Por que as grandes empresas não conseguem inovar

As grandes empresas são muito ruins em inovação porque foram projetadas para serem ruins em inovação. Pegue uma história extraída das páginas da história de Gerber. Em 1974, o potencial de crescimento da empresa estava diminuindo. Para aumentar a lucratividade e combater a pressão de margem, os executivos da Gerber se voltaram para um mercado em que não haviam penetrado com sucesso por décadas: alimentos para adultos. Felizmente, para uma empresa especializada no fornecimento e processamento de vegetais e frutas, dezenas de milhões de americanos ocupados estavam passando mais tempo no trabalho e menos horas em frente ao fogão. A equipe de Gerber sabia que, se conseguisse desenvolver uma refeição rápida e saudável para adultos, teria um caminho para um crescimento significativo. Quando a Gerber lançou seu produto voltado para essa oportunidade, ele fracassou desastrosamente. Não é nenhuma surpresa: em vez de desenvolver uma nova linha de alimentos adequada às necessidades de americanos ocupados com marcas distintas e sua própria estratégia de distribuição, a Gerber lançou uma nova gravadora — com um nome empolgante “Solteiros Gerber” — em produtos de purê existentes e os despachamos para serem colocados em um corredor diferente. Nem preciso dizer que os trabalhadores americanos não estavam invadindo a Safeway para comprar o melhor e mais recente sabor das cenouras Gerber Singles. Em três meses, o produto foi retirado de todas as mercearias e devolvido à empresa. Para aqueles que admoestam a Gerber por sua abordagem à inovação transformacional, talvez seja sensato considerar que a empresa fez exatamente o que foi projetada para fazer: criar eficiência operacional. Essa tendência profundamente enraizada remonta ao ciclo de vida típico de uma corporação. Em sua infância, ele foi projetado para trazer inovação ao mercado. O sucesso de uma startup não é medido por lucros ou relatórios trimestrais; é medido pela forma como ela identifica um problema no mercado e o combina com uma solução. Se os capitalistas de risco acharem que os empreendedores identificaram um grande problema com uma solução interessante, eles financiarão a start-up. Se esses empreendedores combinarem e melhorarem essa solução, verão crescimento nas receitas e, em última análise, na lucratividade. Mas não é assim que a vida é dentro de uma organização madura. Quando as corporações atingem a maturidade, a medida do sucesso é muito diferente: é o lucro. Quando uma empresa descobre como resolver os problemas de seus clientes, surgem estruturas e processos organizacionais para orientar a empresa em direção a uma operação eficiente. Gerentes experientes fazem com que seus funcionários deixem de buscar a arte da descoberta e se envolvam na ciência da entrega. Os funcionários são ensinados a buscar eficiência, aproveitar os ativos e os canais de distribuição existentes e ouvir (e satisfazer) seus melhores clientes. Essas práticas e políticas garantem que os executivos possam gerar ganhos significativos para as ruas e aplacar os acionistas. Mas também minimizam os tipos e a escala de inovação que podem ser buscados com sucesso em uma organização. Nenhuma empresa jamais criou um produto de crescimento transformacional perguntando: “Como podemos fazer o que já estamos fazendo, um pouco melhor e um pouco mais barato?” É natural que os executivos da Gerber tenham criado um produto para adultos com a aparência e a sensação de um produto para crianças. O design do produto permitiu que eles usassem seus processos existentes para obter e distribuir alimentos, além de capacitá-los a usar o excesso de capacidade de fabricação. Foi o desenvolvimento de produtos de uma forma operacionalmente eficiente. Essa era a maior barreira deles, não a falta de visão. Empresas como a Gerber não têm dificuldade em identificar a próxima grande ideia. Pode parecer um esforço tolo no início, mas Gerber para adultos não estava destinado ao fracasso. A ideia teve mérito e as tendências que a equipe executiva percebeu eram reais. Basta dar uma olhada em qualquer seção de smoothies em sua mercearia local. Naked, Odwalla e Innocent vendem centenas de milhões de dólares em produtos abordando o mesmo problema que Gerber identificou com uma solução muito semelhante. Mas a Gerber enfrentou a pressão interna de sua organização, a necessidade de operar com eficiência, oferecer negócios de crescimento de bilhões de dólares todos os anos, satisfazer os clientes existentes — e fazer tudo isso sem ameaçar os níveis de renda líquida existentes. O problema não era a ideia; o problema surgiu da busca incansável por lucros incrementais em organizações maduras. É uma busca que nos leva a obter ganhos incrementais ao aproveitar ativos subutilizados. E você sabe o que há de errado com essa busca? Nada. Esse é o paradoxo. No final das contas, as corporações existem para ganhar dinheiro. Portanto, buscar lucro não é um problema. O problema surge quando os líderes corporativos não reconhecem os limites das organizações que criaram. Eles ouvem falar sobre a vantagem de inovação disruptiva ou dê um passo à inovação e decida que sua organização deveria fazer “um pouco disso”. Mas suas organizações foram projetadas para fazer outra coisa muito bem. Ou seja, o que eles já estão fazendo. Para executivos que desejam garantir o crescimento por meio da inovação, a resposta está em reconhecer os limites de sua organização e capacitar os grupos a funcionarem com metas e métricas operacionais muito diferentes. Para permitir que as equipes tenham a liberdade de criar Odwalla Smoothies, em vez de forçá-las a passar por um molde que produz Gerber Singles. Para aqueles executivos que não estão dispostos a admitir que suas organizações foram criadas para serem ruins no crescimento transformacional, a outra opção pode muito bem ser desistir. Funcionou para a GameStop: a empresa aceitou sua impermanência e simplesmente devolveu lucros aos investidores na forma de dividendos, alcançando um sucesso notável no processo. Este é o primeiro post de uma série de três partes. Leia também as peças dois e três.

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