Escapando da armadilha de descontos

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no caso da Kellogg School of Management “Tupelo Medical: Managing Price Erosion”, de Eric T. Anderson, Daniel Abraham, Gus Santaella e Elizabeth L. Anderson. “Lindo”, disse Cora Milano, olhando para os altos pináculos e os arcos góticos do imenso hospital beneficente. Seu colega, Augusto Tolentino, mal parou. Ele estava com pressa para ir à reunião deles e fazer uma observação para Cora. Os dois trabalharam juntos na Bosi e Faora, uma fabricante de dispositivos médicos com sede em São Paulo. Augusto era oficialmente o chefe de operações, mas seu verdadeiro trabalho era como braço direito da empresa diretor presidente, que o apelidou informalmente de “chefe de satisfação do cliente”. Cora era diretora de vendas. Augusto e Cora estavam indo ver Sergio Lins, diretor de compras do hospital Santa Casa de Misericórdia, a algumas centenas de quilômetros da capital brasileira. Como muitos dos grandes clientes da empresa, esse hospital geral financiado filantropicamente tinha como objetivo atender o maior número de pacientes da forma mais econômica possível. Então Sergio era extremamente econômico, sempre optando por pedidos mínimos e negociando incansavelmente por preços baixos. Augusto estava se preparando para a reunião há semanas, porque esperava mudar o relacionamento e mostrar a Cora que a nova estratégia de vendas e preços baseada em soluções que a Bosi e Faora adotou recentemente com grande sucesso em seus hospitais especializados e mais ricos poderia funcionar com todos os tipos de clientes. Augusto viu os descontos como um sumidouro, assim como os que se abriram nas estradas de todo o Brasil durante a estação chuvosa, prendendo carros e seus motoristas. Na verdade, eles ouviram uma reportagem sobre esse incidente mais cedo naquele dia, e Augusto aproveitou a metáfora para convencer Cora. “Esse carro é como nosso negócio”, disse ele. “Durante anos, nossos representantes de vendas deram descontos cada vez maiores para vender mais produtos, e nossos preços e margens caíram constantemente. Toda a empresa caiu na penumbra de preços. E, como você sabe, a meta do diretor presidente é aumentar as margens em 3%. A venda de soluções é a única maneira de fazer isso.” Mas Cora não estava nem um pouco convencida de que uma estratégia de venda de soluções funcionaria para instituições como a que eles estavam prestes a visitar. “Sei que convencemos alguns de nossos hospitais especializados a gastar mais em uma variedade de produtos e serviços — aqueles 'pontos de contato' sobre os quais você adora falar”, disse ela. “Mas os hospitais gerais não têm recursos. Eles não se importam com nossos pontos de contato.” “Cora, com todo o respeito, temos que superar essa atitude se quisermos aumentar as margens.” “Só estou tentando ser realista”, ela respondeu. “Eu falo com essas pessoas mais do que você.” Um mínimo inaceitável A ideia de vender soluções não veio originalmente de Augusto, mas de um cliente: um hospital cardiológico de São Paulo administrado por um médico carismático que tinha um grande interesse no negócio de dispositivos médicos. Há um ano, ele reclamou com seu representante de vendas sobre a falta de engajamento de Bosi e Faora. “Nós somos muito engajado”, respondeu Augusto quando Cora transmitiu a mensagem. “Vamos vender a ele tudo o que ele quiser. Diga a ele que dê um nome ao produto e nós o forneceremos.” Mas o diretor do hospital não estava falando apenas sobre produtos. Ele queria que Bosi e Faora o ajudasse a atender melhor seus pacientes. Ele estava procurando ideias. O representante não tinha nenhum. Nem Cora. Frustrado, o diretor do hospital sugeriu uma coisa do alto de sua cabeça: “Bosi e Faora me vende lindos manguitos de pressão arterial de última geração”, disse ele ao representante. “Você também poderia me vender produtos baratos que eu possa revender para meus pacientes que precisam verificar a pressão arterial todos os dias porque correm o risco de derrames e