não é surpreendente que muitas delas tenham renegociado os termos com seus escritórios de advocacia. Na maioria dos casos, entretanto, as concessões das empresas vieram na forma de tarifas reduzidas, que são, por natureza, limitadas e insustentáveis. Descontos exigentes só ganham um até agora. Um desconto pode melhorar o aumento de alguns anos nas tarifas, mas não altera os modelos de pessoal ou o uso da tecnologia; não traz maior visibilidade ou controle sobre os custos de litígios ou negociações; não exige mudanças reais nos modelos de negócios dos escritórios de advocacia. Além disso, após uma negociação difícil, os sócios de uma empresa podem estar menos inclinados a descartar algumas das ineficiências de sua própria equipe do que antes. A fatura final, mostrando a tarifa com desconto, mas um número de horas não muito bem administrado, pode ser maior do que o cliente esperava. Pechinchar por um desconto também pode prejudicar o relacionamento, pois um lado faz exigências e o outro resiste da melhor maneira possível. Freqüentemente, os dois lados blefam sobre sua vontade de encerrar a associação. Depois de tal negociação, advogado e cliente estão menos bem posicionados para trabalhar longas horas juntos sob pressão. Se eles precisarem negociar novamente quando a situação mudar, como durante uma invasão ao amanhecer ou uma grande ação judicial, ou quando a empresa possui uma experiência única, o cliente deve esperar pagar pela “diversão” da primeira tentativa. (E não se engane: a situação vai virar. Dezenas de milhares de empregos no setor jurídico foram perdidos durante a crise, e as matrículas nas faculdades de direito caíram pelo segundo ano consecutivo; o excesso de capacidade está se tornando menos problemático. De fato, muitas empresas já começaram a aumentar suas taxas.) Os descontos podem ser a coisa mais fácil de exigir, mas não são de forma alguma os mais valiosos. E focar neles torna mais difícil ter conversas construtivas sobre eficiência, criatividade ou capacidade de resposta. Para abordar os verdadeiros pontos problemáticos na forma como as empresas consomem serviços jurídicos atualmente, os departamentos jurídicos devem passar rapidamente do Procurement 101 para estratégias mais sofisticadas. Um roteiro para o futuro Não professamos ter uma “teoria de tudo” sobre esse assunto, mas sabemos por nossa prática que algumas empresas (e escritórios de advocacia) estão testando novas abordagens interessantes e acertando muitas coisas. Eles estão gerando grandes economias e melhorias em qualidade, transparência, previsibilidade e, em última análise, controle. As diretrizes a seguir surgiram de nosso estudo sobre o que está funcionando. Como falar sobre coisas difíceis Os clientes geralmente acham difícil contestar um advogado externo sobre como uma transação ou disputa será gerenciada, enquanto os parceiros de escritórios de advocacia podem ver essas questões como um ataque ao seu profissionalismo, competência ou ética. As conversas sobre quantos depoimentos fazer ou como procurar problemas de forma exaustiva costumam ser abstratas e teóricas. Alguns de nossos clientes encontraram uma maneira de trazer a conversa à realidade e, ao mesmo tempo, aproveitar o conhecimento especializado dos parceiros. Aqui está um exemplo de como: a revisão pré-julgamento de documentos geralmente constitui 50% ou mais dos custos do litígio. Suponha que, mesmo após uma análise antecipada, 40 gigabytes de dados (e-mails, planilhas, memorandos) ou 2 milhões de páginas de documentos precisem ser revisados. Comece a discussão perguntando a um conselho externo: Sob quais circunstâncias cada uma das opções a seguir pode ser a escolha certa? Peça aos associados da empresa que revisem os documentos com as taxas usuais Use os “advogados da equipe” da empresa com uma taxa de cobrança de 50% da dos associados Contrate advogados de agências temporárias e repasse os custos ao cliente como desembolso, em aproximadamente 25% da taxa de associado Use um terceirizador de processos legais no exterior, com aproximadamente 50% da taxa de agência temporária Confie inteiramente nas ferramentas de software Enquadrar a conversa dessa forma ajuda a evitar discussões sobre se paralegais contratados ou fornecedores externos de terceirização de processos jurídicos são “seguros o suficiente”. Em vez disso, faz com que todos falem sobre quais fatores tornariam cada escolha melhor para o assunto em questão. Comece pensando em mais do que redução de despesas. Talvez