Diríjase al mercado adecuado

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS«HubSpot: Inbound Marketing y Web 2.0», de Thomas Steenburgh, Jill Avery y Naseem Dahod. El golpe en la puerta del despacho de Jane Tamsen la sobresaltó. Vikram, uno de los directores de ventas de Jane, asomó la cabeza. «¿Está lista para recibirnos?», preguntó. Jane le hizo señas para que entrara. Andrew, otro miembro de su equipo, le siguió. «Veamos», dijo Jane. «Los datos confirman lo que siempre hemos sospechado», comenzó Vikram. «Operamos en dos mercados principales. El primero es el de las pequeñas empresas, cuyos propietarios dirigen sus propios negocios y cuentan con menos de veinte empleados, si es que llegan a tenerlos. El otro es el de las empresas medianas, con entre veinte y unos cien empleados; en estos casos, el responsable de las compras es un alto directivo, no el propietario». «Yo los considero "pequeños Sam" y "medianas Mary"», añadió Andrew. «Qué original», dijo Jane. Andrew había sido uno de sus primeros empleados en SparkPlace, una empresa de software de marketing online fundada hacía dos años, y no dejaba de impresionarla. Al fundador y CEO, Dirk Middleton, también le caía bien, sobre todo después de que Andrew acuñara lo que se convertiría en el eslogan de la empresa: «El marketing está en crisis». Dirk, que había desarrollado su carrera en el ámbito de las ventas, había creado la empresa precisamente por ese motivo. Creía firmemente que las llamadas en frío y el spam estaban acabando con el marketing. En lugar de acosar a los clientes potenciales con correos electrónicos agresivos, las empresas deberían, en su opinión, utilizar blogs y otras redes sociales para atraer a personas que ya estuvieran investigando y comprando en el sector. De ese modo, esos clientes potenciales podrían dar permiso a las empresas para que les enviaran publicidad. Ese enfoque no solo resultaría menos molesto para los consumidores, sino también más rentable para las empresas que realizaban las ventas. El software de SparkPlace, disponible mediante una cuota mensual, se diseñó para permitir a los clientes gestionar y medir la eficacia de ese enfoque. Jane había sido la tercera empleada de Dirk y, aunque no siempre estaban de acuerdo en todo, coincidían plenamente en cuanto a la misión de la empresa. «¿En qué nos indica el análisis que debemos centrarnos?», preguntó Jane. Vikram explicó que, desde el punto de vista de las ventas, era más fácil captar a los «Sams»: los costes de venta eran inferiores a 1000 dólares por cada uno, y esas empresas estaban ansiosas por contratar el servicio. Los «Marys», por el contrario, resultaban más caros de captar —unos 5000 dólares—, pero en última instancia eran clientes más valiosos, ya que permanecían más tiempo y estaban dispuestos a pagar una cuota mensual más elevada. «Aun así», dijo Andrew, «el potencial con los Sam es mayor porque podemos generar un mayor volumen de negocio en ese mercado. Los Sam superan en número a los Mary en una Ratio de tres a uno, y esa Ratio está aumentando debido a la difícil situación económica. Cada vez más personas están creando sus propias empresas. Además, nuestros comerciales pueden identificar fácilmente a la persona encargada de tomar las decisiones y cerrar el trato rápidamente. Con los Mary ocurre lo contrario. Cuando acudimos a una reunión comercial, nuestros competidores están en la sala de espera, o al menos sus tarjetas de visita están sobre los escritorios de los Mary. Nuestro personal está harto de tener que luchar por conseguir tiempo con los Mary. Y está claro que nadie está teniendo tanto éxito con los Sam como nosotros». «Nos adoran», intervino Vikram. «Los comentarios son increíbles». —De acuerdo. Buen trabajo a los dos —dijo Jane—. En nuestra reunión del viernes, propongamos al resto del equipo que reorientemos nuestros esfuerzos hacia los Sams. Vikram y Andrew empezaron a levantarse, pero ella los detuvo. —Tenemos que asegurarnos de que los datos nos respaldan. Revisemos el análisis. A marketing no le va a gustar esto. «Así lo haremos», dijo Vikram. «Pero no se preocupe. El análisis es claro». Beneficios frente a potencial De pie ante sus compañeros, Jane vio que todos estaban absortos. La narrativa de