ataques cardíacos? E você poderia tornar as algemas eletrônicas para que uma enfermeira possa ver os dados e ligar para o paciente se houver algum problema?” O representante de olhos arregalados transmitiu essa ideia às pessoas na sede, como se tivesse descoberto uma tribo que falava uma língua desconhecida. Mas o idioma não era totalmente desconhecido para Augusto. Ele reconheceu que o cliente queria ir além de um relacionamento de vendas puramente transacional — “Eu te pagarei isso se você me der aquilo” — e, em vez disso, colaborar para resolver os problemas dos pacientes. “Durante anos, nossos representantes de vendas deram descontos cada vez maiores para vender mais produtos, e nossos preços e margens caíram constantemente.” A sugestão do médico provocou uma série de mudanças significativas na Bosi e Faora. A empresa já fabricava uma ampla variedade de medidores de pressão arterial automatizados e fáceis de usar, incluindo alguns que eram muito baratos (embora não muito precisos), e vendia sistemas simples de telemetria para monitoramento remoto da pressão arterial. Combinar os dois conceitos acabou sendo bastante simples e, em um ano, Bosi e Faora implementou a ideia do diretor do hospital em pequena escala. Com base nesse sucesso, Augusto propôs que a Bosi e Faora expandisse o número de “pontos de contato” com os clientes, ou seja, oportunidades de ajudar hospitais e outras clínicas médicas a melhorar a saúde dos pacientes. A empresa gradualmente começou a se reposicionar como fornecedora não apenas de produtos, mas também de serviços, como treinamento, e os representantes de vendas se tornaram mais hábeis em sugerir inovações, como materiais informativos de marca conjunta. Ainda assim, a lucratividade não estava melhorando, em parte porque Augusto não ousou estender a abordagem de novas soluções, além dos hospitais especializados da cidade de São Paulo, para os hospitais beneficentes e outros hospitais privados do estado de São Paulo; o último grupo representava mais de 60% dos negócios da empresa. Os fabricantes de dispositivos competiram intensamente pelas vendas para essas instituições, inscrevendo o maior número possível de clientes, usando grandes descontos para afastar a concorrência. Os representantes de vendas da Bosi e Faora, responsáveis pelas negociações de preços, foram recompensados pela quantidade, não pelas margens, e tinham um controle considerável sobre a oferta final. Na verdade, para hospitais que empregavam no máximo 10 médicos, os representantes nem precisavam obter a aprovação da empresa para obter descontos. Como resultado, os preços variaram muito: o preço do principal sistema de monitoramento de pressão arterial montado na parede da Bosi e Faora variou em quase 40% em todo o Brasil. A tendência geral foi de queda e a erosão dos preços levou a um declínio constante nas margens. Recentemente, a empresa tentou estabelecer “preços mínimos aceitáveis”, mas tanto os clientes quanto os representantes de vendas não estavam receptivos aos AMPs e agora os contornavam abertamente. Augusto até abordou a ideia de abandonar alguns dos hospitais pouco lucrativos, mas o diretor presidente disse que não: ele ficou apaixonado pelo sucesso precoce em hospitais especializados, então instruiu Augusto a fazer com que a venda de soluções funcionasse para todos os clientes. Augusto aceitou o desafio. Anos de trabalho pelo ralo? Então aqui estavam eles, prontos para testar o conceito em um hospital geral menos rico. Sergio cumprimentou Augusto e Cora em um pátio que parecia algo saído da Lisboa do século XV. O representante de vendas local da Bosi e Faora, Roberto, estava com ele. Parecendo nervoso, Roberto se aproximou de Cora e sussurrou, apontando para dois homens que estavam falando no celular do outro lado do pátio. Ela olhou para eles e ergueu as sobrancelhas. Augusto ficou perplexo, mas manteve sua atenção em Sergio, que tinha um sorriso assustadoramente caloroso. Em seu consultório, Sergio falou sobriamente sobre a dívida persistente do hospital, a