Si quiere motivar a alguien, cállese ya

El hallazgo: Las palabras de aliento no inspiran a las personas a desempeñarse mejor durante el entrenamiento. La investigación: Brandon Irwin pidió a los sujetos de un laboratorio que realizaran dos series de ejercicios abdominales llamados «planchas». Algunas personas hicieron ambas series solas. Otros hicieron el primer set solos y el segundo con una pareja virtual que era experta en tablas y que se proyectaba en una pantalla. La mitad de los socios se quedaron callados y la otra mitad dijeron cosas como «Vamos», «Usted puede hacerlo» y «Lo tiene». Todos los sujetos que tenían pareja hicieron ejercicio durante más tiempo durante la segunda serie que los sujetos que estuvieron solos. Pero los que tenían parejas silenciosas hacían tablas un 33% más, mientras que los que tenían parejas «alentadoras» lo hacían solo un 22% más. El desafío: ¿Que nos insten a hacerlo realmente amortigua nuestro viaje? ¿Deberían los entrenadores de todo tipo detenerlo con toda la motivación? Profesor Irwin, defienda su investigación. Irwin: No lo esperábamos, pero es un resultado muy claro. El estímulo constante no tuvo el efecto deseado de inspirar a los planificadores a mejorar. Sin embargo, tener una pareja que fuera mejor que usted parecía increíblemente motivador (una mejora del 33% en el rendimiento es enorme), siempre y cuando esa persona no intentar para motivarlo. El sargento de instrucción contra el tipo fuerte y silencioso: ¿qué entrenador es más eficaz? La investigación de Irwin sugiere que los autocares silenciosos obtienen mejores resultados. Mejoraron el rendimiento un 33%, mientras que los entrenadores vocales lo mejoraron solo un 22%. Una de las principales razones por las que las parejas superiores son motivadoras es porque las personas quieren compararse favorablemente con las demás. Pero si algo socava su creencia de que una pareja es mejor, piensa que no tiene que esforzarse tanto para lograr una comparación favorable. HBR: ¿Por qué el estímulo llevaría a una mejora menor que la falta de estímulo? ¿La gente pensaba que los socios estaban siendo condescendientes? Una cosa que observamos fue que, al final del estudio, los sujetos que tenían pareja vocal se consideraban iguales a la hora de hacer planchas, a pesar de que había muchas pruebas en contrario. Nuestra teoría es que estos sujetos no se dieron cuenta de que las palabras de aliento estaban dirigidas a ellos; pensaban que las parejas eran alentadoras ellos mismos. Esto les hizo pensar que los socios eran menos capaces. La conclusión para los entrenadores puede ser que los superiores deben hablar directamente de sus informes, es decir, usar sus nombres. Y los directivos que sienten que tienen dificultades tal vez quieran ocultárselo a sus equipos. El rendimiento mejora menos si las personas no se esfuerzan por alcanzar su nivel. ¿Deberían los entrenadores personales dejar de gritar tanto rah-rah? No necesariamente. Nuestros resultados no sugieren realmente que todo estímulo sea malo. Simplemente no parece tan bueno como predicar con un ejemplo silencioso. Hasta que no sepamos más sobre el mecanismo detrás de este efecto atenuante, nuestro consejo es que los entrenadores sean específicos, no solo usen los nombres de las personas, sino que aborden sus necesidades directamente. Este objetivo que utilizó es muy inmediato. Muchos objetivos son a largo plazo o mucho más complejos. ¿Quizás se necesite motivación vocal en esas situaciones? De hecho, seguimos esta investigación con un estudio de personas que pedaleaban en bicicletas estáticas durante cinco sesiones. Usamos una configuración similar: algunas con socios virtuales y otras sin ellas. Sin embargo, en este estudio, todos los socios guardaron silencio. Esta vez los resultados que obtuvimos fueron aún más pronunciados. Los sujetos con pareja duplicaban su tiempo en bicicleta. Sin embargo, el estudio añadió otro elemento: a un grupo se le dijo que formaban parte de un equipo y que habían contribuido a la puntuación del equipo en las cinco sesiones. Los sujetos con compañeros en ese grupo triplicaron su tiempo en bicicleta. ¿Por qué creer que está en un equipo marca tanta diferencia? Lo que creemos es que la sensación de ser indispensable, que resulta del objetivo compartido, hace que se esfuerce más, especialmente cuando sabe que es el eslabón más débil del equipo. El vínculo se hace más fuerte. Estas zapatillas eran desconocidas. Tal vez el estímulo vocal sea motivador si la pareja más hábil es un amigo, un entrenador personal, ¿o un gerente? En algunos casos, lo es. Estar en pareja con un amigo mejora el rendimiento más que tener pareja con un extraño, pero solo cuando piensa que es muy indispensable para el éxito de un grupo y que es el «eslabón débil» del equipo. Cuando simplemente realiza una tarea junto a su amigo, pero no como el eslabón débil del equipo, todavía hay una ganancia de motivación, pero no es diferente de la que obtendría al formar pareja con un extraño. ¿No podemos simplemente reducir los cheques para motivar a la gente y acabar con esto? ¿El dinero debe compensar esto? No. Lo intentamos y las recompensas en dinero para las personas parecen obstaculizar la motivación. En otro estudio, ofrecimos a los sujetos un billete de lotería que les daba la oportunidad de ganar una membresía de 80 dólares en un gimnasio por cada segundo que tuvieran una tabla. Los sujetos que hacían ejercicio con una pareja y tenían este incentivo extrínseco tenían tablas la mitad de tiempo que los que no tenían oportunidad de conseguir billetes de lotería. El incentivo parecía luchar con su motivación intrínseca. Creó objetivos contrapuestos (ayudar al equipo o conseguir una membresía en un gimnasio) y los distrajo de la motivación más poderosa. El ejercicio es un objetivo fácil de medir. Tener éxito en una oficina no siempre está tan claro. ¿Deberían los jefes dejar de animar verbalmente a sus trabajadores? No lo hemos estudiado específicamente. Pero si analiza el trabajo en equipo en un contexto empresarial y también en el contexto de una actividad física, uno de los factores que parecen estar muy relacionados con el rendimiento y que lo predicen es es la cohesión, si las personas de su grupo sienten una sensación de unión. Y sentir que sus esfuerzos son importantes para el éxito de su equipo probablemente forme parte de esa cohesión. Si lo es, creo que algunos de los mismos principios se aplicarían en los negocios. Esa es la dirección en la que voy con esta investigación. ¿Podemos averiguar en qué medida esta sensación de imprescindibilidad puede formar parte de otros tipos de entornos y tareas y luego ajustar la forma en que motivamos en función de las pruebas de que el estímulo constante simplemente no funciona? Parece que tendría que salir del laboratorio y ir al campo para eso. Hemos empezado a hacerlo. Estamos haciendo equipo a personas del mundo real con estos socios virtuales. Aún estamos analizando los resultados. Un colega mío también ha analizado las carreras de relevos en pista y natación, que son entornos naturales para obtener este tipo de datos, ya que puede compararse literalmente con la persona del carril de al lado y tiene un equipo al que no querrá defraudar. Hasta ahora, los resultados coinciden: los eslabones débiles del equipo se desempeñan mejor en los relevos que por sí solos. La entrevista va bien. Siga así. Ya casi terminamos. Puede hacerlo. Tiene esto. Eso suena condescendiente. Debería haber usado mi nombre. Por cierto, las tablas son lo peor. Si tuviera una pareja tranquila a la que se le diera bien hacerlas, podría ser mejor en ellas. Entrevista de Scott Berinato

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