Innovar en aras del valor compartido

Desde su lanzamiento, en 2005, las semillas de canola y girasol Nexera, que se utilizan para fabricar aceites de cocina, se han convertido en una de las líneas de productos más vendidas de Dow Chemical. Las semillas y los aceites ofrecen muchas ventajas: las semillas producen más del doble de aceite por hectárea que la soja, lo que las convierte en un cultivo atractivo para los agricultores. La vida útil más larga de los aceites y los «fritos» reducen los costes operativos de los fabricantes de alimentos y las empresas de servicios de alimentos. Y, por último, pero no por ello menos importante, los aceites tienen niveles más bajos de grasas saturadas que los productos de la competencia y no contienen grasas trans. El avance del Dow muestra lo mejor del mundo: innovar para satisfacer las necesidades de la sociedad y crear una empresa rentable. En «Crear valor compartido» (HBR de enero a febrero de 2011), nuestros colegas de FSG Michael Porter y Mark Kramer sostienen que lograr esos dos objetivos representa la próxima frontera competitiva para las empresas. Los líderes empresariales se han dado cuenta de ese hecho. Se dan cuenta de que los problemas sociales representan tanto enormes restricciones para sus operaciones como enormes oportunidades de crecimiento. Pero muchos se esfuerzan por implementar el concepto de valor compartido. Para ayudarlos, hemos estudiado a más de 30 empresas que, como Dow, innovan para crear modelos escalables que ofrezcan prestaciones sociales y valor empresarial (consulte la exposición «Quién está creando valor compartido»). Hemos descubierto que estas empresas se basan constantemente en cinco elementos que se refuerzan mutuamente, cuya forma y equilibrio óptimos dependen de la cultura, el contexto y la estrategia de la empresa. Quién está creando valor compartido Dow Chemical Eliminó 600 millones de kg de grasas trans y grasas saturadas de la dieta estadounidense y creó un importante negocio con sus semillas de girasol y canola Nexera Nestlé Ayudó a millones de familias desnutridas en la India y otros países proporcionándoles especias baratas reforzadas con micronutrientes, que son un negocio rentable y de rápido crecimiento Novartis Proporcionó medicamentos y servicios de salud esenciales a 42 millones de personas en 33 000 pueblos rurales de la India a través de un modelo de empresa social que se hizo rentable después de 31 meses Marte Catalizó una coalición intersectorial para transformar las granjas y las comunidades circundantes en Costa de Marfil con el objetivo de evitar la inminente escasez de cacao Intel Ha formado a más de 10 millones de profesores en el uso de la tecnología para mejorar los resultados educativos y convertir la educación en un negocio rentable para la empresa Becton Dickinson Protegió a millones de trabajadores de la salud mediante la creación de sistemas de inyección sin aguja, que ahora representan un negocio de 2000 millones de dólares para BD y representan el 25% de los ingresos de la empresa Vodafone Amplió los servicios de banca móvil a 14 millones de personas en África Oriental a través de M-Pesa, una de las ofertas más importantes de la empresa Fuente: FSG Research Nota: Nestlé, Mars, Intel y Becton Dickinson (BD) son clientes de FSG. Novartis ha apoyado financieramente la investigación de FSG. Incrustar un propósito social Los líderes de las empresas que están haciendo avances significativos en la creación de empresas sociales a gran escala consideran resolver los principales problemas sociales de manera rentable para ser a, si no el, razón de ser. Las compañías alimentarias como Nestlé, Unilever y Danone se están reposicionando como empresas de nutrición y salud. Los fabricantes de automóviles como Nissan y Toyota están redefiniendo su propósito para ofrecer movilidad con bajas emisiones. Y las firmas de tecnología y telecomunicaciones como IBM, Intel y Verizon han hecho de mejorar la educación y la atención médica y hacer que las ciudades sean más habitables sus misiones principales. (Muchas de las empresas analizadas en este artículo son clientes de FSG o han apoyado financieramente la investigación de FSG). Crear valor compartido implica incorporar una misión social en la cultura