mudança no cenário filantrópico e outros assuntos importantes. Eventualmente, ele mencionou a proposta da empresa, enviada a ele anteriormente, de que o hospital expandisse seu alcance criando uma série de aplicativos de aprendizado para os telefones celulares dos pacientes e uma biblioteca de empréstimos de dispositivos médicos simples que poderiam ser usados em casa. A Bosi e Faora começaria fornecendo um aplicativo e um equipamento voltados para a pré-eclâmpsia. A pesquisa da empresa mostrou que, em hospitais gerais, que atendiam um grande número de mulheres grávidas, essa condição grave e às vezes fatal, sinalizada pela hipertensão, costumava ser detectada tarde demais, se é que era detectada. Os pacientes poderiam emprestar ou alugar um dispositivo de pressão arterial do tipo pulseira, usar o aplicativo para aprender sobre a doença e até mesmo fazer perguntas a especialistas da equipe do hospital. “Muito caro”, disse Sergio bruscamente. “Certamente, depois de todos esses anos no ramo de saúde, você entende minha situação. Olhe ao seu redor. Temos muitos pacientes e recursos insuficientes.” Roberto acenou com a cabeça em concordância. Cora olhou para Augusto, mas permaneceu em silêncio. Claramente, seus colegas não iriam ajudá-lo, então Augusto assumiu o papel de vendedor. Ele explicou apaixonadamente como Bosi e Faora queriam não apenas vender para o hospital, mas também fazer parceria com ele. A proposta da empresa de um pacote de serviços e produtos era ideal para as necessidades do hospital, ele argumentou. “Você está apenas tentando me vender mais... Simplesmente não temos dinheiro suficiente para equipamentos adicionais.” Sergio acenou com a mão com desdém. “Você está apenas tentando me vender mais”, disse ele. “Onde você pensa que está? Isso é o Brasil. Simplesmente não temos dinheiro suficiente para equipamentos adicionais. É por isso que o preço é muito importante.” “Você está colocando o preço acima do valor”, disse Augusto, chocando-se com sua franqueza. Sergio também ficou surpreso, mas Augusto decidiu aumentar a pressão. Ele declarou: “Uma relação comercial deve beneficiar ambas as partes. Se não pudermos trabalhar com você de forma mais ampla para desenvolver soluções para seus pacientes, talvez precisemos reconsiderar nosso relacionamento com você.” Sergio começou a rir. “Seu relacionamento comigo durou 15 anos e por uma razão muito boa. Sou seu principal cliente nessa área, e os outros hospitais me procuram para obter orientação. Eles sabem que tenho um bom relacionamento com sua empresa, e é por causa da minha influência — minha influência pessoal — que muitos deles entraram em contato com Roberto e fizeram pedidos. Sem esse hospital, você perderia muitos de seus clientes aqui. Então você não pode estar falando sério sobre me deixar. “Mas se você está sério”, continuou Sergio, “preciso me desculpar. Como Roberto sabe, os dois homens que estavam no pátio mais cedo são vendedores da sua concorrente mais próxima, a Produtos Médicos. Eles vêm vendendo para nós em um nível baixo há anos, mas estão fazendo um grande esforço para dobrar esse volume. Eles estão falando sobre preços muito interessantes, nos seduzindo com descontos. Eu resisti, é claro, por causa dos meus laços estreitos com Bosi e Faora. Mas agora...” O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org A abordagem correta é focar na criação de valor para os hospitais de baixo custo e sensíveis aos preços. Em vez de vender uma solução pré-especificada, discuta os pontos problemáticos em que a empresa pode ajudar seus clientes. Essa é a verdadeira venda de soluções. Joey Mallari, diretor do escritório de gerenciamento de projetos, Novare Technologies, Filipinas Augusto deve oferecer uma solução que vise minimizar os custos da Santa Casa e maximizar as margens da Bosi e Faora. Por exemplo, ele pode oferecer ao hospital equipamentos reutilizáveis de alta qualidade. Vender com convicção e com um sorriso também não fará mal. Yogesh Adke, estudante de administração, Instituto