La ejecución como estrategia

Muchas multinacionales de los mercados emergentes están demostrando una sorprendente habilidad para superar los desafíos empresariales que las empresas del mundo desarrollado han evitado o a los que han renunciado. Esa habilidad ha abierto vías de expansión en regiones donde las empresas establecidas tienen dificultades para crecer, y puede dar a las multinacionales emergentes una ventaja a medida que compiten cada vez más cara a cara con empresas del mundo desarrollado. ¿Las multinacionales que nacieron en los mercados emergentes tienen alguna ventaja estratégica oculta que sus homólogos del mundo desarrollado han eludido? No, y sí. Nuestra investigación exhaustiva sobre 18 empresas con sede en Asia, Oriente Medio y Latinoamérica muestra que las multinacionales emergentes no comparten una estrategia específica; de hecho, muchas de ellas dan poca importancia a la estrategia, al menos en la forma clásica que se enseña en las escuelas de negocios y se defiende en las salas de juntas de Norteamérica, Europa y Japón. Sus líderes dedican mucho menos tiempo a planificar movimientos a largo plazo y a hacer previsiones que sus homólogos de los países desarrollados. Su estrategia consiste en aprovechar las oportunidades, aunque impliquen un riesgo significativo, y adaptan sus objetivos «en tiempo real». Tal vez por eso no se han ganado el tipo de respeto en el mundo desarrollado que se derrama sobre empresas como GE, IBM y P&G; pocas multinacionales de los mercados emergentes aparecen en Fortuna la lista de las 50 firmas más admiradas, por ejemplo. Pero estas empresas tienen una clara ventaja, y se debe a una mentalidad formada por entornos empresariales que están en constante cambio: en los que la mano de obra es abundante y barata, pero a menudo no cualificada, la infraestructura está lejos de ser lo último en tecnología, las normas pueden cambiar de forma impredecible y la inestabilidad política es común. Son más impacientes que las empresas del mundo desarrollado; la velocidad de su reloj interno parece más rápida. Están abiertos a las oportunidades que descuidan las multinacionales establecidas. Tienen un mayor apetito por el riesgo y una mayor tolerancia al fracaso. Estas cualidades les han ayudado a salir rápidamente de sus mercados nacionales y han impulsado su rápida expansión a otros mercados de todo el mundo. En 2003, cuando Forbes publicó por primera vez su lista Global 2000 de las empresas que cotizan en bolsa más grandes del mundo, las 10 principales participaciones procedían de países desarrollados. Para 2012, dos firmas chinas y una empresa brasileña estaban entre las 10 principales, y docenas de empresas de los mercados emergentes están avanzando hacia lo más alto de sus sectores industriales. La argentina Arcor es el mayor fabricante de caramelos del mundo; DP World de Dubái es el cuarto mayor operador portuario; la rusa Gazprom es el mayor grupo energético, excluidas las compañías petroleras; la india Tata Communications es la principal empresa de telefonía mayorista del mundo. Y la lista continúa. En este artículo, describiremos en detalle la mentalidad de las empresas emergentes analizando tres ejemplos: una panadería que utiliza la excelencia en la ejecución para adaptarse a las circunstancias y preferencias de los clientes que cambian rápidamente; una empresa de genómica que busca una expansión precipitada incluso ante los reveses; y una empresa de telecomunicaciones que abraza el caos inherente a hacer negocios en mercados turbulentos como el suyo. En el mundo actual, todas las empresas necesitan poder funcionar en entornos empresariales caóticos e impredecibles. Las multinacionales emergentes ya saben cómo hacerlo, es a lo que están acostumbradas. Las lecciones de su éxito se aplican a las firmas globales, vengan de donde vengan y dondequiera que hagan negocios. Estas empresas están más impacientes que sus homólogas del mundo desarrollado; la velocidad de su reloj interno parece más rápida. Centrarse en la ejecución Bimbo, la mayor empresa de panadería del mundo, la fundó en 1945 un inmigrante español en México. Al principio, buscando formas de crecer de bajo coste y relativamente poco sofisticadas, la empresa amplió sus operaciones por toda Latinoamérica en las décadas siguientes. Hizo su primera adquisición en EE. UU. en 1996, gracias en gran parte a su enfoque en la eficiencia óptima en la utilización del horno y las rutas de entrega. Para 2012, se había tragado más de una docena de firmas estadounidenses, incluidas las divisiones de panadería de Weston Foods y Sara Lee. Los ejecutivos de Bimbo entienden que en un negocio con márgenes bajos como el suyo, la