empresarial y canalizar los recursos hacia el desarrollo de innovaciones que puedan ayudar a resolver los problemas sociales. En algunos casos, se trata de volver a hacer hincapié en la misión social fundacional de una empresa. Eso es lo que hizo Franck Riboud, el CEO de Danone, en 2000, cuando se dio cuenta de que la empresa se había alejado de sus orígenes como fabricante de alimentos saludables. Reconociendo que las partes interesadas estaban cada vez más preocupadas por la nutrición, hizo hincapié en cuatro temas (la innovación, las personas, la naturaleza y «Danone para todos»); vendió las unidades de cerveza, carne y queso de Danone; se centró en otros productos lácteos y agua; y adquirió negocios de alimentos para bebés y nutrición médica. En otros casos, un líder puede basarse en un legado diferente para dirigir la organización hacia un propósito social. El lanzamiento de semillas de canola y girasol por parte del Dow no surgió por casualidad de una iniciativa de I+D deshonesta. Proviene de la combinación de una sólida tradición de innovación y el reconocimiento por parte de los líderes de que muchos problemas sociales globales representan desafíos tecnológicos y oportunidades de mercado. Lo que siguió fue el programa Breakthroughs to World Challenges, un intento de que las unidades de negocio propongan soluciones a una serie de problemas globales relacionados con los Objetivos de Desarrollo del Milenio de la ONU. De vez en cuando, el propósito surge dentro de las organizaciones, cuando los gerentes detectan y luego defienden las oportunidades de innovación social. En 1988, un equipo de Becton Dickinson desarrolló la primera jeringa del mundo diseñada para proteger a los trabajadores de la salud de las lesiones por pinchazos con agujas, que transmiten el VIH y otras infecciones. Impulsada por su éxito, BD dedicó sus recursos a impulsar nuevas innovaciones en este área. Hoy en día, los sistemas de inyección sin aguja son un negocio de 2000 millones de dólares para BD y representan el 25% de los ingresos de la empresa. Convertir la búsqueda de oportunidades de valor compartido en una actividad normal requiere definir un propósito social claro, darlo a conocer interna y externamente e integrarlo en los procesos principales, como la planificación estratégica y la presupuestación. Esto establece una cultura que da rienda suelta a lo mejor de los empleados y ayuda a movilizar a los socios externos que tienen objetivos similares. Para reforzar el propósito social de la empresa, los líderes deben describir y cuantificar sin descanso las amenazas y oportunidades empresariales inherentes a los desafíos globales. Peter Brabeck-Letmathe, presidente de Nestlé, pasó dos décadas insistiendo interna y externamente en el profundo vínculo entre las perspectivas a largo plazo de la empresa y la salud de las comunidades agrícolas rurales (la fuente de muchos productos básicos utilizados en los productos de la empresa), los recursos hídricos (esenciales para mantener la seguridad alimentaria mundial) y los consumidores. Hoy se espera que todos los directores nacionales elaboren un plan de negocios que genere avances en esos temas, así como beneficios para los accionistas. El presidente de Nestlé dedicó dos décadas a reforzar el vínculo entre las perspectivas empresariales a largo plazo y la salud de las comunidades agrícolas. Definir la necesidad social Muchas empresas reconocen la importancia de obtener información sobre las necesidades que buscan abordar, pero otras profundizan para entender las condiciones sociales subyacentes y la mejor manera de cambiarlas. Llevan a cabo una investigación exhaustiva para desarrollar una visión integral del problema, las personas afectadas y su número, las barreras al progreso, las opciones para impulsar el cambio y las partes que pueden ayudar. Este conocimiento proporciona la base para anticipar las necesidades de recursos, desarrollar el modelo de negocio e identificar las capacidades de ejecución necesarias dentro y fuera de la empresa. Pensemos en el enfoque de Nestlé en la malnutrición. Antes de que la empresa lanzara Maggi Masala-ae-Magic, un producto de especias reforzado con micronutrientes con un precio de tres rupias para los consumidores de bajos