Direcione-se ao mercado certo

Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS“HubSpot: Inbound Marketing e Web 2.0”, de Thomas Steenburgh, Jill Avery e Naseem Dahod. A batida na porta do escritório de Jane Tamsen a assustou. Vikram, um dos diretores de vendas de Jane, enfiou a cabeça para dentro. “Está pronta para nos receber?”, perguntou ele. Jane acenou para que ele entrasse. Andrew, outro membro de sua equipe, seguiu-o. “Vamos ouvir”, disse Jane. “Os dados estão confirmando o que já suspeitávamos desde o início”, começou Vikram. “Atuamos em dois mercados principais. O primeiro é o das pequenas empresas — cujos proprietários administram seus próprios negócios, com menos de 20 funcionários, se tanto. O outro é o das empresas de médio porte, com 20 a cerca de 100 funcionários; nessas empresas, o responsável pelas compras é um gerente sênior, e não o proprietário.” “Eu penso neles como ‘pequenos Sams’ e ‘médias Marys’”, acrescentou Andrew. “Que criativo”, disse Jane. Andrew fora uma das primeiras contratações dela na SparkPlace, uma empresa de software de marketing online fundada há dois anos, e continuava a impressioná-la. O fundador e CEO, Dirk Middleton, também gostava dele, especialmente depois que Andrew cunhou o que viria a se tornar o slogan da empresa: “O marketing está falido”. Dirk, que havia passado sua carreira na área de vendas, fundou a empresa exatamente por esse motivo. Ele acreditava firmemente que as ligações não solicitadas e o envio de spam estavam destruindo o marketing. Em vez de importunar clientes em potencial com e-mails insistentes, as empresas deveriam, segundo ele, usar blogs e outras mídias sociais para atrair pessoas que já estivessem pesquisando e comprando no setor. Assim, esses clientes em potencial poderiam dar permissão às empresas para que lhes enviassem mensagens de marketing. Essa abordagem seria não apenas menos incômoda para os consumidores, mas também mais lucrativa para as empresas que realizavam as vendas. O software da SparkPlace, disponível mediante uma taxa mensal, foi projetado para permitir que os clientes gerenciassem e medissem a eficácia dessa abordagem. Jane fora a terceira funcionária de Dirk e, embora nem sempre concordassem em tudo, ambos compartilhavam plenamente da missão da empresa. “Onde a análise indica que devemos nos concentrar?”, perguntou Jane. Vikram explicou que, do ponto de vista das vendas, era mais fácil conquistar os clientes do tipo Sam: os custos de aquisição eram inferiores a US$ 1.000 por cliente, e essas empresas estavam ansiosas pelo serviço. Os clientes do tipo Mary, por outro lado, eram mais caros de se conquistar — cerca de US$ 5.000 —, mas, em última análise, mais valiosos como clientes, pois permaneciam por mais tempo e estavam dispostos a pagar uma mensalidade mais alta. “Ainda assim”, disse Andrew, “o potencial com os Sams é maior, pois podemos realizar negócios de maior volume nesse mercado. Os Sams superam as Marys em um índice de três para um, e esse índice está aumentando devido à difícil situação econômica. Cada vez mais pessoas estão abrindo seus próprios negócios. Além disso, nossos vendedores conseguem identificar facilmente quem toma as decisões e fechar o negócio rapidamente. Com os Marys é o contrário. Quando chegamos para uma visita de vendas, nossos concorrentes estão na sala de espera, ou pelo menos seus cartões de visita estão nas mesas dos Marys. Nossa equipe está cansada de disputar tempo com os Marys. E está claro que ninguém está tendo tanto sucesso com os Sams quanto nós.” “Eles adoram-nos”, interveio Vikram. “O feedback é incrível.” “Muito bem. Bom trabalho, vocês dois”, disse Jane. “Na nossa reunião de sexta-feira, vamos recomendar ao grupo que redirecionemos nossos esforços para os Sams.” Vikram e Andrew começaram a se levantar, mas ela os impediu. “Precisamos ter certeza de que os dados nos dão suporte. Vamos verificar novamente a análise. O departamento de marketing não vai gostar disso.” “Faremos isso”, disse Vikram. “Mas não se preocupe. A análise é clara.” Lucro x Potencial Diante de seus colegas, Jane percebeu que todos estavam absortos. A narrativa sobre Sam e Mary estava