ejecución es crucial. Los beneficios dependen en gran medida de llevar la cantidad correcta de productos altamente perecederos a las tiendas en el momento adecuado y a un precio razonable. En muchos mercados, las «tiendas» son principalmente tiendas familiares dispersas a muchos kilómetros unas de otras por carreteras en mal estado. Para rentabilizar a esos clientes, Bimbo busca incansablemente formas de eliminar el despilfarro y aumentar la eficiencia de sus operaciones. Grupo Bimbo Grandes negocios con márgenes bajos Sede central: Ciudad de México Clasificación industrial: La mayor empresa de panadería del mundo Ingresos de 2011: 9.500 millones de dólares En México, más del 80% de las ventas se realizan en tiendas familiares; en EE. UU., más del 80% se realizan en grandes supermercados. El mismo enfoque le sirvió bien a Bimbo cuando adquirió la división de panadería de Sara Lee, la enorme empresa estadounidense de alimentos, bebidas y cuidado personal. Durante años, las ventas del negocio de pan de Sara Lee habían estado cayendo debido a lo que consideramos una falta de enfoque en mantener altos estándares de ejecución. El éxito habría implicado mejoras continuas en la eficiencia de la producción y la distribución, pero la empresa no decidió seguir ese enfoque. En 2010, Sara Lee vendió el negocio del pan a Bimbo, que se centró en la ejecución del negocio. Los líderes de Bimbo están continuamente de viaje buscando formas de mejorar la productividad de sus 100 plantas en tres continentes, su enorme flota de camiones y otros elementos operativos. Por ejemplo, utiliza bicicletas de reparto en triciclos en las zonas urbanas de China, donde las calles son demasiado estrechas para los camiones, una práctica que implementó por primera vez en Latinoamérica. Al mismo tiempo, todos sus camiones están equipados con sofisticados sistemas informáticos para optimizar las rutas de entrega. A medida que Bimbo se ha expandido, se ha adaptado a las tendencias de los consumidores y a las preferencias locales, creando nichos en todo el mundo. Incluso en China, un país en el que el pan es poco más que una nota culinaria a pie de página, Bimbo ha encontrado una base de clientes receptiva entre los consumidores jóvenes y urbanos, y ofrece con éxito aperitivos envueltos de forma individual, como carne de res enrollada en pan. Si hay una visión en Bimbo, es la insistencia del director ejecutivo Daniel Servitje en mantener «un firme control de la realidad cotidiana» de las operaciones. Muchas multinacionales emergentes mantienen un enfoque similar en la ejecución. A menudo, la única manera de que esas empresas compitan con sus rivales mejor capitalizados en el mundo desarrollado es mantener los costes muy bajos mediante una combinación de excelencia operativa y mano de obra barata. La decisión de Bimbo de centrarse más en la ejecución que en la planificación detallada sugiere que los líderes de la empresa comprenden el peligro de verse obstaculizados por normas internas rígidas sobre a qué mercados dirigirse y cómo, normas que han impedido a las multinacionales del mundo desarrollado entrar más rápidamente en los florecientes mercados del mundo en desarrollo. En lugar de quedarse atascado en la planificación, Bimbo se arriesga, experimenta, recibe rápidamente los comentarios del mercado y hace lo que es necesario para mejorar su propuesta de valor a los clientes. Amplíe con Abandon Las empresas del mundo desarrollado suelen formular sus planes en el extranjero en términos de décadas. McDonald's tardó medio siglo en generar más ventas en el extranjero que en los Estados Unidos. La sueca H&M también esperó unos 50 años después de su fundación, en 1947, antes de aventurarse en los EE. UU.; incluso hoy en día, su presencia es pequeña en Asia y prácticamente inexistente en América Latina. Estas empresas y muchas otras han optado por crear organizaciones y posiciones de mercado poderosas en sus mercados nacionales antes de expandirse al extranjero. Las multinacionales de los mercados emergentes, por el contrario, tienden a estar impacientes por expandirse internacionalmente. La escasez de recursos, como el capital, hace que estas empresas nunca se sientan del todo cómodas en sus mercados nacionales, por lo que aventurarse en lo desconocido no es un gran salto. En lugar de esperar a globalizarse, se sumergen y utilizan sus conocimientos adquiridos con tanto esfuerzo sobre cómo hacer más con menos. Pensemos en Ocimum Biosolutions, uno de los principales actores de la industria bioinformática de la India. Aunque es relativamente pequeña, Ocimum es muy ambiciosa e ilustra la amplitud de los segmentos a los que se dirigen las