Sam y Mary estaba funcionando claramente. «Como pueden ver, nuestro análisis de mercado indica que hay muchos más Sam a los que podemos dirigirnos como clientes potenciales —1,3 millones— en comparación con menos de medio millón de Mary que cumplen el perfil adecuado», dijo Jane al grupo. Cuando empezaba a concluir, vio a Dirk entrar a hurtadillas y sentarse al fondo. Últimamente había estado absorto en la nueva iniciativa de la empresa, un producto de software complementario que ayuda a las empresas a crear contenido de forma colaborativa. Estaba en constantes reuniones con los inversores de capital riesgo que habían aportado el capital inicial para SparkPlace. «En conclusión, por eso creemos que debemos centrar nuestros limitados recursos en los Sam del mundo», afirmó. Josh, el director de marketing, se movió en su asiento. Jane esperaba que él fuera el primero en plantear preguntas. «No estoy extrayendo el mismo mensaje que usted de los datos. Las cifras muestran que las Mary son más rentables para nosotros a lo largo de su vida como clientas. De media, cada Mary genera 50 000 dólares de beneficio; cada Sam genera solo 10 000 dólares. Parece obvio que debamos centrarnos en el mercado más rentable», dijo Josh. Jane miró a Vikram. Habían acordado que él respondería a las preguntas sobre el análisis. «Sí, eso es cierto. Pero esa no es toda la historia», dijo Vikram. «Los Sam generan un rendimiento de la inversión mucho mayor. Cada dólar que gastamos en marketing para captar a un Sam nos reporta 5 dólares de beneficio. Con los Mary solo son 2 dólares». «Pero esa no es la única cuestión que nos planteamos», insistió Josh. «Usted sabe tan bien como yo que no podemos tomar decisiones estratégicas basándonos únicamente en el retorno de la inversión en marketing —ni en ningún otro indicador, por cierto—. Quizá el mercado de las Mary sea más reducido, pero ellas están más comprometidas. Permanecen más tiempo y requieren mucho menos acompañamiento, lo que se traduce en más beneficios. ¿No es ese el tipo de relaciones que buscamos?». —Vemos más potencial en los clientes «Sams» —intervino Jane—. Sí, ahora no permanecen mucho tiempo, pero creemos que podemos reducir su tasa de abandono prestándoles más atención. Podemos adaptar el producto para satisfacer mejor sus necesidades, o intentar ofrecer contratos de mayor duración. Actualmente solo los retenemos durante tres meses, y muchos se marchan poco después. «Oh, bien, los obligaremos a quedarse más tiempo», dijo Josh, sacudiendo la cabeza. Jane probó otra estrategia, pensando que tal vez eso animaría a Dirk a intervenir. «¿Y qué hay de nuestra misión? Queremos cambiar la forma en que se lleva a cabo este negocio. Los Mary ya están familiarizados con el marketing basado en el consentimiento. Los Sam saben poco al respecto, así que cuando vean los resultados que obtienen con nuestro software, se convertirán inmediatamente». «Y luego rescinden sus contratos porque ya se han conseguido todos los objetivos fáciles», dijo Josh. Entonces Dirk intervino. «Todos ustedes saben lo que pienso de la misión. El marketing no funciona. Pero nuestra junta directiva no va a permitir que dejemos de ganar dinero. Quieren crecimiento. ¿Por qué no podemos ir a por los Sam y las Mary? Abrirnos camino en ambos mercados». «Eso es lo que hemos estado haciendo», dijo Jane. «Da la sensación de que estamos cubriendo nuestras apuestas en lugar de hacer una sola». «Pero ¿no es posible atender bien a ambos mercados?», preguntó Dirk. «Dirk, con el debido respeto, usted sabe que los expertos en estrategia dicen que no podemos ser todo para todos», dijo Josh. «Nuestra estrategia de comercialización será muy diferente dependiendo de a cuál de estos grupos intentemos dirigirnos». Jane asintió con la cabeza. La empresa tenía que elegir una dirección estratégica. Esto afectaría a toda una serie de decisiones en los próximos meses: qué funciones añadir al software, qué productos complementarios podrían ofrecer, cómo fijar los precios de todos los servicios, etcétera. —Bueno, ¿qué opina Serge de todo esto? —preguntó Dirk. Serge era su desarrollador jefe. Jane miró de reojo a Andrew y a Vikram. ¿Por qué no se le había ocurrido a ella —o a ellos— involucrarlo primero? —Eh... está