ingresos de la India, los investigadores de la empresa estudiaron la situación nutricional y las deficiencias de micronutrientes más frecuentes en el país. Descubrieron que el 70 por ciento de los niños menores de tres años y el 57 por ciento de las mujeres padecían anemia. Luego visitaron 1500 hogares pobres para entender las costumbres y dietas culinarias, y se dieron cuenta de que las especias, el producto más utilizado, ofrecían un medio óptimo para ocultar el mal sabor de micronutrientes cruciales: el hierro, el yodo y la vitamina A. Tras un intenso período de desarrollo y mejora de las líneas de fabricación, Nestlé lanzó el producto. En solo tres años, la empresa vendió 138 millones de porciones de Masala-ae-Magic, utilizando los canales de distribución sin fines de lucro existentes y nuevos para llegar a las zonas más remotas y afectadas de la India. Como ocurrió con Nestlé, una necesidad claramente definida permite a las empresas diseñar la escala en el modelo de negocio desde el principio, porque entienden a cuántas personas les afecta el problema que buscan abordar y las cuestiones económicas y de otro tipo que implica resolverlo, por ejemplo, las restricciones de precios de un paquete de especias destinado a las zonas rurales y las innovaciones de entrega necesarias para llegar a los clientes objetivo. Si una empresa no dedica tiempo y recursos a desarrollar una comprensión profunda de un problema social, corre el riesgo de buscar soluciones ineficaces. Marte, por ejemplo, ha relacionado durante mucho tiempo las terribles condiciones de las comunidades cacaoteras de África Occidental con el colapso de las cosechas de cacao y la inminente escasez mundial. Durante años, la empresa financió numerosos proyectos comunitarios, la construcción de escuelas y la formación de granjeros. Pero gracias a la investigación y al compromiso con las partes interesadas intersectoriales, Mars comprendió que estas inversiones por sí solas no resolverían los desafíos de desarrollo de la región. Se necesitaba un esfuerzo colectivo para reformar todo el sector del cacao. En Costa de Marfil, la empresa se ha comprometido a trabajar con el gobierno, los socios industriales y las ONG durante 10 años para abordar el problema a gran escala. En el centro del esfuerzo está la adopción de las innovaciones desarrolladas por los científicos y agrónomos de Mars: el primer injerto de clones de cacao de calidad superior en África occidental (que devuelve a los árboles viejos su plena producción en cuatro años) y una red de granjas de demostración conectadas con «médicos del cacao» emprendedores que imparten formación, servicios de injerto y fertilizantes a los agricultores. Al adaptar esas innovaciones a las circunstancias locales, Mars y sus socios crearon un modelo escalable. Medir el valor compartido Las empresas que buscan ofrecer prestaciones sociales y empresariales escalables tienen que poder supervisar su progreso. Aún no existe un sistema universal para hacer esto. El Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad está intentando crear normas basadas en la industria que permitan a los inversores y otras partes interesadas comparar los impactos ambientales y sociales de las empresas, pero queda por ver si esos estándares también pueden vincularse a la creación de valor. El Consejo Internacional de Informes Integrados está desarrollando un marco común para la presentación de informes integrados sobre el desempeño financiero, medioambiental, social y de gobierno. Pero también sigue siendo en gran medida un trabajo en curso. Mientras tanto, las empresas pueden utilizar un proceso sencillo que derivamos del estudio de más de una docena de grandes empresas, entre ellas Alcoa, Coca-Cola, Intel, Hoteles InterContinental, Nestlé, Verizon, y Novo Nordisk. Implica los tres pasos que se indican a continuación. Para ilustrarlos, describimos cómo Coca-Cola mide su iniciativa Coletivo en Brasil, que tiene el doble objetivo de aumentar la empleabilidad de los jóvenes y adultos jóvenes con bajos ingresos y aumentar las ventas mediante el fortalecimiento de los canales de distribución de la empresa y el aumento del conocimiento de la marca. Estime el valor empresarial y social. Este paso implica anticipar cómo