não seja surpreendente que as tentativas corporativas de melhorar o desempenho do departamento jurídico geralmente comecem com o foco em como manter o mesmo nível de serviço a um custo menor. Recomendamos enquadrar a questão de forma diferente: como a equipe jurídica pode criar mais valor para a empresa? Considere os esforços já bem documentados da DuPont nos últimos 20 anos. Sob pressão significativa para controlar custos e riscos legais devido a uma avalanche de casos de responsabilidade civil em massa na década de 1990, a DuPont adotou um novo modelo de parceria com escritórios de advocacia para benefício mútuo. Tudo começou mudando a combinação de trabalhos realizados por advogados e paralegais, incentivando a reutilização de materiais padrão e consolidando o trabalho com um conjunto menor de escritórios de advocacia. Mais recentemente, a DuPont Legal levou o modelo um passo adiante, com o que chama de Iniciativa de Recuperação. A DuPont Legal determinou que as transações diárias da empresa apresentam uma oportunidade de agregar valor tangível. Em parceria com unidades de negócios e a função financeira, identifica formas de recuperar dinheiro ou outro valor, por exemplo, devido a violações de propriedade intelectual, falha de clientes ou fornecedores em cumprir obrigações contratuais e problemas de cobrança. A DuPont não apenas reduziu drasticamente o custo de defender a corporação trabalhando com advogados externos para reformular seus processos, mas também documentou mais de 1 bilhão de dólares em recuperações brutas durante os primeiros quatro anos da iniciativa. Departamentos jurídicos menores também estão começando a pensar em agregar valor em vez de apenas reduzir custos. Considere o departamento jurídico da empresa de gestão de ativos que estava interessado em se aproximar da empresa e se envolver mais na negociação. Devido ao alto custo de contratar um advogado para revisar a documentação extensa, o departamento normalmente não iniciava a devida diligência até que a unidade de negócios relevante determinasse que queria fazer um acordo. Nesse ponto, o papel dos advogados era principalmente derrubar barreiras, não contribuir para a discussão estratégica. Quando ficou claro que parte da devida diligência poderia ser feita de forma muito mais barata por um fornecedor de LPO, a equipe jurídica ficou livre para trabalhar com a equipe de aquisição. antes um acordo ganhou muito impulso. Esse envolvimento anterior proporciona à equipe de negociação o benefício da perspectiva do departamento jurídico sobre a qualidade do título, licenças, servidões e autorizações do vendedor e os consequentes riscos legais e regulatórios, antes de enviar sinais ao vendedor sobre quais termos podem ser aceitáveis. A redução do custo também permite que o departamento jurídico obtenha resumos mais completos dos principais documentos, tornando-os correspondentemente mais valiosos para o gerenciamento pós-negociação dos ativos adquiridos. Alinhe os incentivos entre o cliente e o advogado. As relações advogado-cliente, privilegiadas na lei e idealizadas na ficção, devem ser construídas sobre uma base de confiança. No entanto, a maioria depende de um acordo financeiro de soma zero, segundo o qual quanto mais tempo um lado trabalha em um assunto, mais o outro tem que pagar. Reconhecendo isso, muitos departamentos jurídicos estão explorando arranjos alternativos de taxas que alinhem melhor os incentivos de ambos os lados. Um exemplo interessante é a gigante farmacêutica Pfizer, cuja conselheira geral, Amy Schulman, criou em 2009 a Pfizer Legal Alliance (PLA), um grupo de 19 escritórios de advocacia que concordaram em trabalhar para a Pfizer sob um acordo de taxa fixa. Essas empresas administram coletivamente quase 75% do trabalho jurídico externo da Pfizer. No entanto, a Pfizer fez muito mais do que impor um novo acordo de cobrança. Está incentivando as firmas-membro a se tornarem mais eficientes por meio de ferramentas de gerenciamento de projetos, um site para compartilhamento de conhecimento e a terceirização de tarefas de baixo valor, como revisões iniciais de documentos. Os advogados internos estão mudando a forma como consomem serviços jurídicos, especialmente a forma como especificam os resultados de que realmente precisam. Como a Pfizer deseja eliminar as horas como unidade de medida relevante, não há reconciliação anual de horas com taxas. Essa abordagem não funciona para todos. Algumas das maiores empresas têm lutado para se adaptar ao modelo