Indiano de Gestão, Indore A solução que Augusto está propondo pode parecer valiosa à primeira vista, mas talvez o hospital não esteja se concentrando na pré-eclâmpsia. Augusto deve ter uma conversa mais significativa com o cliente para entender melhor suas reais necessidades e chegar a uma solução valiosa pela qual o hospital esteja disposto a pagar. Melanie Gilbert, ex-líder de clientes de software para o governo federal canadense, IBM Canada Bosi e Faora devem primeiro considerar se a influência da Santa Casa na região vale o investimento de tempo. Nesse caso, Augusto pode oferecer a Sergio um acordo exclusivo de descontos de longo prazo que exclua os concorrentes. Shravan Rungta, professor associado de marketing, Instituto N.L. Dalmia de Estudos e Pesquisas de Gestão, Mumbai, Índia A Bosi e Faora deve abandonar a “venda de soluções” para alguns de seus clientes? Os especialistas respondem David Mok is the worldwide director of pricing for DePuy Synthes Spine, a Johnson & Johnson company. Clientes que só pagam preços, como Sergio Lins, podem ser brutais. Mas Bosi e Faora não devem abandonar a venda de soluções, por mais assustador que seja o caminho a seguir. Muitas empresas de dispositivos médicos dos EUA enfrentam batalhas de preços semelhantes. Antigamente, um vendedor simplesmente dizia ao diretor médico que os preços subiriam, digamos, 5% no próximo ano. O médico normalmente não discutia, porque conhecia bem o representante de vendas e confiava nos produtos. Esse tipo de “venda de relacionamento” era rotineiro. Mas o Affordable Care Act e as iniciativas menores de reforma que o precederam deram início à prática de medir custos em relação aos resultados de saúde. Os gerentes de compras se tornaram mais influentes e os diretores médicos agora trabalham com eles de perto na escolha dos suprimentos. Obviamente, Augusto Tolentino deve discernir quem realmente tem autoridade para tomar decisões no hospital que está visitando: Sergio Lins ou o diretor médico. Os gerentes de compras geralmente agem como se tivessem a palavra final, mas os médicos ainda exercem muito poder. Dito isso, o setor de saúde, como qualquer outro, visa minimizar os custos na cadeia de suprimentos. Os diretores médicos não podem mais aprovar aumentos de preços ou encomendar dispositivos caros de que gostem. Os fabricantes de dispositivos se sentem pressionados a manter os preços baixos, e as relações transacionais de vendas se tornaram a norma. A abordagem de soluções discutida neste caso tem muitos outros nomes. Na minha empresa, usamos os termos “preços baseados em valor” ou “planejamento de preços por conta-chave”, que enfatizam o valor que agregamos aos clientes. Nossos representantes de vendas, em particular, devem identificar a proposta de valor em uma conta específica e saber exatamente por que cada cliente quer comprar de nós. Para algumas de nossas contas mais importantes, estabelecemos equipes multifuncionais — equipe de preços e marketing, bem como especialistas técnicos — encarregadas de identificar e atender às maiores necessidades de cada cliente. Isso não é algo que você faz no último minuto antes de uma ligação de vendas. É preciso estrutura e planejamento. A longo prazo, sua estratégia de venda de valor o ajudará a sair do buraco que só exige preços. Digamos que a análise da equipe mostre que a principal preocupação do cliente é perder dinheiro. Nosso primeiro passo pode ser ajudar os executivos da instituição a entender seus custos (descobrimos que muitos não têm certeza de onde o dinheiro está sendo gasto). Podemos ajudá-los a implementar custos baseados em atividades para que possam se concentrar diretamente na redução do custo de cuidar dos pacientes. Os representantes de vendas ainda interagem diretamente com o cliente, é claro, mas o trabalho das equipes multifuncionais os ajuda a fazer seu trabalho melhor. Como Augusto aprendeu, alguns clientes não se importam com sua solução ou com seu valor, apenas com o preço. É quando você pensa em compensações. Se, digamos, você