claramente funcionando. “Como podem ver, nossa análise de mercado mostra que há muito mais Sams que podemos abordar como clientes em potencial — 1,3 milhão — em comparação com menos de meio milhão de Marys que possuem o perfil adequado”, disse Jane ao grupo. Ao começar a encerrar sua apresentação, ela avistou Dirk entrando discretamente e sentando-se no fundo da sala. Ultimamente, ele estava totalmente absorvido pelo mais novo empreendimento da empresa, um produto de software complementar que ajuda as empresas a criar conteúdo de forma colaborativa. Ele estava em reuniões constantes com os investidores de capital de risco que haviam injetado o capital inicial na SparkPlace. “Em conclusão, é por isso que acreditamos que precisamos concentrar nossos recursos limitados nos Sams do mundo”, disse ela. Josh, o diretor de marketing, mexeu-se na cadeira. Jane esperava que ele fosse o primeiro a fazer perguntas. “Não estou interpretando os dados da mesma forma que a senhora. Os números mostram que as Marys são mais lucrativas para nós ao longo de sua vida como clientes. Em média, cada Mary gera US$ 50 mil de lucro; cada Sam gera apenas US$ 10 mil. Parece óbvio que devemos buscar o mercado mais lucrativo”, disse Josh. Jane olhou para Vikram. Eles haviam combinado que ele responderia às perguntas sobre a análise. “Sim, isso é verdade. Mas essa não é a imagem completa”, disse Vikram. “Os Sams geram um retorno sobre o investimento muito maior. Cada dólar que gastamos em marketing para conquistar um Sam nos rende US$ 5 de lucro. Com os Marys, são apenas US$ 2.” “Mas essa não é a única questão que estamos levantando”, insistiu Josh. “O senhor sabe tão bem quanto eu que não podemos tomar decisões estratégicas baseando-nos apenas no ROI de marketing — ou em qualquer métrica isolada, aliás. Talvez o mercado das Marys seja menor, mas elas são mais comprometidas. Elas permanecem por mais tempo e exigem muito menos acompanhamento, o que significa mais lucro. Não é esse tipo de relacionamento que desejamos?” “Vemos mais potencial nos clientes Sams”, interrompeu Jane. “Sim, eles não estão ficando por muito tempo agora, mas acreditamos que podemos reduzir a taxa de rotatividade dedicando-lhes mais atenção. Podemos aprimorar o produto para atender melhor às suas necessidades — ou tentar oferecer contratos com prazos mais longos. Atualmente, eles ficam vinculados a nós por apenas três meses, e muitos vão embora logo depois disso.” “Ótimo, vamos forçá-los a ficar mais tempo”, disse Josh, balançando a cabeça. Jane tentou outra abordagem, pensando que isso poderia levar Dirk a se manifestar. “E quanto à nossa missão? Queremos mudar a forma como este negócio é conduzido. Os Marys já são experientes em marketing baseado em permissão. Os Sams sabem pouco sobre isso, então, quando virem os resultados que obtêm com nosso software, tornar-se-ão adeptos imediatos.” “E então eles rescindem os contratos porque todas as vitórias fáceis já foram conquistadas”, disse Josh. Dessa vez, Dirk se manifestou. “Todos vocês sabem o que penso sobre a missão. O marketing está falido. Mas nosso conselho não vai nos permitir deixar dinheiro na mesa. Eles querem crescimento. Por que não podemos ir atrás dos Sams e das Marys? Abrir caminho em ambos os mercados.” “É isso que temos feito”, disse Jane. “Parece que estamos nos protegendo em vez de apostar em uma única opção.” “Mas não é possível atender bem a ambos os mercados?”, perguntou Dirk. “Dirk, com todo o respeito, o senhor sabe que os especialistas em estratégia dizem que não podemos ser tudo para todas as pessoas”, disse Josh. “Nossa estratégia de entrada no mercado será muito diferente dependendo de qual desses grupos estivermos tentando atingir.” Jane assentiu. A empresa precisava definir uma direção estratégica. Isso afetaria toda uma série de decisões nos próximos meses: quais funcionalidades adicionar ao software, quais produtos complementares poderiam oferecer, como definir os preços de todos os serviços e assim por diante. “Bem, o que Serge diz sobre tudo isso?”, perguntou Dirk. Serge era o desenvolvedor-chefe. Jane lançou um olhar para Andrew e Vikram. Por que ela — ou eles — não tinham pensado em incluí-lo na discussão desde o início? “Hum, ele está aguardando orientações nossas, esperando para ver qual será nossa conclusão sobre essa questão”, disse Jane. Ela percebeu Josh sorrindo maliciosamente. “Por que ele não está aqui?” Dirk apontou para Josh e Jane. “Vocês dois precisam conversar com ele, descobrir qual é a posição dele e, em seguida, voltarem a me procurar com uma recomendação com a qual ambos concordem. Preciso que vocês dois me ajudem com isso, considerando tudo o que está acontecendo.” Desempate Josh e Jane sentaram-se à frente de Serge enquanto ele terminava de escrever um e-mail exibido em uma das cinco telas de computador em sua mesa. Ele clicou em enviar e perguntou: “Então sou eu quem vai desempatar?” “Gostaríamos que fosse tão fácil assim”, disse Josh. “Neste momento, precisamos apenas da sua opinião sincera, porque estamos em uma encruzilhada”, disse Jane. “É assim que vocês chamam suas divergências hoje em dia? Encruzilhada?”, Serge provocou-os. “Nossas divergências são algo positivo. São produtivas”, disse Jane. E ela estava sendo sincera. A resistência que recebia de Josh — e que ela mesma lhe oferecia — nem sempre era confortável, mas muitas vezes levava a decisões melhores. “Não é essa a sua função, descobrir?”, perguntou Serge. “Ora, vamos lá. Apenas nos dê a perspectiva do desenvolvimento de software”, disse ela. “Isso é fácil: as Marys, sem dúvida. Elas têm mais experiência, então realmente se aprofundam no software. Elas usam todos os recursos e enxergam mais potencial no que fazemos. É um desafio muito mais interessante projetar para as Marys”, disse Serge. “O senhor sabe que não podemos tomar decisões estratégicas baseando-nos apenas no ROI de marketing — ou em qualquer métrica isolada, aliás.” Josh ergueu os punhos no ar, proclamando vitória em tom de brincadeira. “Não tão rápido”, disse Serge. “Sim, as Marys tornam o trabalho da minha equipe mais divertido, mas não é bem disso que se trata, não é? Trata-se do que esta empresa se propõe a fazer. Parte do modelo da SparkPlace é oferecer soluções simples às pessoas, certo?” “Certo”, concordou Josh. “Facilitamos o trabalho delas.” Um componente essencial do software da SparkPlace era ajudar as empresas a coordenar todas as suas atividades de marketing dispersas, e o principal desafio de Serge no desenvolvimento do produto era reduzir a complexidade para os clientes. “E é isso que os Sams estão pedindo”, disse Serge. Agora era a vez de Jane se gabar: “Exatamente. É isso que o Dirk se propôs a fazer. Não estamos transformando o setor dando às Marys acesso a relatórios sofisticados.” Josh revirou os olhos. “Isso não deveria ter nada a ver com essas coisas. Trata-se de expandir os negócios, de quanto do mercado podemos conquistar. E as Marys são mais lucrativas”, disse ele. “Mas há muito mais Sams do que Marys com quem se pode lucrar”, acrescentou Jane rapidamente. Serge recostou-se na cadeira: “Ainda naquela encruzilhada, pelo que vejo.” “Você deveria nos ajudar ”, disse Josh. “Eu tentei. Mas isso depende de vocês dois. Sou apenas um programador.” Esse era o refrão habitual de Serge quando não queria se envolver em uma discussão de negócios. Ele voltou-se para uma de suas telas. “Deixe que o Dirk decida”, gritou Serge atrás deles, enquanto saíam pela porta. “Talvez devêssemos”, disse Josh a Jane, enquanto se dirigiam para o escritório dela. “Não podemos fazer isso. O Dirk pediu que discutíssemos o assunto, e ele está sobrecarregado”, respondeu Jane. “Se voltarmos para ele sem uma recomendação, ele vai nos mandar embora, dizendo que é para isso que nos paga.” “Tudo bem, então”, disse Josh. “Vamos tomar um drinque.” A SparkPlace deveria ir atrás dos pequenos Sams, das médias Marys ou de ambos? O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org É sempre mais fácil vender para um cliente satisfeito e lucrativo do que para um novo. A SparkPlace deveria estruturar seu produto de forma a, eventualmente, migrar as Marys para uma oferta de preço mais elevado com recursos adicionais. Isso aumentará o fluxo de receita por cliente individual e reduzirá os custos de venda. Tom Sadtler, sócio