esperando que le demos instrucciones, a la espera de ver a qué conclusión llegamos sobre este asunto —dijo Jane. Pudo ver que Josh esbozaba una sonrisa burlona. «¿Por qué no está aquí?», preguntó Dirk señalando a Josh y a Jane. «Tienen que hablar con él, averiguar cuál es su postura y luego volver a verme con una recomendación en la que ambos estén de acuerdo. Necesito que me ayuden con esto, teniendo en cuenta todo lo demás que está pasando». El desempate Josh y Jane se sentaron frente a Serge mientras este terminaba de escribir un correo electrónico que se mostraba en una de las cinco pantallas de ordenador de su escritorio. Pulsó «enviar» y preguntó: «¿Así que yo soy el desempate?». «Ojalá fuera tan fácil», dijo Josh. «En este momento, solo necesitamos su opinión sincera, porque nos encontramos en una encrucijada», dijo Jane. «¿Así es como llamáis a vuestros desacuerdos últimamente? ¿Encrucijada?», bromeó Serge. «Nuestras discrepancias son algo positivo. Son productivas», dijo Jane. Y lo decía con sinceridad. Las discusiones que mantenía con Josh —y las que ella le planteaba a él— no siempre resultaban agradables, pero a menudo conducían a mejores decisiones. «¿No es su trabajo averiguarlo?», preguntó Serge. «Vamos. Solo denos la perspectiva del desarrollo de software», dijo ella. «Eso es fácil: las Marys sin duda. Tienen más experiencia, así que realmente profundizan en el software. Utilizan todas las funciones y ven más potencial en lo que hacemos. Es un reto mucho más interesante diseñar para las Marys», dijo Serge. «Sabe que no podemos tomar decisiones estratégicas basándonos únicamente en el retorno de la inversión en marketing —ni en ninguna métrica concreta, para el caso—». Josh levantó los puños en el aire, proclamando en broma su victoria. —No tan rápido —dijo Serge—. Sí, las Marys hacen que el trabajo de mi equipo sea más divertido, pero en realidad no se trata de eso, ¿verdad? Se trata de cuál es la misión de esta empresa. Parte del modelo de SparkPlace consiste en ofrecer a la gente soluciones sencillas, ¿no es así? «Exacto», asintió Josh. «Les facilitamos el trabajo». Un componente clave del software de SparkPlace era ayudar a las empresas a coordinar todas sus actividades de marketing dispares, y el principal reto de Serge al desarrollar el producto era reducir la complejidad para los clientes. «Y eso es lo que los Sam están pidiendo», dijo Serge. Ahora le tocaba a Jane regodearse: «Exactamente. Eso es lo que Dirk se propuso hacer. No estamos transformando el sector dando a las Marys acceso a informes sofisticados». Josh puso los ojos en blanco. «Esto no debería tener que ver con nada de eso. Se trata de hacer crecer el negocio, de cuánta cuota de mercado podemos captar. Y las Mary son más rentables», dijo. «Pero hay muchos más Sams que Marys de los que se puede sacar beneficio», añadió rápidamente Jane. Serge se recostó en su silla: «Sigue en esa encrucijada, por lo que veo». «Se suponía que debía ayudarnos », dijo Josh. «Lo intenté. Pero esto depende de ustedes dos. Yo solo soy un programador». Esa era la respuesta habitual de Serge cuando no quería involucrarse en una discusión de negocios. Volvió a centrarse en una de sus pantallas. —Que sea Dirk quien tome la decisión —les gritó Serge mientras salían por la puerta. «Quizá deberíamos hacerlo», le dijo Josh a Jane mientras se dirigían hacia su despacho. «No podemos hacer eso. Dirk nos pidió que lo discutieramos a fondo, y está desbordado», respondió Jane. «Si volvemos a verle sin una recomendación, nos mandará a freír espárragos, diciendo que para eso nos paga». «De acuerdo, entonces», dijo Josh. «Vamos a tomar algo». ¿Debería SparkPlace dirigirse a los pequeños Sam, a las medianas Mary o a ambos? ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Siempre es más fácil vender a un cliente satisfecho y rentable que a uno nuevo. SparkPlace debería presentar su producto de tal forma que, con el tiempo, consiga que las «Marys» se decanten por una oferta de mayor precio con capacidades adicionales. Esto aumentará los ingresos por cliente individual y reducirá los costes de venta. Tom Sadtler , socio fundador de Maastary Antes de diversificar su enfoque, SparkPlace debería consolidar y hacer crecer su posición en el segmento de los «Sam», que es tres veces mayor que el segmento de las «Mary». Los costes de desarrollo de producto serán más elevados para las «Mary», dada su demanda de funcionalidades. Y a los «Sam» ya les encanta el producto. Juby Jose, director de producto, Accenture Yo evitaría la tentación de los «Sams». Su falta de fidelidad y sus márgenes más reducidos harán que SparkPlace se vea atrapada en una carrera sin fin. Los «Marys» medianos comprenden el valor del producto, cuentan con los recursos para mantener una relación a largo plazo y pueden generar mejores márgenes de beneficio. Matthew Jay, director de desarrollo empresarial, Growll.com El equipo de ventas de la empresa sin duda puede captar ambos segmentos de mercado. Tienen requisitos comunes y el software puede satisfacer cada una de sus necesidades. Algunos «Sams» pequeños se convertirán en «Marys» medianos, y SparkPlace puede crecer con ellos mientras atiende a sus fuentes de ingresos principales: los «Marys» actuales. Thami Luke Mabaso, director ejecutivo de y fundador de Khalulu Marketing Los expertos responden Roger Martin es el decano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. SparkPlace debería dirigirse tanto a los Sam como a las Mary. La estrategia no consiste en seguir una receta, sino en ejercer el criterio. Josh tiene razón al recordar que la empresa «no puede ser todo para todos». Sin embargo, dos segmentos no constituyen «todos». Dentro de un sector muy concreto —el software que gestiona y mide la eficacia de las campañas de marketing basadas en el consentimiento para las redes sociales—, SparkPlace solo está considerando como posibles clientes a las empresas muy pequeñas (menos de 20 empleados) y a las pequeñas (entre 20 y 100 empleados). Las empresas con más de 100 trabajadores representan alrededor del 65 % del empleo empresarial en Estados Unidos, por lo que SparkPlace ya está excluyendo a la mayoría de sus clientes potenciales. Tanto los «Sam» como las «Mary» parecen ser segmentos de clientes atractivos. El mercado de los «Sam» cuenta con menos competidores y un proceso de venta más sencillo y menos costoso. Las «Mary» utilizan el software de SparkPlace de forma intensiva, por lo que suelen seguir utilizando el producto y, en consecuencia, generan una mayor rentabilidad a lo largo de su ciclo de vida. Por lo tanto, resulta difícil argumentar que un segmento sea un objetivo notablemente mejor que el otro. Tanto Josh como Jane creen que los dos segmentos son distintos. Josh afirma: «Nuestra estrategia de comercialización será muy diferente dependiendo de a cuál de estos grupos intentemos dirigirnos». Jane considera que esa elección «afectaría a toda una serie de decisiones» sobre las características del producto, el software relacionado, el precio, etcétera. Pero ambos están pasando por alto la cuestión más importante: ¿qué grado de dificultad supondría para un proveedor que atiende con éxito a los Sam abordar también a las Mary, y viceversa? Si la respuesta es «mucho», estaría de acuerdo con Josh y Jane en que los segmentos son realmente distintos y que hay que elegir uno en detrimento del otro. Pero no me creo esa respuesta en absoluto. La decisión estratégica acertada consiste en averiguar cómo penetrar en ambos mercados: el de los Sam y el de las Mary. Imaginemos que SparkPlace se centra únicamente en los Sam. Entonces, un competidor se ocupará de los Mary. Ese otro actor desarrollará el software, quizá con funciones que los Sam no necesitan porque sus requisitos no son tan sofisticados. Pero, ¿sabe qué? Los Mary ya han pagado por el desarrollo. El competidor solo tiene que ajustar el precio para los Sam y ponerse manos a la obra con la venta. Me preocuparía un poco menos si SparkPlace se decantara por el segmento «Marys» y dejara que otra empresa dominara el segmento «Sams», ya que sospecho que ascender en sofisticación es algo más difícil que descender. Pero no estaría del todo tranquilo. La proximidad entre ambos segmentos es demasiado estrecha como para estar tranquilo. El ganador del segmento «Sams» pronto se situará en el segmento «Marys», habiendo financiado el desarrollo de su software a costa del segmento «Sams». El negocio del software es complicado, ya