multinacionales de los mercados emergentes. Anuradha Acharya, que nació y creció en la India y estudió física y tecnología de la información en los EE. UU., creó la empresa en el año 2000 con su esposo, Subash Lingareddy, tras considerar y rechazar varias otras ideas de negocio, como un servicio de mensajería y comercio de ancho de banda. Diez años después, Ocimum se convirtió en una de las principales empresas de subcontratación de genómica del mundo. Su éxito se debe en gran medida a su afán por crecer rápidamente. Como CEO, Acharya ha lanzado nuevos productos, ha buscado nuevos mercados y ha realizado adquisiciones siguiendo un calendario que pocas firmas del mundo desarrollado encontrarían cómodo. Por ejemplo, en 2001 formó un pequeño equipo para crear Biotracker, una herramienta de planificación de recursos que ayuda a los científicos de los laboratorios académicos a gestionar las muestras y los procesos de investigación. Antes de que acabara el año y antes de que el producto estuviera completamente listo, cerró la primera venta. Biosoluciones de Ocimum Crecimiento a pasos agigantados Industria: Contrato de I+D en ciencias de la vida Fundada: 2000 Sede central: Hyderabad En su corta existencia, Ocimum adquirió dos organizaciones en Alemania y los Países Bajos y recientemente anunció su expansión a Malasia. Apenas cinco años después de su fundación, Ocimum se hizo un hueco en Europa con la compra de una división de la alemana MWG, uno de los clientes de la firma y la principal empresa de genómica de Europa en ese momento. La adquisición le dio a Ocimum no solo una tecnología valiosa, sino también un equipo de ventas preparado para un mercado desconocido. En 2006, Ocimum adquirió una división de Isogen Life Science, una empresa holandesa, lo que le dio a la empresa tecnologías complementarias y una gran base de clientes. La empresa dio un paso aún mayor en 2007, cuando adquirió una división de Gene Logic, una empresa estadounidense de genómica con una capitalización bursátil de 2000 millones de dólares. Naguib Sawiris reconoció el enorme potencial de las telecomunicaciones móviles y que las empresas del mundo desarrollado se mostraban reacias a entrar en mercados políticamente inestables. La empresa también ha tropezado. En 2011, la disminución de los pedidos de las firmas farmacéuticas estadounidenses obligó a la empresa a poner en venta su filial estadounidense. Pero parece que la empresa tolera mucho este tipo de fracasos. A pesar del revés de EE. UU., la empresa tiene planes de expandirse significativamente a Malasia. Si no hubiera asumido riesgos de forma agresiva, Ocimum nunca habría llegado a donde está hoy: la empresa ha establecido su presencia en una amplia gama de mercados, como bases de datos de referencia, soluciones de gestión de la información de laboratorios de ciencias de la vida y consultoría bioinformática. Cuenta con más de 2000 clientes, incluidas la mayoría de las 25 principales compañías farmacéuticas del mundo. Ser cauteloso con respecto a la expansión global tiene cierta lógica: si se toman el tiempo para aprender sobre los mercados extranjeros y cómo operar en ellos, las empresas pueden evitar problemas importantes. Sin embargo, la rápida expansión en el extranjero ofrece sus propias ventajas: las empresas pueden entablar relaciones rápidamente con una amplia gama de nuevos clientes, socios y entidades gubernamentales. Esperar décadas antes de globalizarse es un lujo que la mayoría de las firmas simplemente no pueden permitirse hoy en día. Abraza el caos Las multinacionales suelen evitar las regiones turbulentas. Se sienten incómodos al operar en áreas donde el apoyo legal, financiero, de transporte y de comunicaciones es débil, y donde las burocracias gubernamentales y los cambios en las normas dificultan las operaciones. Sin embargo, muchas multinacionales emergentes se han visto fortalecidas por estos entornos. Pensemos en Orascom, con sede en El Cairo. La empresa, fundada en 1950, comenzó como una pequeña empresa de construcción que, con el tiempo, llegó a construir de todo, desde autopistas hasta centros comerciales. La empresa probó el riesgo político en 1971, cuando el gobierno egipcio la nacionalizó. Cinco años más tarde, bajo un nuevo régimen político más favorable a la empresa privada, el fundador Onsi Sawiris creó una segunda empresa de construcción que se convirtió en el punto de partida del Grupo Orascom, un conglomerado diversificado. Orascom Telecom Afinidad por el riesgo Sede central: El Cairo Ingresos de 2010: 3.800 millones de dólares Crecimiento de suscriptores (2004-2010): 703% La mayoría de los países en los que opera Orascom figuran en el último cuartil de la