fundador, Maastary Antes de diversificar seu foco, a SparkPlace deveria consolidar e ampliar sua posição no segmento dos Sams, que é três vezes maior do que o segmento das Marys. Os custos de desenvolvimento de produto serão mais elevados para as Marys, dada a demanda delas por funcionalidades. E os Sams já adoram o produto. Juby Jose, gerente de produto, Accenture Eu evitaria a tentação dos Sams. Sua falta de lealdade e margens menores farão com que a SparkPlace corra em uma roda de hamster. Os Marys de médio porte compreendem o valor do produto, possuem os recursos para sustentar um relacionamento de longo prazo e podem gerar melhores margens de lucro. Matthew Jay, diretor de desenvolvimento de negócios, Growll.com A equipe de vendas da empresa certamente pode conquistar ambos os segmentos de mercado. Eles têm requisitos em comum, e o software pode atender a cada uma de suas necessidades. Alguns “Sams” de pequeno porte se tornarão “Marys” de médio porte, e a SparkPlace poderá crescer com eles enquanto atende às suas principais fontes de receita — as atuais “Marys”. Thami Luke Mabaso, diretor executivo da e fundador da Khalulu Marketing Os especialistas respondem Roger Martin é reitor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto. A SparkPlace deve buscar tanto os Sams quanto as Marys. Estratégia não significa seguir uma receita, mas exercer o bom senso. A observação de Josh de que a empresa “não pode ser tudo para todos” está correta. No entanto, dois segmentos não constituem “todos”. Dentro de um segmento de mercado bem definido — software que gerencia e avalia a eficácia de campanhas de marketing baseadas em autorização para redes sociais —, a SparkPlace está considerando apenas empresas de porte minúsculo (menos de 20 funcionários) e aquelas de porte pequeno (20 a 100 funcionários) como alvos potenciais. As empresas com mais de 100 funcionários representam cerca de 65% do emprego no setor empresarial dos EUA, portanto, a SparkPlace já está excluindo a maioria dos clientes potenciais. Tanto os Sams quanto as Marys parecem ser segmentos de clientes atraentes. O mercado dos Sams apresenta menos concorrentes e um processo de venda mais simples e menos oneroso. As Marys utilizam o software da SparkPlace de forma intensiva, por isso costumam permanecer fiéis ao produto e, consequentemente, geram maior rentabilidade ao longo do ciclo de vida. Portanto, é difícil argumentar que um segmento seja um alvo significativamente melhor do que o outro. Josh e Jane acreditam que os dois segmentos são distintos. Josh afirma: “Nossa estratégia de marketing será muito diferente dependendo de qual desses grupos estivermos tentando atingir.” Jane acredita que essa escolha “afetaria toda uma série de decisões” sobre os recursos do produto, o software relacionado, o preço e assim por diante. Mas ambos estão ignorando a questão mais importante: quão difícil seria para um fornecedor que atende com sucesso aos Sams atender também às Marys, e vice-versa? Se a resposta for “muito difícil”, eu concordaria com Josh e Jane de que os segmentos são realmente distintos e que um deve ser escolhido em detrimento do outro. Mas não acredito nessa resposta de forma alguma. A escolha estratégica correta é descobrir como penetrar nos dois mercados: o dos Sams e o das Marys. Imagine que a SparkPlace se concentre apenas nos Sams. Nesse caso, um concorrente irá abordar os Marys. Esse outro participante desenvolverá o software, talvez com recursos dos quais os Sams não precisam, pois suas necessidades não são tão sofisticadas. Mas adivinhe só? Os Marys já pagaram pelo desenvolvimento. O concorrente só precisa ajustar o preço para os Sams e, então, começar a trabalhar na venda. Eu ficaria um pouco menos preocupado se a SparkPlace optasse pelo segmento das Marys e deixasse que outra empresa dominasse o segmento dos Sams, pois suspeito que a migração para um nível superior de sofisticação seja um pouco mais difícil do que a mudança para um nível inferior. Mas não ficaria totalmente despreocupado. A proximidade entre os segmentos é grande demais para me deixar tranquilo. O vencedor no segmento dos Sams logo estará