un grado de cambio en una condición social impulsará las ganancias, ya sea mediante el aumento de las ventas o la reducción de los costes, y vincular esos beneficios a los recursos necesarios para lograrlos. Es un proceso iterativo que tiene en cuenta cuánto cambio social se necesita para generar valor empresarial, las estrategias para lograr ese cambio y la posibilidad de lograr que otros inviertan en la iniciativa. En 2008, Coca-Cola Brasil dedicó seis meses a defender su iniciativa Coletivo. El plan de negocios preveía trabajar con las ONG locales para crear programas que formaran a los jóvenes durante dos meses en venta minorista, desarrollo empresarial y emprendimiento, y luego asociarlos con minoristas locales para abordar proyectos de mejora específicos. La premisa era que, además de aumentar las habilidades de los jóvenes y darles experiencia práctica, el programa mejoraría significativamente las operaciones de los minoristas en áreas como el almacenamiento, las promociones, la comercialización y los precios, lo que aumentaría las ventas de productos de Coca-Cola, especialmente en el segmento emergente de clase media baja. Coca-Cola anticipó que el aumento de las ventas en los canales minoristas más sólidos y el reconocimiento de la marca en las comunidades objetivo superarían con creces las inversiones necesarias para lograr un cambio mensurable en las habilidades y la empleabilidad de los jóvenes en el sector minorista. El riguroso plan de negocios convenció a la dirección de Coca-Cola Brasil de dar luz verde a las primeras iniciativas piloto. Se lanzaron en 2009. Establecer medidas intermedias y hacer un seguimiento del progreso. El plan de negocios se puede utilizar como hoja de ruta para supervisar el progreso de la iniciativa en la consecución de los beneficios sociales y empresariales previstos. El objetivo es validar (o invalidar) la relación prevista entre los resultados sociales y empresariales, ver qué enfoques funcionan y qué no y refinar la iniciativa en consecuencia. Pero dado que los beneficios pueden tardar en materializarse, es posible que una empresa tenga que instalar métricas para supervisar el progreso intermedio, como hizo Coca-Cola. Tan pronto como el Coletivo se puso en marcha, la empresa pidió a sus ONG asociadas que hicieran un seguimiento del número de jóvenes y minoristas participantes y del desempeño de los minoristas. Al comparar esos resultados intermedios entre las regiones, podría identificar y difundir los mejores enfoques. Por ejemplo, revisó el programa de formación para hacer hincapié en las habilidades sociales, incluidos el liderazgo y la confianza en sí mismo, en lugar de únicamente en las habilidades técnicas de comercialización. Evalúe el valor compartido producido. Medir los beneficios sociales y empresariales finales ayuda a las empresas a expandirse a nuevas áreas y a justificar inversiones adicionales. Coca-Cola Brasil utiliza cuatro medidas para evaluar el impacto del Coletivo: el número de jóvenes y adultos jóvenes que encuentran trabajo, la mejora de la autoestima de los participantes (una firma de investigación externa los entrevista), el aumento de las ventas y el mayor conocimiento de la marca en las comunidades objetivo. Desde su lanzamiento, la iniciativa ha formado a más de 50 000 jóvenes en la venta minorista, las operaciones comerciales y los conceptos básicos de emprendimiento. Aproximadamente el 30% ha conseguido su primer trabajo en Coca-Cola o en uno de sus socios minoristas (pequeñas tiendas y grandes empresas como McDonald's y Walmart). Y más del 10% ha creado sus propios negocios con el apoyo de microcréditos de la empresa. Al hacer un seguimiento de las ventas, los márgenes de beneficio y las inversiones, Coca-Cola determinó que invertir en una iniciativa comunitaria del Coletivo es rentable en solo dos años. Los resultados han alentado a la empresa a ampliar el programa a más de 150 comunidades de bajos ingresos en todo Brasil. Crear la estructura de innovación óptima Todo el mundo sabe que el riesgo de los nuevos proyectos y el grado en que se alejan o amenazan los negocios establecidos de una empresa deben tenerse en cuenta a la hora de decidir cuestiones de financiación, gobierno, sistemas de gestión y ubicación. Lo