lista de facilidad para hacer negocios del Banco Mundial. En su primera incursión en el sector de las telecomunicaciones, en 1994, el Grupo Orascom compró InTouch, un proveedor nacional de servicios de Internet. Tres años más tarde, se constituyó Orascom Telecom y pronto se asoció con Motorola y France Télécom para conseguir la privatización del 51% de la empresa egipcia de telefonía móvil ECMS. Naguib Sawiris, que había sustituido a su padre como CEO de Orascom Telecom, se dio cuenta de que, debido a la limitada infraestructura de telefonía fija en los mercados emergentes, el potencial de las telecomunicaciones móviles era enorme. También reconoció que, a pesar de la promesa de un rápido crecimiento, las empresas de telecomunicaciones del mundo desarrollado se mostraron reacias a entrar en esos mercados, en parte por el riesgo de inestabilidad. Sawiris no se inmutó ante la agitación política y la lucha civil que ahuyentaron a las multinacionales. De hecho, los países en los que entró Orascom son una lista de puntos críticos turbulentos: Jordania (1999), Yemen (2000), Pakistán (2000), Zimbabue (2000), Argelia (2001), Túnez (2002), Irak (2003), Bangladesh (2004), Corea del Norte (2008), Burundi (2008), República Centroafricana (2008), Namibia (2009) y Líbano (2009). La entrada de Orascom en Corea del Norte es un buen ejemplo de su enfoque ante los mercados caóticos. La empresa, que tenía proyectos en marcha en China, cerca de la frontera, y quería acceder a mano de obra norcoreana, inició negociaciones con el gobierno norcoreano. En 2007, Orascom acordó invertir 115 millones de dólares en la modernización de una planta de cemento a cambio de una participación accionaria del 50% en la operación y del permiso para utilizar mano de obra norcoreana en sus proyectos en China. Mediante este acuerdo, Orascom no solo generó confianza entre los funcionarios, sino que también obtuvo información sobre los planes de infraestructura del gobierno norcoreano. En 2008, Pyongyang concedió a Orascom una licencia de 25 años para operar una red nacional de telefonía móvil con exclusividad durante cuatro años. Sin competencia en el mercado ni derechos de licencia que pagar, era una oportunidad de oro. Desde entonces, Orascom se ha diversificado aún más hasta convertirse en un banco norcoreano y en proyectos de construcción como el hotel Ryugyong, un rascacielos de 105 pisos en Pyongyang. En cada negociación con el gobierno, Orascom organizó un acuerdo en el que todos ganaban. A cambio de inversiones y servicios que ayudaron a impulsar el desarrollo del país, Orascom obtuvo excelentes condiciones de entrada. Luego, aumentó los compromisos en el país y dio una serie de pequeños pasos con el tiempo. El enfoque generalmente inteligente y sensato de Orascom para asumir riesgos en las economías emergentes no siempre ha tenido éxito. En Argelia, el mercado más rentable de Orascom, la relación de la empresa con el gobierno se deterioró tras diciembre de 2007, cuando su división de construcción vendió su negocio de cemento allí al grupo francés Lafarge por 12.800 millones de dólares, sin avisar previamente al gobierno argelino. Como represalia, el gobierno persiguió a Orascom Telecom Algeria por supuesta falta de pago de impuestos y amenazó a la empresa con nacionalizarla. Orascom ha dado marcha atrás y ha solicitado el apoyo de los gobiernos egipcio y estadounidense (la mayoría de las acciones de la empresa están en manos de inversores estadounidenses). Sea cual sea la situación argelina, el enfoque híbrido de Orascom para invertir en países de alto riesgo (que combina negociaciones proactivas con el gobierno y una estrategia defensiva de dar pequeños pasos) ha dado sus frutos. Tras una fusión con el operador ruso Vimpelcom en 2010, Orascom pasó a formar parte de la sexta mayor empresa de telecomunicaciones del mundo. Érase una vez, había mercados predecibles e impredecibles, y los menos predecibles solían estar en el mundo en desarrollo. Las empresas de esos mercados necesariamente aprendieron a adaptarse a las turbulencias, haciendo más con menos, adoptando métodos poco convencionales para competir y pensando poco en diseñar estrategias corporativas elaboradas. Hoy en día, muchos mercados desarrollados se encuentran en un estado de agitación. Las empresas de los mercados desarrollados ya no se enfrentan a un futuro predecible, excepto en el sentido de que hay una alta probabilidad de disrupción. En estas circunstancias, el enfoque de las multinacionales emergentes con respecto al crecimiento, el riesgo y el caos parece más adecuado que una complicada estrategia a largo plazo.

La ejecución como estrategia

Resumen.

Partner Center