presente no segmento das Marys, com o desenvolvimento de software financiado às custas dos Sams. O negócio de software é complicado, pois se trata de um jogo de custos altamente fixos. Depois que o software é desenvolvido, o custo de uma unidade adicional é quase nulo. O custo fixo por unidade diminui e o lucro aumenta à medida que o volume cresce. Portanto, é uma estratégia inteligente tentar vender o software em mercados adjacentes. Se a SparkPlace deseja ter sucesso a longo prazo neste setor, agora é o momento de descobrir como penetrar nos dois mercados: o dos Sams e o das Marys. Essa é a escolha estratégica correta. Mike Volpe é diretor de marketing da HubSpot, a empresa de software de marketing na qual este estudo de caso se baseia. A equipe de Jane fez um bom trabalho ao identificar as características dos dois segmentos distintos de clientes. Isso ajudará a SparkPlace a tomar decisões mais inteligentes sobre sua estratégia geral. No entanto, Josh e Jane encontram-se numa encruzilhada, pois dispõem de uma série de números que não se coadunam. Sem dados mais precisos e uma análise mais aprofundada, será praticamente impossível determinar qual o mercado mais adequado. Para cada segmento, devem considerar a taxa provável de cancelamento, os números relativos às atualizações, a taxa de indicação e um indicador de satisfação do cliente, como o Net Promoter Score — sem esquecer o orçamento para software de marketing que as empresas de cada segmento provavelmente terão. Tendo em conta o que sabemos, aconselharia a SparkPlace a concentrar-se nas Marys. No setor de software, três fatores sustentam a maior parte do valor ao longo da vida do cliente: o preço pago, a taxa de cancelamento e a taxa de upgrade. Se 5% dos clientes cancelarem suas assinaturas, mas uma porcentagem maior fizer upgrade, você mais do que compensa as perdas. As Marys já apresentam taxas de cancelamento mais baixas e pagam preços mais altos do que os Sams. Elas também são muito mais propensas a adquirir serviços adicionais, pois dispõem de orçamentos maiores para investir em software. Com o produto certo, o potencial para aumentar o valor ao longo da vida é enorme com as Marys, mas limitado com os Sams. Josh está certo ao afirmar que a SparkPlace não pode satisfazer a todos, pelo menos não ainda. Os recursos limitados obrigam as start-ups a escolher uma estratégia central. Josh e Jane devem identificar quais recursos são mais escassos — marketing, vendas ou desenvolvimento de produtos — e concentrá-los em apenas um mercado. Por exemplo, desenvolver o produto para as Marys e, em seguida, utilizar os recursos mais abundantes de vendas e marketing para vender o produto existente a outros segmentos. A SparkPlace deve alinhar seus recursos mais escassos com seu segmento mais lucrativo: as Marys. A HubSpot se encontrava numa encruzilhada semelhante há três anos. Para nós, era muito mais fácil expandir as áreas de vendas e marketing do que contratar mais engenheiros de software. Por isso, concentramos nossos esforços no software para encantar as Marys. Adicionamos funcionalidades e adquirimos uma empresa que possuía o talento em desenvolvimento de produtos e as tecnologias de que precisávamos. Em seguida, desafiamos nossa equipe de vendas e marketing a vender esse mesmo produto aos Sams. E funcionou! Desde 2009, aumentamos nossos preços, reduzimos a taxa de cancelamento, aumentamos a receita proveniente de upgrades e triplicamos o valor da vida útil do cliente, o que mais do que triplicou a lucratividade por cliente. Também descobrimos novas formas de vender para os Sams, principalmente por meio de canais indiretos, como agências de marketing, e mais do que duplicamos a lucratividade que os Sams nos proporcionam. A SparkPlace deve utilizar dados sobre cada segmento de clientes para estruturar seus negócios. Isso a ajudará a alinhar seus recursos mais escassos (provavelmente no desenvolvimento de produtos) com seu segmento de clientes mais lucrativo (os Marys). Assim, poderá sempre encontrar formas inovadoras de vender e comercializar o produto existente para outros segmentos.

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