mismo se aplica a las iniciativas de valor compartido. Las opciones para estructurar las iniciativas incluyen las siguientes: Intégrese con un negocio tradicional. Una empresa principal debe desarrollar y lanzar la iniciativa si la empresa ya tiene un propósito social claro, entiende a fondo los problemas sociales específicos, posee las competencias para resolverlos y puede presentar argumentos comerciales sólidos para la empresa social (incluida la probabilidad de que cumpla o se acerque a alcanzar los objetivos de ROI normales de la empresa). Esos criterios llevaron a la finlandesa Kemira a adoptar este modelo en 2008, cuando el diversificado productor de productos químicos decidió aprovechar su experiencia en la química del agua para abordar el desafío de hacer que las industrias con uso intensivo de agua fueran más eficientes en el uso del agua y la energía. La empresa reestructuró su organización de I+D y forjó alianzas con universidades e instituciones de investigación, agencias gubernamentales, otras empresas y clientes para entender mejor las necesidades de los clientes y generar y perseguir ideas para nuevas soluciones de tratamiento del agua. Las propuestas que obtuvieron el visto bueno las llevaron a cabo las principales funciones empresariales de Kemira y se gestionaron con los procesos comerciales normales de la empresa. Cree una unidad semiautónoma. Cuando una nueva empresa social cumple con todos los criterios descritos anteriormente, pero no es probable que cumpla con los requisitos financieros normales de la empresa (por ejemplo, puede que tarde más en ser rentable de manera sólida), debe protegerse de las empresas establecidas. Novartis adoptó este enfoque en 2006, cuando fundó Arogya Parivar («familia sana» en hindi) para tratar de llegar a millones de personas en los mercados pobres y emergentes que no podían pagar ni tener acceso a la atención médica. Empezando por las zonas rurales de la India, la empresa seleccionó de su cartera medicamentos en 11 áreas de enfermedad. Luego ideó un plan para hacer que esos medicamentos fueran más asequibles (por ejemplo, ofreciendo paquetes más pequeños con menos pastillas), estableció una red de distribuidores locales para garantizar la fiabilidad de los suministros y contrató a cientos de educadores locales para que enseñaran a las personas cómo mejorar su salud y derivarlos al médico para recibir tratamiento. Dadas las grandes inversiones que se requerían y los bajos precios que se podían cobrar, la empresa estimó que el negocio tardaría más en alcanzar el punto de equilibrio de lo que Novartis exige normalmente a las nuevas empresas y que sus márgenes de beneficio finales serían inferiores a los esperados de otras empresas. Por esas razones, Novartis incluyó a Arogya Parivar en su grupo empresarial social, que opera con fondos iniciales de la empresa y tiene su propio equipo de gestión y procesos. La empresa pasó a ser rentable después de 31 meses, más rápido de lo previsto. Ahora presta servicios a 42 millones de personas en 33 000 pueblos rurales de la India y la empresa lo está desplegando en Indonesia, Kenia y Vietnam. Obtenga apoyo filantrópico o gubernamental. Cuando una empresa ve la oportunidad de abordar las necesidades sociales, pero el camino hacia la rentabilidad no está claro, la financiación filantrópica o gubernamental puede ayudar a poner a prueba las aguas. Este apoyo permite a los campeones internos correr riesgos sin poner en peligro sus carreras u otras perspectivas empresariales. En un principio, la empresa social debería estar protegida del resto de la organización. Pero una vez que encuentre un modelo de negocio viable y demuestre que puede tener éxito, podrá integrarse gradualmente en un negocio establecido. El servicio de banca móvil M-Pesa de Vodafone comenzó así. Un miembro del equipo de asuntos externos de la empresa pensó que la tecnología móvil podía dar a las personas de los países menos desarrollados acceso a los servicios financieros, pero otros miembros de la empresa se mostraron escépticos y se opusieron a invertir en este concepto. Así que Vodafone obtuvo una beca del Departamento de Desarrollo Internacional del Gobierno británico para cubrir la investigación y el desarrollo iniciales