conceder a um hospital um grande desconto para evitar a perda de seus negócios de $500.000, você pode acabar gastando $2 milhões a mais quando outros clientes descobrirem (e eles vai—os consultores são hábeis em descobrir discrepâncias de preços). Então, em vez disso, você oferece ao cliente produtos que se encaixam em sua faixa de preço. Em outras palavras, não tente vender seus Cadillacs para um comprador em busca de descontos. Mas nunca perca de vista sua estratégia de venda de valor. A longo prazo, isso permitirá que você ajude seus clientes a atender seus pacientes, a melhorar suas margens e a sair da escassez de preços. Dr. Nandakumar Jairam, is the chairman and group medical director of Columbia Asia Hospitals in India. Eu certamente entendo por que um hospital seria cético em relação à estratégia de venda de soluções da Bosi e Faora, já que a empresa não parece estar apoiando suas recomendações com provas científicas. Antes de planejar a disseminação de monitores baratos de pressão arterial para uso doméstico, um fabricante de dispositivos médicos deve estudar se os pacientes provavelmente participarão desse programa, quanto treinamento da equipe médica e de apoio seria necessário e se a nova prática melhoraria os resultados de saúde. Antes de comercializar o dispositivo, a empresa deve realizar estudos-piloto, por conta própria ou em parceria com pesquisadores acadêmicos, que configurem o processo de transmissão de dados e monitorem o progresso. Os estudos devem ser publicados para que todos possam ver. Hospitais sem dinheiro, como a Santa Casa de Misericórdia, têm o direito de ver provas de eficácia e custo-benefício antes de se comprometerem com uma nova “solução”. Se faltarem evidências concretas, o hospital deve se opor ao plano. O preço simplesmente não é a questão primordial. Mas Sergio Lins não parece compartilhar minhas reservas sobre a falta de evidências para a proposta de Bosi e Faora. Para ele, tudo gira em torno do preço. É verdade que o custo do equipamento é uma consideração crucial, especialmente nas economias em desenvolvimento. Em muitos países, hospitais e consultórios médicos são severamente limitados por fluxos de receita limitados, sejam eles provenientes de seguros privados ou governamentais ou, como em muitas partes da Índia, dos bolsos dos próprios pacientes. Os melhores hospitais indianos tiveram tanto sucesso em reduzir os custos que, embora seu nível de atendimento seja comparável ao das instituições do mundo desenvolvido, eles podem oferecer taxas radicalmente mais baixas. Por exemplo, um procedimento de revascularização miocárdica que pode custar $50.000 nos Estados Unidos pode ser realizado por um décimo desse preço na Índia. A empresa de dispositivos médicos deve respaldar suas recomendações com pesquisas científicas. No entanto, os melhores hospitais da Índia geralmente estão muito dispostos a trabalhar com fabricantes de dispositivos médicos para implementar uma solução como a proposta por Bosi e Faora. Os exemplos são abundantes. Pacientes com diabetes, por exemplo, agora podem receber lembretes automáticos para verificar o açúcar no sangue e enviar os resultados para um hospital por telefone ou pela internet. A tecnologia é fornecida por um fabricante de dispositivos, que também oferece treinamento e educação contínua para pacientes e para o hospital. Outro fabricante começou a trabalhar com uma empresa financeira para oferecer aos pacientes a oportunidade de pagar seus stents cardíacos em pequenas parcelas mensais. Programas como esses não apenas oferecem aos fabricantes de dispositivos a chance de expandir seus negócios e melhorar suas margens, mas também permitem que os hospitais ofereçam serviços que não podem fornecer sozinhos. Muitos hospitais aceitam essas soluções, desde que tenham sido testadas cientificamente. Se a Bosi e Faora quiser seguir sua nova estratégia, deve começar a apoiá-la com pesquisas sólidas. Essa é uma solução que todos podem adotar.

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