que se trata de un juego con costes fijos muy elevados. Una vez creado el software, el coste de cada unidad adicional es casi nulo. El coste fijo por unidad disminuye y los beneficios aumentan a medida que crece el volumen. Por lo tanto, es una estrategia inteligente intentar vender el software en mercados adyacentes. Si SparkPlace quiere tener éxito a largo plazo en este sector, ahora es el momento de averiguar cómo penetrar en ambos mercados: el de los Sam y el de las Mary. Esa es la decisión estratégica acertada. Mike Volpe es el director de marketing de HubSpot, la empresa de software de marketing en la que se basa este caso práctico. El equipo de Jane ha sabido identificar acertadamente las características de los dos segmentos de clientes diferenciados. Esto ayudará a SparkPlace a tomar decisiones más acertadas sobre su estrategia global. No obstante, Josh y Jane se encuentran en una encrucijada, ya que disponen de una serie de cifras que no encajan entre sí. Sin datos más precisos y un análisis más exhaustivo, será prácticamente imposible determinar qué mercado es el más adecuado. Para cada segmento, deben tener en cuenta la tasa de cancelación probable, las cifras de actualizaciones, la tasa de recomendaciones y un indicador de satisfacción del cliente, como el índice de recomendación neta, por no mencionar el presupuesto para software de marketing con el que probablemente cuenten las empresas de cada segmento. Teniendo en cuenta lo que sabemos, aconsejaría a SparkPlace que se centrara en las «Marys». En el sector del software, hay tres factores que determinan en gran medida el valor del ciclo de vida de un cliente: el precio pagado, la tasa de cancelación y la tasa de actualización. Si el 5 % de los clientes cancela su suscripción, pero un porcentaje mayor realiza una actualización, se compensan con creces las pérdidas. Las «Marys» ya tienen tasas de cancelación más bajas y pagan precios más altos que los «Sams». También son mucho más propensas a adquirir servicios adicionales, ya que disponen de presupuestos más elevados para invertir en software. Con el producto adecuado, el potencial para aumentar el valor de por vida es enorme con las «Marys», pero limitado con los «Sams». Josh tiene razón al afirmar que SparkPlace no puede satisfacer a todo el mundo, al menos no todavía. La escasez de recursos obliga a las start-ups a elegir una estrategia principal. Josh y Jane deberían identificar qué recursos son más escasos —marketing, ventas o desarrollo de productos— y centrarlos en un solo mercado. Por ejemplo, desarrollar el producto para las «Marys» y, a continuación, utilizar los recursos de ventas y marketing, que son más abundantes, para vender el producto existente a otros segmentos. SparkPlace debería destinar sus recursos más escasos al segmento más rentable: las «Marys». HubSpot se encontraba en una encrucijada similar hace tres años. Para nosotros, resultaba mucho más sencillo ampliar los equipos de ventas y marketing que contratar a más ingenieros de software. Así que nos centramos en el software para satisfacer a las «Marys». Incorporamos nuevas funciones y adquirimos una empresa que contaba con el talento en desarrollo de productos y las tecnologías que necesitábamos. A continuación, retamos a nuestro personal de ventas y marketing a vender ese mismo producto a los «Sams». ¡Y funcionó! Desde 2009 hemos aumentado nuestros precios, reducido la tasa de cancelación, incrementado los ingresos por mejoras de categoría y triplicado el valor del ciclo de vida del cliente, lo que ha más que triplicado la rentabilidad por cliente. También hemos encontrado nuevas formas de vender a los «Sam», principalmente a través de canales indirectos como las agencias de marketing, y hemos más que duplicado la rentabilidad que nos aportan los «Sam». SparkPlace debería utilizar los datos sobre cada segmento de clientes para estructurar su negocio. Eso le ayudará a alinear sus recursos más escasos (probablemente en el desarrollo de productos) con su segmento de clientes más rentable (los «Mary»). De este modo, siempre podría idear formas innovadoras de vender y realizar marketing con el producto existente en otros segmentos.

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