y superar el escepticismo interno. La empresa, que se mantuvo separada de otros negocios de Vodafone, dedicó dos años a realizar experimentos de mercado. Una vez que M-Pesa demostró su viabilidad comercial, las unidades locales de una empresa establecida financiaron su expansión. Hoy en día, M-Pesa (o M-Paisa, como se llama en algunos países) está gestionada por las filiales nacionales de Vodafone y es una de las ofertas más importantes de la empresa: representó el 18% de los ingresos de Safaricom, la filial keniana de Vodafone, en la que Vodafone tiene una participación minoritaria. La experiencia animó a Vodafone a unirse a organizaciones filantrópicas y agencias gubernamentales para experimentar en otras áreas, como los servicios de información agrícola y las aplicaciones para supervisar y gestionar de forma remota el consumo de energía de los hogares. Financiar a emprendedores externos. Si una empresa carece de la experiencia necesaria para desarrollar una comprensión profunda y una solución rentable a un problema social de interés, puede financiar a emprendedores independientes para que aborden el desafío. La empresa puede entonces aprender de sus esfuerzos y adquirir sus soluciones. Boehringer Ingelheim ha tomado esta ruta. A través de su programa Making More Health, la compañía farmacéutica ha financiado los esfuerzos de emprendedores sociales para revolucionar el acceso a la atención primaria de salud en 32 países de bajos ingresos. La empresa utiliza ahora los conocimientos que ha adquirido de estas experiencias para considerar sus enfoques tanto de la responsabilidad social corporativa como de la generación de valor empresarial. Para ayudar a combatir la mortalidad infantil en la India, GE se asoció con Embrace, una empresa social que había creado una incubadora de 200 dólares, más adecuada que el modelo de 2000 dólares de GE. Algunas de las iniciativas que GE ha emprendido como parte de su programa Healthymagination para desarrollar productos asequibles que aborden problemas de salud graves también han implicado alianzas con empresas sociales. Un problema que GE decidió abordar fue la alta mortalidad infantil en la India, que se debe en parte a la falta de incubadoras para bebés prematuros. Los ingenieros de I+D de GE dedicaron meses a reinventar su incubadora y a reducir drásticamente sus costes, pero calcularon que GE tendría que seguir cobrando 2000 dólares por el producto, demasiado para los hospitales y clínicas de la India. GE se enteró entonces de Embrace, una empresa social que había creado una incubadora de 200 dólares que podía mantener al bebé caliente hasta seis horas combinando un saco de dormir con almohadillas que podían calentarse en agua. GE se asoció con Embrace para distribuir el producto en la India. Creación conjunta con partes interesadas externas Implicar profundamente a las partes interesadas en la identificación de todas las dimensiones de un problema y en el diseño e implementación de las soluciones, o cocreación—es un enfoque que se ha ido extendiendo por todo el mundo empresarial (véase «Construir la empresa cocreativa», HBR, octubre de 2010, y «La resolución de problemas impulsada por la comunidad», HBR (abril de 2013). Los innovadores sociales eficaces de las empresas que estudiamos estaban tomando el mismo camino. Contrataron deliberadamente a partes interesadas externas en sus esfuerzos por entender las necesidades sociales a las que se dirigían y ejecutar sus estrategias. Estas son las dos prácticas que siguieron: Reclutar a una amplia gama de partes interesadas. Estas partes interesadas pueden incluir gobiernos, fundaciones, universidades, ONG y otras empresas. Las firmas que estudiamos financiaron la investigación de las partes interesadas, persuadieron a sus líderes para que actuaran como asesores o consultores y contrataron a personas con experiencia tanto en el sector empresarial como social para dirigir los programas. Además, fueron sinceros con las partes interesadas sobre el objetivo de crear valor empresarial y social. Una máquina Hewlett-Packard que puede escanear, imprimir y transmitir datos de forma rápida y sencilla a través de redes móviles surgió de la colaboración entre varias unidades de HP, la Iniciativa Clinton de Acceso