ainda bastante incomum da Pfizer, e duas deixaram a aliança. A menos que uma empresa valorize uma renda anual previsível e possa se tornar mais eficiente na prestação de serviços, ela pode ter problemas para fazer os números funcionarem. Consciente dos desafios e comprometida com a construção de parcerias de longo prazo, a Pfizer investiu significativamente na governança do PLA (por exemplo, designando gerentes de relacionamento para facilitar a comunicação e monitorar a alocação de trabalho, conduzindo workshops de “PLA inteligente” para advogados de toda a aliança e investindo no desenvolvimento de associados de escritórios de advocacia). As questões estratégicas são tratadas por um órgão administrativo composto por advogados seniores e parceiros de escritórios de advocacia da Pfizer. (Muitas dessas práticas refletem as alianças de P&D e as relações de co-marketing que a Pfizer e outras empresas farmacêuticas administram há anos.) A Pfizer não divulga economias exatas, que chama de “substanciais”. A empresa divulga que seu orçamento legal tem diminuído a cada ano, mesmo com o aumento do nível de atividade. Mas, como observa Ellen Rosenthal, conselheira chefe da Pfizer Legal Alliance, “Estávamos procurando algo muito mais valioso do que descontos. Esses teriam sido fáceis de conseguir. Queríamos que os advogados se aproximassem do negócio, para oferecer mais valor. Estamos mudando a forma como praticamos e estou convencido de que estamos melhorando a advocacia.” Aloque o trabalho de acordo com a aptidão para o propósito. À medida que vários fornecedores entraram em cena para aproveitar o que a tecnologia e o pool global de talentos têm a oferecer, os clientes começaram a perceber que alguns processos legais são divisíveis. Cada componente de um processo legal ou transação deve ser atribuído a um provedor cujo modelo de negócios e recursos sejam mais adequados para essa tarefa específica. Os benefícios que podem ser obtidos com o aproveitamento da especialização, incluindo economias de escala, processos e resultados padronizados, gerenciamento e reutilização do conhecimento, podem diminuir qualquer economia resultante da obtenção de um desconto maior na taxa horária de um escritório de advocacia em troca de um volume maior. Há quase 10 anos, a Hogan Lovells, um escritório de advocacia líder no Reino Unido que trabalha em nome da Prudential Property Investment Managers, foi pioneira em um modelo pelo qual reteria a parte complexa das transações imobiliárias corporativas e terceirizaria o trabalho rotineiro para empresas mais baratas fora de Londres. Algumas outras empresas, mas surpreendentemente poucas, criaram recentemente recursos para lidar com o trabalho rotineiro em locais de baixo custo. E para litígios, hoje não é incomum encontrar um escritório de advocacia distribuindo algumas tarefas de descoberta antes do julgamento para fornecedores especializados. Então, até que ponto os serviços jurídicos podem ser mapeados, as atividades específicas delineadas e sequenciadas e o trabalho distribuído entre os provedores? Ainda não sabemos a resposta. Os provedores de LPO diriam que muitos, senão a maioria dos serviços jurídicos, incluem algumas tarefas rotineiras que exigem apenas um julgamento legal limitado. Muitos fornecedores de tecnologia acrescentariam que algumas dessas tarefas podem ser quase totalmente automatizadas. Além da descoberta pré-julgamento, em que a separação e a reintegração estão se tornando rotineiras, mais e mais empresas e advogados internos estão explorando maneiras de terceirizar a devida diligência para aquisições, redigir pedidos de patentes e gerenciar portfólios de propriedade intelectual e negociar mudanças limitadas em contratos padronizados, mas de alto volume, como contratos de licença simples. O conselheiro geral da Cisco, Mark Chandler, desenvolveu uma estrutura para ajudá-lo a pensar sobre quais atividades tradicionais eliminar, automatizar, terceirizar ou reter. (Veja a exposição “Como a Cisco decide quem faz o quê”.) Como a Cisco decide quem faz o quê O conselheiro geral da Cisco, Mark Chandler, classifica as atividades jurídicas analisando dois fatores: se elas representarão um alto risco se forem mal executadas e se contribuirão para a vantagem competitiva. (Essa abordagem é emprestada da de Geoffrey Moore Lidando com Darwin, 2005.) Lembre-se de que, eventualmente, você deve reintegrar o que você separa. Qualquer gerente que tenha migrado para um sistema de prestação de serviços de