a la Salud y el Ministerio de Salud de Kenia para acelerar el diagnóstico y el tratamiento de los niños pequeños con el VIH en Kenia. HP había estado trabajando para desarrollar y crear una infraestructura de TI que permitiera a los laboratorios nacionales de referencia recibir, procesar y enviar los datos de las pruebas del VIH de forma fiable y eficiente. A medida que el proyecto avanzaba, se hizo evidente la necesidad de integrar mejor los registros en papel en el sistema digital. (La mayoría de la información médica está en papel, en algunos casos, por mandato del gobierno). HP estima que la demanda de la máquina solo en el sector de la salud pública de los países en desarrollo asciende a 1,5 millones de unidades. Se están estudiando otras aplicaciones, por ejemplo, en la educación. Del mismo modo, Mars movilizó a dos docenas de organizaciones (agencias gubernamentales y de desarrollo internacional, ONG, universidades y empresas multinacionales) en su labor por reformar el cultivo del cacao en Costa de Marfil. Está financiando la investigación para desarrollar material vegetal de mayor rendimiento y resistente a las enfermedades en el Centro Nacional de Investigación Agrícola del país y en varias universidades internacionales. Consiguió la experiencia del Centro Agroforestal Mundial para ofrecer esas innovaciones a los agricultores y contrató a expertos del Banco Mundial para dirigir la iniciativa. Durante todo el proceso, la empresa no ha dejado de vincular su interés por aumentar la producción de cacao y los suministros mundiales con las perspectivas del gobierno de aumentar los ingresos fiscales por la cosecha y, lo que es más importante, las posibles ganancias de los agricultores al triplicar los rendimientos de sus parcelas de cacao. Aproveche las capacidades de los demás. Las empresas que estudiamos recurrieron a los socios para su capacidad de entrega. Nestlé, por ejemplo, descubrió que la Fundación Drishtee, que se esfuerza por fomentar el desarrollo social y económico de las comunidades de las zonas rurales de la India mediante el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, había establecido un sistema de distribución para abastecer a las tiendas minoristas remotas de Uttar Pradesh, una de las regiones más afectadas por las deficiencias de micronutrientes. En lugar de reinventar la rueda, contrató a Drishtee para que le ayudara a distribuir sus especias mágicas Masala-ae. La unidad Arogya Parivar de Novartis reconoció que la falta de financiación en las zonas rurales impidió que los médicos y los farmacéuticos compraran equipos de diagnóstico y almacenaran los medicamentos esenciales. Como Novartis no consideraba que la financiación fuera una competencia principal, su equipo decidió asociarse con una empresa de microfinanciación local. Para crear valor social y empresarial, los cinco ingredientes (el propósito social, una necesidad definida, la medición, la estructura de innovación adecuada y la cocreación) son esenciales. De hecho, se refuerzan mutuamente. El propósito social ayuda a la empresa a identificar las necesidades que querría abordar, pero también ocurre lo contrario: a medida que la empresa comprenda los problemas sociales con más profundidad, el compromiso de los empleados con su propósito social aumentará. Un propósito social profundamente arraigado también es importante para la cocreación, ya que forma la base de relaciones de confianza. Comprender las necesidades particulares de una región ayuda a definir qué se puede mejorar y en qué medida, y el valor de ese cambio para la empresa. El grado en que el potencial de valor compartido puede anticiparse y alinearse con los criterios financieros de la empresa determina la estructura de innovación óptima para la empresa social. Y los requisitos para ofrecer valor empresarial y social, a su vez, establecen qué capacidades se necesitan de los nuevos empleados o socios externos. Muchas empresas líderes están consiguiendo crear valor compartido mediante la aplicación consciente de los cinco ingredientes. Los caminos específicos que están tomando pueden ser diferentes, pero todos pueden conducir al progreso social y a una empresa más fuerte y rentable.

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