vários fornecedores pode dizer que é muito fácil deixar escapar detalhes importantes e que os fornecedores apontem o dedo quando ocorrem problemas. Felizmente, os departamentos jurídicos podem aprender com outras funções corporativas que seguiram esse caminho. Nos primeiros dias da terceirização de TI, por exemplo, o fornecedor líder normalmente atuava como contratante principal e cobrava mais por assumir esse trabalho. Alguns clientes, cansados de pagar pela margem acima da margem, começaram a contratar diretamente com cada fornecedor, mas logo descobriram que lidar com vários contratos independentes era uma receita para o desastre. (Em uma articulação comum do problema, se você tiver 10 provedores, cada um comprometido com 99% de disponibilidade e confiabilidade, é provável que sua rede fique inativa 10% do tempo.) Mais recentemente, as empresas começaram a usar um “integrador de serviços”, que pode ser um dos provedores ou uma entidade completamente diferente. Recursos de integração semelhantes serão necessários para serviços jurídicos; o que resta saber é quem está melhor equipado para fornecê-los. Alguns departamentos jurídicos começaram a desenvolver essas capacidades internamente. A Prudential Financial, a NetApp, a Oracle, o Yahoo, o Credit Suisse e o Morgan Stanley criaram funções de chefe de operações para oferecer maior disciplina de processos aos seus departamentos jurídicos. Alguns escritórios de advocacia também se destacaram, reconhecendo que, se conseguirem integrar serviços para seus clientes, em vez de resistir à inevitável mudança em direção à separação, poderão fortalecer seus relacionamentos institucionais. Orrick, Herrington & Sutcliffe, por exemplo, enfrentaram o desafio apresentado pela solicitação da Cisco de ajudar a gerenciar as obrigações rotineiras de conformidade e acompanhar os diversos registros, registros, livros de atas etc. de mais de 100 subsidiárias em todo o mundo. A solução da Orrick foi identificar e personalizar uma nova ferramenta para gerenciar o fluxo de trabalho e colocar os vários fornecedores de insumos “em uma dieta” por meio de uma equipe mais eficiente, modelos padrão e taxas fixas. A empresa proporcionou uma economia imediata de 15% nos custos de consultoria externa, reduziu a complexidade do gerenciamento de consultoria local em todo o mundo, permitiu que a Cisco realocasse recursos internos para atividades de maior valor e se comprometeu com a meta geral de reduzir custos em 20%. A Cisco, por sua vez, ajudou a Orrick a atrair outros clientes para sua prática de soluções corporativas globais. E, finalmente, não se esqueça de suas habilidades de gerenciamento de mudanças. Os advogados são profissionais independentes e altamente treinados. Fazer com que alterem a forma como abordam a prática da lei é difícil. O advogado interno deve ser persuadido a desenvolver novos relacionamentos com advogados em empresas que aderiram ao novo modelo da empresa. Os méritos de confiar em fornecedores de LPO devem ser esclarecidos tanto para os advogados corporativos quanto para os escritórios. Arranjos alternativos de taxas exigem ajustes na forma como os serviços jurídicos são consumidos. (Durante o primeiro ano de seu programa de alianças, o advogado interno da Pfizer teve que aprender a especificar quais resultados eles realmente precisavam dos escritórios de advocacia e a evitar o consumo excessivo de serviços de tarifa fixa.) E até que os advogados comecem a reutilizar o conhecimento em vez de elaborar soluções exclusivas para cada problema, os esforços das empresas para se tornarem mais eficientes fracassarão. Os conselheiros gerais visionários da DuPont, da Pfizer e da Cisco progrediram muito nessas frentes ao transformar a forma como seus departamentos jurídicos veem sua própria função e como trabalham com advogados externos — quais provedores usar e quais serviços parar de fornecer. Mas cada um deles dirá que, para liderar esse tipo de mudança, o conselheiro geral precisa articular as razões para isso, investir em processos e ferramentas, fornecer treinamento e orientação e usar cenouras e paus para influenciar o comportamento. E cada um reconhecerá que esse é um trabalho em andamento. O que você provavelmente não ouvirá, porque não é verdade, é que simplesmente recorrer a um advogado externo para obter descontos teria resultado em algo parecido com o valor que eles proporcionaram.

Pontos de direito: separando serviços jurídicos corporativos para gerar valor

Resumo.

Partner Center